劉 歡

山西華治勘測(cè)工程技術(shù)有限公司

以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的企業(yè)內(nèi)部控制體系研究

劉 歡

山西華治勘測(cè)工程技術(shù)有限公司

文章從什么是以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)部控制入手，通過(guò)實(shí)例分析并結(jié)合電力企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別類(lèi)別對(duì)電力企業(yè)建立以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制的必要性做了詳細(xì)的介紹，接著對(duì)電力企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀做了闡述，通過(guò)分析，并結(jié)合自身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)理論知識(shí)，對(duì)電力企業(yè)以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)部控制措施進(jìn)行了探討。

風(fēng)險(xiǎn)管理；風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別；部控制

一、建立以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)部控制

要構(gòu)建以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)部控制，首先就要明白風(fēng)險(xiǎn)的含義。對(duì)于企業(yè)而言，風(fēng)險(xiǎn)就是指在某一特定環(huán)境下的某一特定時(shí)間段會(huì)對(duì)企業(yè)的利益造成不利影響的可能性。這種可能性的來(lái)源可以是企業(yè)的外部，包括社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)際環(huán)境、法律制度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商和客戶，也可能來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)、人員、財(cái)務(wù)和管理。無(wú)論這種可能性來(lái)源于企業(yè)的內(nèi)部還是外部，都可能對(duì)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)負(fù)面的影響。

很多企業(yè)的所有者和管理者認(rèn)為，企業(yè)建立了一整套全面的管理制度，大到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，小到文具的領(lǐng)用，覆蓋公司的各個(gè)層面，這些管理制度的貫徹和執(zhí)行就是企業(yè)的內(nèi)部控制。但實(shí)際上企業(yè)的資源是有限的，如果企業(yè)將所有的管理制度都制作得詳盡細(xì)致，雖然表面上會(huì)將企業(yè)控制得很好，但是實(shí)際上這樣做不僅會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的管理資源，而且很可能會(huì)忽視企業(yè)面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)。因此企業(yè)要做好內(nèi)部控制就一定要充分考慮成本效益原則，引入風(fēng)險(xiǎn)分析體系，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的重要性水平進(jìn)行分析，針對(duì)不同重要性水平的風(fēng)險(xiǎn)采取不同的控制活動(dòng)。

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制就是以風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估為基礎(chǔ)，繼而建立和實(shí)施內(nèi)部控制的過(guò)程，以降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制要求企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者將企業(yè)的主要精力放在應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)上，而不是關(guān)注企業(yè)管理的所有細(xì)節(jié)。

二、為什么要建立以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)部控制體系

在討論為什么要建立風(fēng)險(xiǎn)管理為核心內(nèi)部控制體系前，我們先來(lái)看兩個(gè)小案例。

巴林銀行事件

英國(guó)巴林銀行曾是全球最早的商業(yè)銀行之一。但是1992年到1994年期間，其新加坡分行的一位期貨交易員在對(duì)沖交易中形成了巨額的虧損。但是由于這位交易員同時(shí)是巴林銀行新加坡分行的結(jié)算員，這使他有機(jī)會(huì)偽造相關(guān)財(cái)務(wù)文件隱瞞了交易損失。同時(shí)巴林銀行的高層不重視財(cái)務(wù)報(bào)告，連續(xù)幾年時(shí)間都沒(méi)有發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債表中的損失記錄，最終導(dǎo)致這家擁有超過(guò)200年歷史的銀行于1995年被收購(gòu)。

通過(guò)這個(gè)小案例我們可以發(fā)現(xiàn)為什么要在企業(yè)中建立風(fēng)險(xiǎn)管理為核心內(nèi)部控制體系：

第一、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有著至關(guān)重要的作用。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終處于一個(gè)面臨各種威脅的外部環(huán)境中，這個(gè)外部環(huán)境包括：市場(chǎng)、法律、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、客戶等，任何一個(gè)外部環(huán)境因素的變化都有可能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此企業(yè)不僅要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估和控制，還應(yīng)該提高公司上下特別是公司高層管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。使公司上下員工都能積極主動(dòng)地為公司識(shí)別面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)真地思考自身負(fù)責(zé)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)和可能產(chǎn)生的后果，并上傳下達(dá)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，引起相關(guān)人員的注意和重視。在企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)面前，任何疏忽大意都有可能導(dǎo)致企業(yè)遭受巨大的損失。就如中航油事件，如果其新加坡公司的高管人員有足夠的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，那么也就不會(huì)擅自越權(quán)進(jìn)行母公司禁止的交易。

第二、內(nèi)部控制必須以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向。在巴林銀行的案例中，如果其高層能提前從財(cái)務(wù)報(bào)表中發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，那么也就有可能為公司挽回?fù)p失。內(nèi)部控制體系作為企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的重要工具，在企業(yè)架構(gòu)中的作用日益明顯。但是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面對(duì)的各種事項(xiàng)復(fù)雜多變，針對(duì)各種事項(xiàng)采取的應(yīng)對(duì)措施也各不相同，如果是一些高風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)，卻采用一般性的控制措施，那么也就無(wú)法起到加強(qiáng)控制降低風(fēng)險(xiǎn)的目的。因此企業(yè)內(nèi)部控制體系在建立和實(shí)施的過(guò)程中必須以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，通過(guò)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程找到合理的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，從而達(dá)到有效的內(nèi)部控制。

第三、風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)部控制體系對(duì)于企業(yè)是不可或缺的。前面的兩個(gè)小案例究其根源都與其內(nèi)部控制的缺失有著根本性的聯(lián)系。如巴林銀行，其權(quán)責(zé)劃分機(jī)制有著重大問(wèn)題，導(dǎo)致交易員兼任結(jié)算員，使其有機(jī)會(huì)進(jìn)行舞弊。

三、企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀

第一、企業(yè)內(nèi)部?jī)?nèi)控意識(shí)不強(qiáng)，全員參與風(fēng)險(xiǎn)管理積極性太低。很多企業(yè)的管理人員在對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)上存在很大的偏差，總是簡(jiǎn)單的認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部控制就只是簡(jiǎn)單的企業(yè)內(nèi)部的各種規(guī)章制度，把內(nèi)部控制的作用理解成在日常工作中對(duì)員工的管理，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。另外，大部分企業(yè)沒(méi)有形成全員共同參與風(fēng)險(xiǎn)管理的觀念，錯(cuò)誤的把風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)作是管理層所需要做的事情，而和基層職工沒(méi)有關(guān)系。在這樣的錯(cuò)誤觀念引導(dǎo)下，企業(yè)的一線員工沒(méi)有機(jī)會(huì)參與到企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)中，導(dǎo)致的直接后果就是在風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程中不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)一些薄弱環(huán)節(jié)，更難以做到防患于未然。

第二、企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制聯(lián)系太少。在實(shí)際情況中，企業(yè)由于風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題而導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p失的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，造成這一現(xiàn)象的原因不是企業(yè)沒(méi)有相應(yīng)的內(nèi)部控制體系以及風(fēng)險(xiǎn)控制制度，而是企業(yè)根本就沒(méi)有將這些制度執(zhí)行好。另外，企業(yè)從業(yè)人員的職業(yè)素質(zhì)參差不齊，某些管理者無(wú)視企業(yè)制度等等，這些問(wèn)題都需要通過(guò)不斷改進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)以及不斷強(qiáng)化外部監(jiān)管來(lái)予以解決。

第三、風(fēng)險(xiǎn)控制人才匱乏。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制工作，人才是堅(jiān)強(qiáng)防線。一切工作安排，最終都要由個(gè)人去執(zhí)行落實(shí)。電力企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制有很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性和技術(shù)性，負(fù)責(zé)人要有豐富的風(fēng)險(xiǎn)控制知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)技能，對(duì)企業(yè)管理具備一套整體認(rèn)識(shí)，又不缺乏對(duì)各個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)的了解。專(zhuān)業(yè)人才的養(yǎng)成周期較長(zhǎng)，所以培養(yǎng)人才也是電力企業(yè)以后管理的重點(diǎn)。

結(jié)束語(yǔ)：

企業(yè)的發(fā)展和運(yùn)作與良好的內(nèi)部控制以及有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體制分不開(kāi)，面對(duì)新一輪激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不斷的強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體制，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有重要作用。