于 淼

中車長春軌道客車股份有限公司

企業(yè)在不同的歷史時期，承擔的歷史使命不盡相同，中國軌道交通裝備制造企業(yè)，從宏觀上講，其承擔著國家“一帶一路”、“中國制造2025”等國家發(fā)展戰(zhàn)略具體實行的責任，從使命上看，軌道交通裝備制造業(yè)旨在解決人類“衣食住行”這四大基本需求中的出行問題，科技在發(fā)展，國家要復興，出行需綠色，觀念應創(chuàng)新，作為外交上的“金名片”，都要求軌道交通裝備制造業(yè)在管理方式上，要站在國際化角度來進行流程梳理，必須在發(fā)展方式、經營理念、管理模式和關注重點上發(fā)生根本性的改變、調整和適應。

企業(yè)是為了滿足社會需求而產生的，國企是以公有制為主體的社會主義經濟基礎，以滿足社會基本矛盾為經營目的，但是國企也是企業(yè)，企業(yè)的最根本的目的是獲得利潤。尤其是從計劃經濟到市場經濟的體制調整，大部分國企都面臨著由短缺經濟到過剩需求的轉變，面臨著生存、競爭和發(fā)展的問題；從立足國內到走向海外，擔負著中華民族偉大復興和中國制造到中國智造的產品轉型重擔，履行國企應有的社會責任問題。

一是以低層次的產能拉動和技術引進必須轉變成自主創(chuàng)新式發(fā)展。過去我們在產品研發(fā)上走了一條引進消化吸收再創(chuàng)新的道路，現在我們在技術水平上已經和當年的老師站在了同一起跑線上，我們的身份由過去滿足于國內市場的學徒，變成了要和老師在國際市場上拼刺刀的競爭對手，因此我們在技術上、在知識產權上、在核心產品的供應上都不能受制于人，企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展的不竭動力，必須由外部引進轉變到內在驅動創(chuàng)新發(fā)展上來。二是，軌道交通裝備制造業(yè)由過去的賣產品、生產型的發(fā)展模式，逐步向集約型、服務型的發(fā)展方式上轉變，在過去，我們比拼的是價格、質量和效率，但是現在我們還要考慮技術、綠色環(huán)保以及售后服務，只有實現全壽命周期管理，才能提高產品的綜合競爭力。但是一個企業(yè)的體量越大，發(fā)展的難度越大，不能細到一個螺絲釘都由自己生產，必須拓展產業(yè)鏈的上游和下游，向上一步，實現和供應商利益共同體的關系，提高企業(yè)對供應商產品質量管控，降低源頭質量問題；向下一步，做好對客戶產品的后續(xù)維保服務，提升服務質量，對突發(fā)狀況給出應急預案，形成與客戶之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系。

企業(yè)的競爭，歸根結底就是人才的競爭。我國軌道交通裝備制造業(yè)都面臨著員工總量過多，高素質人才缺乏的矛盾，一方面作為國企，必須要履行相應的社會招聘責任；一方面國企等同于鐵飯碗，人員流動性差的弊端依然存在，利用現有資源，加快人才隊伍建設的要求迫在眉睫。一是要建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系，全面樹立人力資本經營理念和職業(yè)經理人理念，創(chuàng)新人才“選、育、用、管、留”的培養(yǎng)模式，二是要加快人才引進、開發(fā)、和培養(yǎng)力度，多渠道引進人才，加大國際化人才招聘力度，安照國際化人才成長路徑圖和國際化人才能力模型，有針對性的開辦國際化人才班。三是同時要對企業(yè)的中層領導干部進行培訓，按照職業(yè)經理人要求，不斷提升各級領導干部的經營理念，經營意識和經營能力，建立領導干部定期輪崗制度，強化領導干部的任期考核。四是完善職工職業(yè)生涯發(fā)展通道體系，按照創(chuàng)造價值原則，詳細設計業(yè)務管理發(fā)展通道和專業(yè)技術發(fā)展通道，實現員工成長的雙車道，建立能上能下，能進能出的人才流動機制，從定性考核項成果考核和定量考核轉變。

其次要轉變經營理念。企業(yè)的經營理念好比是一個綱，“一引其綱，萬目皆張”，企業(yè)要想經營好，必須要先明確要經營的本質本源所在。在過去國企受計劃經濟影響，產能低下，產品單一，產量定額，產值有限，尤其是軌道交通作為國有大型裝備制造企業(yè)，因為其產品的價值和價格屬性決定了客戶不可能是社會個體，而是必須面向地方政府、國家公共交通管理部門，這就決定了其市場客戶群體相對較少，依賴政府的政策性采購較強。在實行市場經濟，尤其是加入世貿組織之后，軌道交通裝備制造業(yè)所面臨的國際競爭越來越強，這就要求企業(yè)必須要由以往的“生產為綱”轉變到以“市場為綱、以效益優(yōu)先”上來。

第三，要轉變管理模式。我國軌道交通裝備制造業(yè)之前實行的是客、貨、機車分類制造的方式，每個主機廠一年執(zhí)行一個或者幾個項目，管理模式基本上就是直線職能管理，但是現在隨著我國高鐵外交、一帶一路戰(zhàn)略的布局實施，軌道交通裝備制造業(yè)的政治需求和內利益驅動都需要跨洋出海走出去，并且每個國家針對其國家氣候情況、社會狀況、個性化需求對產品提出的要求也不同，一些國家對產品合同執(zhí)行的關注度極高，要求企業(yè)在管理模式上必須進行創(chuàng)新。針對項目眾多、產品差異性大、技術指標要求不同，在項目管理上必須實行矩陣式管理模式。從性質上看，軌道交通裝備制造業(yè)已經從過去單一的“工廠”性質逐漸演變成研發(fā)、市場、生產、銷售、維保于一體的產業(yè)鏈模式，由全盤獨立自主制造變成了部分分包外委，一些核心部件尚需進口，這就要求企業(yè)自身內在需要加強對供應商的外部管控，另外國內外對產品生產的流程理念不同，國內是重結果而輕過程，國外客戶是重過程輕結果，認為每個項目在每個時間節(jié)點上都應有所相對應的指標要求，達到階段要求后就會必然得出相對應的結果，所以無論是內在變化驅使還是外在客戶理念要求，都需要我們實行以直線職能管理作為基礎的矩陣式管理，即從投標期開始到質保期結束，整個項目都是在管理直線職能上運行的，通過項目平臺，結合每個項目的工作單元，形成具體項目管控方案，朝著一個區(qū)域一個項目團隊和一個客戶一個項目負責人向結合的方向努力，項目團隊和負責人對項目的周期、質量、成本和風險進行管控，以實現對客戶承諾的兌現。

總之，軌道交通裝備制造業(yè)在管理方法創(chuàng)新改革上是一項長期艱苦的過程，新理念的誕生，新體制的確立，新流程的形成都需要不斷的積累、堅持和努力才能見成效，我們還應該結合自身實際，對管理流程系統(tǒng)功能定位、各部門職責和所承擔的任務指標，進行二次或三次分解，將權責落實到具體崗位和具體人身上，同事要做好系統(tǒng)優(yōu)化過程中的過渡期工作，要與部門間做好溝通，避免真空期、杜絕三不管，以便使企業(yè)得以連貫發(fā)展。