宋靖?jìng)?楊小明

杭州北部軟件園發(fā)展有限公司

建筑行業(yè)EPC工程總承包模式下業(yè)主權(quán)利分析

宋靖?jìng)?楊小明

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對(duì)于建筑行業(yè)而言，EPC工程總承包模式是一種較為先進(jìn)的工程建設(shè)管理模式，業(yè)主在EPC工程總承包模式下該如何把控，無(wú)論在理論、還是實(shí)踐上都較為缺乏。在建筑行業(yè)工程具體實(shí)施過(guò)程中，甚至存在總承包商管理能力不足、業(yè)主不放棄管理權(quán)、重回聯(lián)合體投標(biāo)的傾向。這既增加了業(yè)主自身的風(fēng)險(xiǎn)，阻礙了建筑EPC工程總承包的健康發(fā)展。本文基于對(duì)業(yè)主權(quán)利的分析，對(duì)國(guó)內(nèi)EPC工程總承包模式的應(yīng)用現(xiàn)狀、弊端進(jìn)行闡述，提出了幾項(xiàng)解決問(wèn)題的建議。

EPC總承包；合同目的；業(yè)主權(quán)利實(shí)現(xiàn)；強(qiáng)制保險(xiǎn)制度

1 引言

EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。通常公司在總價(jià)合同條件下，對(duì)其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。

國(guó)內(nèi)工程建設(shè)通常分為三個(gè)階段，勘察設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、施工，國(guó)內(nèi)將2個(gè)或者2個(gè)以上階段的工程承包稱為工程總承包，目前較為流行的有以下四種：設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包（即EPC總承包）、設(shè)計(jì)施工總承包、設(shè)計(jì)采購(gòu)總承包、采購(gòu)施工總承包。其中，EPC總承包在能源、電力、化工等行業(yè)建設(shè)領(lǐng)域推行較早，對(duì)于建筑行業(yè)來(lái)說(shuō)，EPC總承包仍屬于新生事物，還存在許多問(wèn)題。本文擬從業(yè)主權(quán)利把控的角度出發(fā)，對(duì)國(guó)內(nèi)目前建筑行業(yè)EPC總承包模式的實(shí)際應(yīng)用情況進(jìn)行解讀，希望能有助于建筑行業(yè)EPC工程總承包模式的發(fā)展。

2 EPC總承包項(xiàng)目模式在國(guó)內(nèi)的發(fā)展現(xiàn)狀

2.1 法理依據(jù)

為加強(qiáng)與國(guó)際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工”相分離承包模式，進(jìn)一步推進(jìn)項(xiàng)目總承包制，我國(guó)現(xiàn)行《建筑法》在第二十四條規(guī)定：“提倡對(duì)建筑工程實(shí)行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)一并發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)的一項(xiàng)或者多項(xiàng)發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位。但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個(gè)承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個(gè)承包單位。”《建筑法》的這一規(guī)定，在法律層面為EPC項(xiàng)目總承包模式在我國(guó)建筑市場(chǎng)的推行，提供了具體法律依據(jù)。

為進(jìn)一步貫徹《建筑法》第二十四條的相關(guān)規(guī)定，2003年2月13日，建設(shè)部頒布了[2003]30號(hào)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，在該規(guī)章中，建設(shè)部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。

2.2 我國(guó)建筑行業(yè)EPC總承包模式下業(yè)主行使權(quán)利的特點(diǎn)

2.2.1 業(yè)主不愿放棄管理權(quán)

對(duì)于業(yè)主而言，EPC總承包模式優(yōu)勢(shì)在于承包商單一，只要EPC總承包商能承擔(dān)好項(xiàng)目的系統(tǒng)管理、綜合管理工作，便能大大減輕業(yè)主的管理負(fù)擔(dān)，也有利于充分利用EPC總承包商的專業(yè)能力，同時(shí)降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

但在我國(guó)推行EPC總承包的很多建筑項(xiàng)目中，業(yè)主往往不愿放棄管理權(quán)，仍按業(yè)主自行建設(shè)管理的模式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，原因有以下三點(diǎn)：1）EPC總承包商大多為以往的設(shè)計(jì)院，由原來(lái)單一的設(shè)計(jì)模式向EPC總承包模式轉(zhuǎn)變過(guò)程中，項(xiàng)目綜合管理力量嚴(yán)重缺乏已經(jīng)成為重要的制約因素；2）由于建筑行業(yè)EPC總承包模式推行時(shí)間并不長(zhǎng)，部分EPC總承包商與分包商間的關(guān)系仍為原有的聯(lián)合體投標(biāo)協(xié)作關(guān)系，總承包商對(duì)分包控制較為薄弱，部分EPC總承包項(xiàng)目實(shí)際操作過(guò)程中甚至又走回了聯(lián)合體投標(biāo)管理的老路；3）業(yè)主對(duì)分包商選擇的傾向?qū)е虏辉钢鲃?dòng)放棄管理主動(dòng)權(quán)，在我國(guó)的EPC總承包實(shí)踐中，業(yè)主仍保持著分包商的選擇權(quán)，有些甚至越過(guò)EPC總承包商直接指定分包商，而且在EPC總承包合同條款中規(guī)定，業(yè)主雖然行使了以上權(quán)利但不免除或者減輕總承包商的責(zé)任，即業(yè)主實(shí)施的行為后果由總承包商買單。

2.2.2 業(yè)主擁有不對(duì)等的權(quán)利

在目前的建筑領(lǐng)域，業(yè)主相對(duì)總承包商而言處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，具體在EPC總承包模式實(shí)施中，業(yè)主擁有的不對(duì)等權(quán)利有以下三點(diǎn)：1）單方履約保證。一般合同簽訂后，總承包商無(wú)條件提供銀行履約保函，但很少會(huì)有業(yè)主按同等條件向總承包商提交支付保函的情況，這使總承包商處于被動(dòng)的局面。2）合同條款中價(jià)格“絕對(duì)”固定。EPC總承包合同通常是固定總價(jià)合同，但這一固定并非絕對(duì)。目前EPC總承包合同條件中，價(jià)格調(diào)整因素普遍設(shè)置的較少，總承包商承擔(dān)的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。3）業(yè)主有權(quán)隨時(shí)終止合同，并且在這種情況下業(yè)主只需向總承包商作適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)補(bǔ)償，無(wú)需承擔(dān)任何違約責(zé)任，這是EPC總承包模式中業(yè)主擁有的特權(quán)。

2.2.3 業(yè)主因工程質(zhì)量問(wèn)題“拒收、索賠”兩項(xiàng)權(quán)利難以實(shí)施

前面已分析了EPC總承包模式下業(yè)主擁有了很多權(quán)利，但實(shí)際操作過(guò)程中，由于EPC總承包單位實(shí)力所限，合同中賦予的很多權(quán)利是難以實(shí)現(xiàn)的。比如，項(xiàng)目出現(xiàn)較大損失，拒收項(xiàng)目、索賠等權(quán)利難以實(shí)現(xiàn)。目前一個(gè)建筑面積15萬(wàn)方的住宅項(xiàng)目EPC總承包總造價(jià)一般在5億左右，如果按國(guó)際慣例總承包商的最大合同責(zé)任接近甚至超過(guò)合同總價(jià)，但按照目前國(guó)內(nèi)通行的做法，EPC總承包商的合同責(zé)任基本控制在合同總價(jià)的10%-20%，按此推算總承包商單這個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就可能會(huì)面臨5000萬(wàn)人民幣左右的合同風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。而在我國(guó)，目前實(shí)施EPC總承包的企業(yè)里面能承擔(dān)此類風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)鳳毛麟角，因此業(yè)主因質(zhì)量問(wèn)題“拒收、索賠”兩項(xiàng)權(quán)利難以實(shí)施。

3 國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)和弊端

3.1 優(yōu)勢(shì)

(1)EPC總承包模式盈利方式的轉(zhuǎn)變，由原來(lái)通過(guò)“不平衡報(bào)價(jià)、增加工程量、增加聯(lián)系單簽證”盈利向“優(yōu)化設(shè)計(jì)、優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)管理、應(yīng)用BIM等先進(jìn)軟硬件優(yōu)化施工方案”轉(zhuǎn)變，這樣的模式利于控制工程總造價(jià)。

(2)建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明晰，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人，減輕了業(yè)主的管理責(zé)任。

3.2 弊端

3.2.1 加大了業(yè)主自身的風(fēng)險(xiǎn)

業(yè)主由過(guò)程把控轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果論，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方面把控度均不足，加大了業(yè)主自身的風(fēng)險(xiǎn)。由此選擇合適的EPC總承包商成為項(xiàng)目最重要的一環(huán)；

3.2.2 影響合同目的和業(yè)主利益實(shí)現(xiàn)

國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)目前尚未形成成熟的工程總承包市場(chǎng)，配套法律仍不完善，市場(chǎng)規(guī)則尚未統(tǒng)一，缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富且實(shí)力雄厚的工程總承包企業(yè)，因此EPC總承包合同目的往往難以實(shí)現(xiàn)，最終受損的是業(yè)主利益。

4 對(duì)國(guó)內(nèi)EPC總承包項(xiàng)目模式發(fā)展的三點(diǎn)建議

在國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)推行EPC總承包建設(shè)模式，最關(guān)鍵的在于處理好業(yè)主和EPC總承包商間的權(quán)利關(guān)系問(wèn)題，尋找利益平衡點(diǎn)，發(fā)揮各自優(yōu)點(diǎn)，達(dá)到共贏。基于國(guó)內(nèi)EPC總承包現(xiàn)狀，建議可采取以下三個(gè)方面措施：

4.1 強(qiáng)化法律引導(dǎo)，完善質(zhì)量監(jiān)督體系

一直以來(lái)建筑行業(yè)是買方市場(chǎng)，承包商處于弱者地位，如果不通過(guò)法律層面對(duì)EPC總承包招標(biāo)、合同內(nèi)容以及實(shí)施情況進(jìn)行約束，寄希望于業(yè)主主動(dòng)放棄絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，實(shí)踐證明是行不通的。首先，強(qiáng)化總承包合同范本的使用，規(guī)范、統(tǒng)一合同權(quán)利標(biāo)準(zhǔn)；其次，強(qiáng)化《工程建設(shè)項(xiàng)目施工招投標(biāo)辦法》規(guī)定內(nèi)容，中標(biāo)人提供履約保函的同時(shí)，業(yè)主必須向總承包商提供等額度的支付保函，從經(jīng)濟(jì)上確保合同地位的對(duì)等性；再次，推行EPC總承包模式的同時(shí)，完善地方質(zhì)量安全監(jiān)督體系，使之與EPC總承包模式配套。

4.2 提升建筑工程EPC總承包企業(yè)整體水平

國(guó)內(nèi)EPC總承包模式下，部分業(yè)主喜歡在建設(shè)過(guò)程中深入地介入過(guò)程管理，主要原因還是業(yè)主對(duì)總承包商信任度不足，認(rèn)為總承包商實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)不夠，萬(wàn)一工程出現(xiàn)較大損失，總承包商的實(shí)力不足以承擔(dān)工程的風(fēng)險(xiǎn)。因此，培養(yǎng)有足夠?qū)嵙?、?jīng)驗(yàn)豐富的總承包企業(yè)顯得十分重要。要培養(yǎng)具有上述特質(zhì)的總承包企業(yè)，可以借鑒國(guó)際上EPC總承包業(yè)務(wù)較為成功的國(guó)際工程公司相關(guān)成功經(jīng)驗(yàn)，比如：具有一流的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)；具有較強(qiáng)的融資能力；具有先進(jìn)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以及高水平的計(jì)算機(jī)軟件應(yīng)用技術(shù)；具有穩(wěn)定、成熟、可靠的分包商體系等。

4.3 建立總承包責(zé)任強(qiáng)制保險(xiǎn)機(jī)制

要實(shí)現(xiàn)總承包商與業(yè)主權(quán)利相對(duì)平等，僅依靠法律層面對(duì)合同條款進(jìn)行約束還是不夠的，打鐵還需自身硬，不充實(shí)EPC總承包企業(yè)自身實(shí)力肯定是不行的，而提升總承包商的實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)難以在短時(shí)間內(nèi)完成。那么，是否有可替代的方案來(lái)提升或者保障總承包商的實(shí)力呢？在以往國(guó)際工程中，總承包商會(huì)采用（一）由母公司、銀行或第三方向業(yè)主提供合同全額履約保函或者（二）保險(xiǎn)的方式提升自身實(shí)力。實(shí)行EPC工程總承包，總承包商合同額度大，相應(yīng)承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任，如果想通過(guò)全額履約保函的形式解決每一個(gè)EPC總承包工程，較保險(xiǎn)來(lái)說(shuō)，費(fèi)用上會(huì)非常高，另外擔(dān)保條件通常也需要抵押物，實(shí)施起來(lái)困難很大。因此，作者認(rèn)為，推行總承包責(zé)任強(qiáng)制保險(xiǎn)機(jī)制是更可行的方案。

5 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)推行EPC總承包模式是提升建筑行業(yè)整體水平，保證工程質(zhì)量，規(guī)范建筑行業(yè)市場(chǎng)秩序的重要舉措。同樣，也是加快與國(guó)際工程總承包接軌、更多、更強(qiáng)企業(yè)走出去的必然要求。只有打破當(dāng)下國(guó)內(nèi)EPC總承包模式下的種種弊端，才能確保EPC工程總承包在建筑行業(yè)良性發(fā)展。

[1]于海豐,EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理研究[D].碩士學(xué)位論文,2006(3).

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