一個(gè)禮拜前（2016年11月中旬），我去了合肥、浙江，參觀考察了鈴軒獎(jiǎng)入圍的四個(gè)企業(yè)的工廠，結(jié)合曾經(jīng)在一汽-大眾、大眾集團(tuán)的工作經(jīng)歷，想把了解的一些情況向大家交流，請(qǐng)批評(píng)指正。

我在2002年受聘于德國(guó)大眾公司，在63周歲的時(shí)候，我提前從大眾公司退休——但現(xiàn)在還在給我發(fā)退休金。我的演講主題是《驅(qū)動(dòng)進(jìn)步——寄語(yǔ)自主汽車零部件企業(yè)》，也是希望自主汽車零部件公司能夠更好的進(jìn)步。

看了幾個(gè)廠以后，有一個(gè)體會(huì)——自主汽車零部件正處在十字路口。

首先，自主汽車零部件的出路是要在兩方面追求進(jìn)步：管理技術(shù)的進(jìn)步與專業(yè)技術(shù)的進(jìn)步。

在上世紀(jì)下半葉，我讀了一本書名叫《國(guó)家的作用——21世紀(jì)的資本主義前景》，作者是羅伯特·賴克——克林頓總統(tǒng)競(jìng)選時(shí)的成員——后來(lái)出任了勞工部長(zhǎng)，之后他在哈佛大學(xué)作政治經(jīng)濟(jì)學(xué)教授時(shí)，寫了這本書。

那時(shí)，美國(guó)正處在信息技術(shù)革命階段，工業(yè)面貌發(fā)生根本的變化——他指出：其一，20世紀(jì)是有史以來(lái)科技進(jìn)步最快的世紀(jì)；但進(jìn)入21世紀(jì)，速度會(huì)更快。其二，關(guān)于國(guó)際化，也就是跨國(guó)經(jīng)濟(jì)、全球化的不斷發(fā)展；其三，是污染和人口的增長(zhǎng)。書中總結(jié)了20世紀(jì)，并展望21世紀(jì)的趨勢(shì)，這使我留下了很深的印象。

保羅·克魯格曼的《蕭條經(jīng)濟(jì)學(xué)的回歸》也給我留下很深的印象——克魯格曼得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，他在60年代初，預(yù)見了90年代后期東南亞金融危機(jī)。

那時(shí)，我們都在稱贊“亞洲小龍”發(fā)展迅速，但他認(rèn)為，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)已經(jīng)不足以分析它們的未來(lái)形式，勞動(dòng)力生產(chǎn)率還在增加，但是技術(shù)進(jìn)步成分不夠，這些國(guó)家會(huì)出問(wèn)題。這本書特別強(qiáng)調(diào)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)過(guò)程中，技術(shù)進(jìn)步的重要性。

1997年時(shí)，一汽-大眾想要引進(jìn)奧迪的一款車，但國(guó)家當(dāng)時(shí)不想批準(zhǔn)，理由是“它的外形不莊重”——差點(diǎn)因?yàn)檫@個(gè)理由被扼殺。

但后來(lái)，我告訴相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，在未來(lái)世界汽車工業(yè)造型中，奧迪這款車會(huì)是一個(gè)新的指標(biāo)性代表?，F(xiàn)在你們?cè)賮?lái)看看這款車，會(huì)不會(huì)覺得不莊重？——恐怕已經(jīng)沒有這樣的觀點(diǎn)了。

這也是技術(shù)進(jìn)步。由于信息技術(shù)的發(fā)展，車子可以造出你想象不出來(lái)的外形，讓你感到很震撼。

今年9月8日，是一汽-大眾成立25周年的紀(jì)念日。在車間里，有一款?yuàn)W迪A4，它的車門把手更前沿，兩根手指輕輕往上一觸，車門就開了。

在（19）80、90年代，車門間隙是6毫米，正負(fù)1.5毫米。隨著數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用，可以升級(jí)為3毫米，正負(fù)0.5毫米。這讓車子的噪音、舒適性、密封性得到優(yōu)化。

第二，面對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)時(shí)，我們要制定戰(zhàn)略。

大眾汽車集團(tuán)在本世紀(jì)初發(fā)布了一個(gè)戰(zhàn)略，分析了當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)處境：一是要應(yīng)對(duì)成本壓力的增加，二是型號(hào)越來(lái)越多，面對(duì)用戶的更多選擇，要持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量，并縮短產(chǎn)品換代周期。

之后，大眾提出了到2018年的戰(zhàn)略——成為世界上最具創(chuàng)新精神的品牌之一。此外還涉及其他四個(gè)維度——用戶滿意度、投資回報(bào)率、銷量以及員工的滿意度。

第三，質(zhì)量是汽車零部件企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素，這包括“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力”，以及“非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力”。

但對(duì)“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力”的追逐往往會(huì)讓企業(yè)走入泥潭，奇瑞就曾經(jīng)走入這條錯(cuò)誤的方向。所以，非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，才是企業(yè)更要關(guān)注的戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)瞄準(zhǔn)三個(gè)目標(biāo)，質(zhì)量、成本和效率——質(zhì)量要始終擺在頂層。

（19）90年代，我出任一汽質(zhì)量處長(zhǎng)時(shí)翻譯過(guò)一本書叫做《朱蘭論質(zhì)量改進(jìn)》。其中有觀點(diǎn)認(rèn)為，80%的責(zé)任要由經(jīng)理承擔(dān)，只有20%是員工操作者的責(zé)任。我接受了這個(gè)觀點(diǎn)?，F(xiàn)在，我要再次強(qiáng)調(diào)它。

現(xiàn)在負(fù)責(zé)生產(chǎn)和規(guī)劃的大眾集團(tuán)副總裁，他也會(huì)到現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)車子的表面質(zhì)量，品質(zhì)可以為企業(yè)省去更多成本。在我工作時(shí)，大眾集團(tuán)的一把手，到我們那里就要看整車產(chǎn)品，看外面的質(zhì)量，看各個(gè)方面。

我原來(lái)當(dāng)過(guò)質(zhì)量處長(zhǎng)，我對(duì)質(zhì)量的理解比較深。我為大眾集團(tuán)工作的時(shí)候，獲得了“大眾質(zhì)量管理卓越獎(jiǎng)”，是大眾集團(tuán)給我頒發(fā)的，是整個(gè)全球的卓越獎(jiǎng)——我們中國(guó)人一樣可以做到卓越。質(zhì)量做好的話我們也可以省很多成本。

第四，關(guān)于新項(xiàng)目的管理。我這次去看了一下汽車零部件公司，他們現(xiàn)在壓力非常大，怎么能夠更好地為整車配套？整車正在搞新項(xiàng)目，那么，新項(xiàng)目的管理，怎么去管？

（19）80年代后期，我翻譯了一篇文章，文章的題目是《同時(shí)工程——搞新項(xiàng)目，必須要有的管理思路》。它確定了一個(gè)以時(shí)間進(jìn)度為主的業(yè)務(wù)流程，明確各部門職責(zé)和任務(wù)，并以團(tuán)隊(duì)形式開展活動(dòng)，以此協(xié)調(diào)各部門在一個(gè)大屋頂之下工作。

當(dāng)時(shí)，大眾做了一個(gè)革命性的變革，花了10億美元建造一個(gè)開發(fā)大樓，發(fā)動(dòng)機(jī)、底盤等等開發(fā)都在一個(gè)屋頂之下，這也是同質(zhì)工程的一個(gè)思路。

由此，大眾公司也誕生了“時(shí)間主軸”操作流程，從產(chǎn)品開發(fā)到投產(chǎn)的48個(gè)月，橫坐標(biāo)用時(shí)間進(jìn)度加以明確，而縱坐標(biāo)是各個(gè)部門的職責(zé)。我認(rèn)為這個(gè)思路非常好。

運(yùn)用了這樣思路以后，我們做寶來(lái)第一款車的時(shí)候，提前了兩個(gè)月投產(chǎn)，提前兩個(gè)月意味著我們要多掙多少錢呢？大眾公司非常高興，說(shuō)沒有想到一汽-大眾還可以提前兩個(gè)月投產(chǎn)。我們汽車的下線儀式上，奧迪的一把手都來(lái)祝賀。

第五，模塊化的平臺(tái)戰(zhàn)略。這是一個(gè)技術(shù)和管理的進(jìn)步，既能增加品種，又可降低開發(fā)成本，縮短生產(chǎn)周期。如果自主汽車零部件企業(yè)，能夠接受這種思路，今后幾年，會(huì)走得更快。

對(duì)汽車中的部件進(jìn)行分類——哪些可以通用，哪些非通用，哪些是專用的。用信息技術(shù)以后，可以縮短時(shí)間、降低成本，包括生產(chǎn)準(zhǔn)備的時(shí)間。

在最近十年模塊化的平臺(tái)戰(zhàn)略方面，大眾減少零部件，通過(guò)模塊生產(chǎn)更多的車型。

當(dāng)時(shí)我也翻譯了一篇文章，叫《模塊化的平臺(tái)戰(zhàn)略》。過(guò)去，下面是底盤，只能是橫向有些零件不同車用一下；到現(xiàn)在，有很多都是模塊化的；未來(lái)70%以上都是模塊，它可以生成很多的車型，滿足市場(chǎng)的需要。

有一個(gè)日本記者問(wèn)奧迪公司，什么叫模塊化的平臺(tái)戰(zhàn)略。奧迪公司是這么回答的：“你的頭發(fā)是黑的，我的頭發(fā)是白的，你的眼睛眼珠是黑的，我的眼珠是藍(lán)的，你的皮膚是黃的，我的皮膚是白的，但是我們是一個(gè)平臺(tái)。”它設(shè)計(jì)的思路是，看得見的盡量不一樣，看不見的盡量一樣。如果自主汽車零部件都能夠接受這樣一種思路，我們今后幾年會(huì)走得更快。

第六，全過(guò)程控制成本。成本及利潤(rùn)目標(biāo)，在產(chǎn)品研發(fā)之初就要設(shè)定，而不是到最后。

第七，應(yīng)對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)的措施。這要求在組織、業(yè)務(wù)、流程和人才等方面，面對(duì)未來(lái)趨勢(shì)，都能夠做出相應(yīng)的變革。

日本有一本叫《世界汽車工業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策》的書，它提到一件事，英國(guó)是發(fā)明汽車的國(guó)家，但所有的汽車品牌都被賣掉，這并非是技術(shù)問(wèn)題，而在于市場(chǎng)。中國(guó)汽車市場(chǎng)越來(lái)越大，這是機(jī)遇，這給零部件企業(yè)一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)。（節(jié)選自首屆鈴軒獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)典禮上陸林奎演講，ABR記者張嫣、于洪凱整理）