武德任(中油遼河工程有限公司， 遼寧 盤錦 124010)

淺析長輸氣管道EPC一體化管理模式的構(gòu)建

武德任(中油遼河工程有限公司， 遼寧 盤錦 124010)

我國長輸氣管道經(jīng)歷了近10年的快速發(fā)展，構(gòu)建了較為完整的管道建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈，形成了較強的綜合優(yōu)勢，但與國際知名公司相比，我們雖有較強的施工能力，但在管理、技術(shù)等方面還有較大差距。特別在發(fā)展方式上，在某些方面和領(lǐng)域尚未達到預期目標，總體效果還不夠理想。本文就長輸管道EPC一體化管理模式構(gòu)建與實施談?wù)劥譁\認識。

管道；建設(shè)；EPC；投資；經(jīng)濟效益；模式

國家優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)、發(fā)展清潔能源的新政策將加快天然氣、煤層氣管道和儲氣庫等配套設(shè)施的規(guī)劃建設(shè)，給管道建設(shè)創(chuàng)造了新的市場空間。我們長輸管道在發(fā)展過程中經(jīng)歷了大型會戰(zhàn)模式到平行發(fā)包模式再到總承包模式，管道項目管理得到了提升。但是由于我們起步較晚，與國際一流工程公司相比，還存在著運營水平和創(chuàng)效水平不高、成本居高不下等問題。

1 管道EPC管理模式

EPC管理模式是已經(jīng)成為主流的管理模式，EPC是從設(shè)計到采購再到施工的一體化管理模式。也是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，完善設(shè)計、采辦、施工一體化管理模式。從運行情況看，EPC總承包項目業(yè)務(wù)上設(shè)計與施工單位還是分別承擔著E和C的工作，C和E鮮有銜接，尤其是設(shè)計階段，施工單位沒有很好的提前介入。至于P，盡管油田內(nèi)部有許多入網(wǎng)的供應(yīng)商，但真正組建采購平臺的還存在其特殊性，也只是簡單地滿足C的實體材料需求，沒有顯現(xiàn)出對E的支撐作用。因此，無論是設(shè)計院還是施工單位，都需要政策為其搭設(shè)一個平臺。項目承包模式經(jīng)歷了三個階段，業(yè)主管理、專業(yè)機構(gòu)、總承包?？偝邪纸?jīng)歷了發(fā)展型、成熟型兩個階段。

EPC管理模式特點明顯，這種模式具有很強的移植性，在很多領(lǐng)域都能應(yīng)用，涉及范圍廣，尤其是國際項目，更為復雜。由于多為大型工程，工程時間長，特大型工程甚至需要10年以上。這種模式采用承包模式，由承包一方負責，承擔主要的施工風險，增加了管理難度。這種模式采用了預先設(shè)置的合作價格，具有相對固定性，不能隨項目增減有所改動。

2 長輸管道EPC一體化管理模式應(yīng)用的現(xiàn)狀

長輸管道EPC一體化管理模式應(yīng)用取得了顯著的效果。實現(xiàn)了工程按期開工按期竣工。減少了業(yè)主工作量和中間環(huán)節(jié)，提高了經(jīng)濟效益。在運行過程中，我們看到管理上還存在明顯不足：一是沒有健全的管理機構(gòu)。工程建設(shè)有限公司沒有建立一個功能完善、協(xié)調(diào)有力的總承包項目管理機構(gòu)，對設(shè)計、采購與施工協(xié)調(diào)和管理不到位。二是設(shè)計作為EPC項目的龍頭，在設(shè)計方面還存在“不計施工成本地追求設(shè)計效果”， 沒有發(fā)揮初步設(shè)計方案比選對投資控制和經(jīng)優(yōu)化的施工圖設(shè)計對施工成本的控制，使設(shè)計意圖與施工效益分離。三是還沒有鍛煉出一批EPC項目管理人才。在設(shè)計、概算編制、實地考察、材料采購、價格談判、施工等諸多環(huán)節(jié)上的管理還存在諸多問題，企業(yè)內(nèi)部程序文件、控制文件的完善和參與外部市場的競爭能力都有待進一步提高。

3 一體化管理模式構(gòu)建

建立功能完善、協(xié)調(diào)有力的總承包項目管理機構(gòu)，加強一體化領(lǐng)導、組織，協(xié)調(diào)設(shè)計、采購和施工各路工作，實現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計、保證工程進度，有效地控制工程成本。建立三級架構(gòu)管理結(jié)構(gòu)，進一步優(yōu)化，明確了項目經(jīng)理及機構(gòu)各部門工作任務(wù)和管理職能，理順各路工作流程，將其制度化。加強內(nèi)部總協(xié)調(diào)，設(shè)計經(jīng)理負責組織設(shè)計團隊進行項目初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計和概算編制工作，負責與業(yè)主進行有關(guān)項目設(shè)計階段的事項溝通，采購經(jīng)理負責工程物資組織，負責與物資部門進行溝通，重點是在采購斷鏈的情況下組織物資部門介入前期設(shè)計階段，為設(shè)計人員提供設(shè)備技術(shù)參數(shù)和物資參考價格，發(fā)揮P的實質(zhì)性作用，減小物資風險；施工經(jīng)理負責橫向?qū)I(yè)溝通，負責施工進度、質(zhì)量、施工成本控制等?，F(xiàn)場工程部直接從事工程項目施工管理，主要職責是設(shè)計階段與設(shè)計部門共同進行現(xiàn)場勘察、技術(shù)摸底設(shè)計和概算指標的結(jié)合及跟蹤概算審核、批復，施工組織、施工進度、質(zhì)量、安全管理以及費用控制等方面工作。

EPC項目結(jié)算不同常規(guī)項目之處在于其批復概算金額基本上就是該工程最終造價，設(shè)計階段初設(shè)準確度、設(shè)計深度決定概算指標，是后續(xù)工程能否正常運轉(zhuǎn)的前提，這個階段三方的溝通、配合顯得尤為重要。一是推進設(shè)計的工程化，充分發(fā)揮設(shè)計在EPC中的龍頭、核心作用。二是推進技術(shù)的有形化，加快科技成果向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化應(yīng)用。三是推進技術(shù)的系列化，形成不同口徑、鋼級、壓力管道焊接、防腐、檢測、維搶修、管件制造等技術(shù)系列。四是推進技術(shù)的標準化，注重把成熟技術(shù)逐步上升為規(guī)程、標準，形成具有自主知識產(chǎn)權(quán)的標準體系。

設(shè)計是先導、是龍頭，是能否取得最終勝利和最終利益的關(guān)鍵所在。加強對站場和各專業(yè)的協(xié)調(diào)、審核，認真組織好資源，落實責任確定專人及時主動與有關(guān)各方溝通，不斷優(yōu)化完善設(shè)計方案，努力確保從設(shè)計上不出質(zhì)量環(huán)保事故、不增施工難度、不拖施工進度；提前做好可能的預案設(shè)計和臨時通過方案，勘察的重點是否滿足材料、設(shè)備進場條件；站址及周圍是否有需要拆遷物；大地標高，土方回填高度；地勢是否在蘆葦塘，需采取井點降水措施部位及方案；暫設(shè)及施工設(shè)備布置。關(guān)注常用材料設(shè)計變化，重點是概算定額材料型號與設(shè)計型號；材料型號中含有長度表示的材料；設(shè)備的進出口設(shè)計；材料成品與現(xiàn)場預制。

4 結(jié)語

從傳統(tǒng)運行方式向EPC模式轉(zhuǎn)變，只有將項目管理一體化作為整體，通過配套的策略組合，發(fā)揮應(yīng)有的優(yōu)勢，才能提升項目的管控能力，增加經(jīng)濟效益。

[1]白秉貴.基建項目群的風險管理初探—基于中海油基建公司的風險管理實踐[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計.2012,(02).