楊慶茹

摘要：在日益激烈市場競爭下，各個企業(yè)都在追求發(fā)展新高度，傳統(tǒng)的獨立型業(yè)務(wù)發(fā)展和核算型財務(wù)已經(jīng)不適應(yīng)當前企業(yè)發(fā)展的趨勢，轉(zhuǎn)型改革勢在必行。業(yè)財融合是企業(yè)突破經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵。本文從當前企業(yè)業(yè)財融合現(xiàn)狀、對業(yè)財融合的理解及業(yè)財融合的實現(xiàn)途徑等方面討論分析，希望能促進企業(yè)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作的融合，科學(xué)為企業(yè)決策提供支持，更好得實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營目標業(yè)財融合實現(xiàn)途徑

一、企業(yè)目標與業(yè)財融合的聯(lián)系

現(xiàn)代企業(yè)最終經(jīng)營目標有兩個，第一個是使企業(yè)價值最大化，第二個是滿足客戶的價值需求。從企業(yè)角度出發(fā)出發(fā)，這兩個目標實際上是互為一體，相互統(tǒng)一的，只有同時滿足兩個目標要求，才可以讓企業(yè)保持穩(wěn)定高速良好發(fā)展[1]。想要實現(xiàn)其經(jīng)營目標，必須有一個有序但復(fù)雜的經(jīng)營管理系統(tǒng)給予支持。業(yè)務(wù)、財務(wù)部門作為企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)中的重要組成部分，對企業(yè)的作用不言而喻。于外部，以市場為中心，圍繞客戶開展業(yè)務(wù)，提升價值；在內(nèi)部，以財務(wù)為中心，各項工作的開展目的是提升企業(yè)的價值。內(nèi)外配合相互支持，重點就是以經(jīng)營目標為核心，兩大部門深度整合、協(xié)調(diào)運營，使得融合后的企業(yè)各領(lǐng)域業(yè)務(wù)開展和財務(wù)工作的進行更加符合發(fā)展需要。

二、當前企業(yè)業(yè)財融合的現(xiàn)狀

經(jīng)過調(diào)研，可以發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)經(jīng)營過程中，業(yè)務(wù)與財務(wù)工作脫節(jié)或融合不夠的現(xiàn)象普遍存在，導(dǎo)致業(yè)務(wù)與財務(wù)管理無法同向，不利于企業(yè)發(fā)揮財務(wù)職能作用，也不利于業(yè)務(wù)開展和提高管理水平。

（一）業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)不契合

信息化時代，一切以數(shù)據(jù)說話。信息的準確性、精確性是企業(yè)正確決策的基礎(chǔ)。然而因為業(yè)務(wù)和財務(wù)對于數(shù)據(jù)分析角度的不同，對數(shù)據(jù)的要求和處理不同，使得最終得出的數(shù)據(jù)在形式上和種類上不能統(tǒng)一，從而導(dǎo)致兩者很難互為利用，達到連續(xù)的共享和傳遞目的。當前企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)工作是相互分割離的，要想選取指標對某項目進行分析，需要通過各部門自有系統(tǒng)進行處理，包括各自數(shù)據(jù)的導(dǎo)出，運用各自工作思維分析計算，再得到有關(guān)的指標數(shù)據(jù)。

（二）由于財務(wù)核算事后性導(dǎo)致的業(yè)務(wù)、財務(wù)決策延遲

傳統(tǒng)財務(wù)工作重點主要放在對發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的核算，一項業(yè)務(wù)發(fā)生之后，相關(guān)的數(shù)據(jù)才會形成，更多在于事后評價。然而開展各項業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略決策要隨市場，客戶，產(chǎn)品等因素的改變而及時調(diào)整，財務(wù)數(shù)據(jù)的滯后性延誤了企業(yè)業(yè)務(wù)最佳決策時間。

（三）部門業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度弱，無法為決策提供有效支持

業(yè)務(wù)、財務(wù)工作相互獨立，關(guān)聯(lián)性較低，導(dǎo)致財務(wù)人員撰寫的財務(wù)報告，總是干澀地研究數(shù)據(jù)，分析財務(wù)，財務(wù)分析的結(jié)果難以為經(jīng)營決策服務(wù)，因為大多難以運用到實際而不被接受。剖析深層次原因就是財務(wù)分析脫離了產(chǎn)生數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)。而業(yè)務(wù)部門也是如此。數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)度低弱導(dǎo)致無法提供有效的決策支持，不能滿足經(jīng)營發(fā)展的需要。

三、對業(yè)財融合的理解及必要性

業(yè)財融合是指把握經(jīng)營目標進行財務(wù)管理的同時了解業(yè)務(wù)的開展狀況，二者結(jié)合互相支持，可以幫助企業(yè)合理地、有效地配置資源。財務(wù)部門在對業(yè)務(wù)進行核算監(jiān)督的同時，也要參與業(yè)務(wù)部門的工作。財務(wù)部門的工作不僅是業(yè)務(wù)的事后核算和監(jiān)督，已經(jīng)從可行性、成本效益、對項目業(yè)務(wù)進行預(yù)測、決策。

（一）業(yè)財融合是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的需要

企業(yè)經(jīng)營目的之一是實現(xiàn)利潤的最大化，其中重要環(huán)節(jié)是通過財務(wù)管理對各個環(huán)節(jié)的控制管理與效益分析。如果業(yè)務(wù)與財務(wù)工作不能密切聯(lián)系，動態(tài)融合，那么財務(wù)部門就不能及時準確地掌握發(fā)展過程中各流程的成本收益信息，評估監(jiān)控經(jīng)營、財務(wù)風(fēng)險等信息，財務(wù)的監(jiān)控與分析決策作用不能充分發(fā)揮，導(dǎo)致管理者無法科學(xué)高效地配置和使用企業(yè)的資源。此時，是很難實現(xiàn)利潤最大化目標的。

（二）業(yè)財融合是提升財務(wù)管理水平的基礎(chǔ)

更多時候，財務(wù)工作的性質(zhì)被認為是事后核算、反映，并未發(fā)揮預(yù)測、決策等功能。實際情況是業(yè)務(wù)、財務(wù)部門往往各自戰(zhàn)斗，財務(wù)不能深入業(yè)務(wù)，無法了解業(yè)務(wù)性質(zhì)和流程以及資本運作情況，這樣的結(jié)果造成財務(wù)工作無法發(fā)揮管理作用。以項目投資的可行性判斷為例，這要求財務(wù)取得精準的數(shù)據(jù)分析處理，給出結(jié)論以供判斷。這就要求部門協(xié)調(diào)，參與到項目規(guī)劃中，這樣才能清楚地獲取相關(guān)數(shù)據(jù)。只有財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，財務(wù)人員才能對業(yè)務(wù)的具體性質(zhì)有更深的了解，這樣，財務(wù)工作才能有把握和針對性，否則，財務(wù)核算、預(yù)測無法做到精準，分析工作對項目決策的支持作用顯得無力。財務(wù)工作要想從幕后被動的核算監(jiān)督轉(zhuǎn)移到幕前主動的參與決策，必須要做到財務(wù)工作方式轉(zhuǎn)變，通過改變以往財務(wù)工作與業(yè)務(wù)相分離的狀態(tài)，以實現(xiàn)兩者的融合[2]。

（三）業(yè)財融合是加強控制監(jiān)督與防范風(fēng)險的需要

企業(yè)在不斷發(fā)展壯大，對風(fēng)險的監(jiān)控與防范是財務(wù)工作的重要職能。財務(wù)要對生產(chǎn)經(jīng)營主要環(huán)節(jié)實施控制監(jiān)督，找出內(nèi)控存在缺陷，進行有效的風(fēng)險管理，就應(yīng)該深入到業(yè)務(wù)活動的整個流程。業(yè)財?shù)娜诤戏奖阍趯嶋H運作中發(fā)現(xiàn)問題，對風(fēng)險的防范和監(jiān)控更加及時有效。

四、業(yè)財融合的實現(xiàn)途徑

（一）業(yè)財融合團隊建設(shè)

實現(xiàn)業(yè)財融合的重要內(nèi)容是擁有良好的團隊和合作機制。團隊成員需要有戰(zhàn)略思維能力、良好的溝通和業(yè)務(wù)理解能力、信息技術(shù)和扎實的會計技能。在制定業(yè)務(wù)工作評價指標和目標時，同時從專業(yè)的財務(wù)風(fēng)險方面和項目業(yè)務(wù)專業(yè)方面考慮，互為補充優(yōu)化，為項目提供最專業(yè)且科學(xué)合理的決策依據(jù)，為項目的開展做最好配合，助力企業(yè)前進。

（二）財務(wù)參與業(yè)務(wù)項目全過程管理

財務(wù)深入業(yè)務(wù)流程中，可加強業(yè)務(wù)項目的全過程管理，提高業(yè)務(wù)項目設(shè)計的科學(xué)性，合理配置營銷資源，充分發(fā)揮財務(wù)人員的專業(yè)優(yōu)勢，要從業(yè)務(wù)項目設(shè)計、可行性分析、具體預(yù)算、實際運作、最終效益分析等環(huán)節(jié)的全方面動態(tài)跟蹤，使項目資源得到高效利用，業(yè)務(wù)項目各流程都應(yīng)有對用的監(jiān)控辦法，規(guī)范管理，業(yè)財融合要求從事前、事中、事后不同階段全程參與業(yè)務(wù)項目管理[3]。

業(yè)務(wù)項目推出前，業(yè)財融合團隊從業(yè)務(wù)規(guī)范、成本效益、風(fēng)險控制等方面對業(yè)務(wù)項目可行性進行判斷。項目開展后，需對活動開展進行跟蹤分析，及時把握業(yè)務(wù)程度及資本投入情況；及時進行財務(wù)稽核，防范財務(wù)風(fēng)險；項目結(jié)束后，團隊應(yīng)評價業(yè)務(wù)項目的實施效果，分析業(yè)務(wù)項目的效益和成本，并控制對業(yè)務(wù)的事后評價結(jié)果質(zhì)量[4]。

（三）動態(tài)預(yù)算助力信息化戰(zhàn)略決策

財務(wù)預(yù)算是對下一年度財務(wù)預(yù)算的編制，其中重點是戰(zhàn)略分析。實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的連接共享，形成綜合的信息化財務(wù)條件，這將成為企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要的有利依據(jù)。區(qū)別與以往的單一預(yù)算模式，轉(zhuǎn)型的預(yù)算管理是將業(yè)務(wù)作為指引，動態(tài)跟蹤項目進展，通過對目標的分析，關(guān)注重點指標的分析，來發(fā)現(xiàn)和探索戰(zhàn)略決策的數(shù)據(jù)，從而實現(xiàn)科學(xué)戰(zhàn)略決策。實時控制預(yù)算可以進一步促進業(yè)財融合，業(yè)財融合團隊檢驗設(shè)定目標的執(zhí)行實際，之后財務(wù)人員分析判斷運營的的偏差，合理有根據(jù)地評估調(diào)整下一個時期的指標預(yù)期。

四、結(jié)語

面對多元化的激烈的競爭環(huán)境，業(yè)財融合是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。業(yè)財融合模式是業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)化和財務(wù)運作轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，能夠提高企業(yè)經(jīng)濟效益，加強財務(wù)監(jiān)控與風(fēng)險防范，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的科學(xué)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。

參考文獻：

[1] 劉剛.企業(yè)財務(wù)管理中的業(yè)財融合問題芻議[J].《會計師》，2014，（11）：30-25

[2] 張燕.淺談通過加強業(yè)財融合提升財務(wù)管理水平[J].當代經(jīng)濟，2015：54-55.

[3] 劉雪松.積極推進業(yè)財融合助力公司價值創(chuàng)造[J].中國總會計師，2014，（1）：78-81.