文章來源 前沿數(shù)控技術(shù)

員工流動性大?企業(yè)經(jīng)營效益不樂觀？可能是這里出了問題！

文章來源 前沿數(shù)控技術(shù)

李超是一名新上任的工廠“掌門人”。該工廠規(guī)模較大，但工廠經(jīng)營效益卻不容樂觀，更要命的是，人員流動性非常大，一些重要崗位的員工走馬燈似的更迭。工廠老總為此感到憂心忡忡。于是，有著多年工廠管理經(jīng)驗的李超“臨危受命”，被空降過來開展“整風(fēng)運動”。

甫一上任，他就進行了全方位的“調(diào)查摸底”工作，經(jīng)分析，李超發(fā)現(xiàn)團隊績效下降的根本原因不是員工的能力弱，也不是工廠的制度缺失，而是由團隊之間的彼此“拆臺”、互不配合行為造成的。比如前不久，李超準(zhǔn)備推行一項新的工藝，要求每個組草擬方案。經(jīng)過比對，最終他采用了A組提交的方案，并要求其他組執(zhí)行同一方案。然而出現(xiàn)的結(jié)果卻是，除了A組之外，其他組都軟磨硬泡，以各種理由抵制該方案的實施。

李超為此很納悶，為什么大家都不愿意配合工作？甚至還“同仇敵愾”對那些提合理化建議的部門或個人？經(jīng)多方了解，他才終于明白。原來，大家不配合的原因是因為害怕A組因此而“脫穎而出”，獲得更多的獎金，于是才出現(xiàn)了“你方搭臺，我便拆臺”的“明爭暗斗”，誰也不愿意看到對方“平步青云”，跑到自己的頭上去。

李超遇到的這種職場現(xiàn)象，叫作“螃蟹效應(yīng)”。

釣過螃蟹的人或許都知道，竹簍中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來的。因為當(dāng)有兩只或兩只以上的螃蟹時，每一只都爭先恐后地朝出口處爬。但簍口很窄，當(dāng)一只螃蟹爬到簍口時，其余的螃蟹就會用威猛的大鉗子抓住它，最終把它拖到下層，由另一只強大的螃蟹踩著它向上爬。如此循環(huán)往復(fù)，無一只螃蟹能夠成功“突圍”。

“螃蟹效應(yīng)”反映了一種很特殊的職場現(xiàn)象。在工廠的團隊中，不可避免地會因為利益的沖突或者觀念的差異而形成自然的小團體利益或價值觀念，其主要特點表現(xiàn)在：組織成員目光短淺，只關(guān)注個人利益，而忽視團隊利益；只顧眼前利益，而忽視持久利益，相互拆臺，進而整個團隊會逐漸喪失前進的動力，如此，便會出現(xiàn)1+1<2，而且隨著“1”增加到N個，最終的能量“和數(shù)”會遠小于N，使團隊失去生命力，企業(yè)做不強。

“螃蟹心理”對工廠管理的負面影響客觀存在。案例中，李超所負責(zé)的團隊，正是因為團隊成員之間有這種“螃蟹心理”，才最終造成了團隊之間的相互不配合，甚至“拆臺”的行為，這樣的“內(nèi)耗”，不僅會削弱團隊的戰(zhàn)斗力，而且會使團隊成員之間的關(guān)系變得脆弱而緊張。如果管理者對該現(xiàn)象熟視無睹，或者認知不夠，那么很可能會給自己的團隊帶進“進退維谷”的危險境地。

一是造成團隊成員之間的對立。以本案例為例，其他組之所以對A組的合理化建議不能認同，并有潛在的抵觸心理，其根本原因是利益的對立造成了“誰也不愿意看到對方平步青云”心理的產(chǎn)生，因此工作難以協(xié)調(diào)配合，“拆臺行為”由此引發(fā)。

二是降低了團隊成員的執(zhí)行力。因為不愿意認同別人的工作建議或者其他觀點，并以各種理由抵制正確觀點的實施，會給企業(yè)目標(biāo)或任務(wù)的執(zhí)行帶來巨大阻力。如果是一項好的建議，由于不能被及時執(zhí)行，工廠將付出很大代價。

三是造成高級人才的流失。但凡那些有經(jīng)驗、有能力的員工，當(dāng)然不愿意在一個相互“拆臺”、相互抵觸的工廠環(huán)境中工作，他們會因為不滿意這樣的工作環(huán)境而選擇義無返顧地跳槽。如案例中李超所執(zhí)掌的工廠，“人員流動性非常大，一些重要崗位的員工走馬燈似地更迭”，正是由于人才對于工作環(huán)境的不滿而造成流失，必須警惕。

三招甩掉“螃蟹心理”

1．打造團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化

團隊之間彼此“拆臺”，互不配合工作，說到底是企業(yè)文化的缺失造成的，也就是說管理者未能建設(shè)良好的“團結(jié)協(xié)作”氛圍，使得團隊成員放棄個人成見，以企業(yè)利益為重。因此，當(dāng)團隊出現(xiàn)“螃蟹心理”的時候，當(dāng)務(wù)之急就是管理者要及時干預(yù)，著手打造團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化，培養(yǎng)團隊的協(xié)作精神。管理者可以通過各種方式的培訓(xùn)、室外拓展訓(xùn)練等，使得員工最終明白：“人”字一撇一捺，靠的就是相互支撐，有了相互支撐，才可能形成協(xié)作，使團隊形成一種合力，使自己的價值得到最大限度的發(fā)揮。

2．樹立統(tǒng)一的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)

目標(biāo)相同，腳步才會一致。如果團隊之間所堅持的發(fā)展目標(biāo)不一致，就很容易出現(xiàn)“踏錯步”的情況。遺憾的是，在很多工廠中，管理者要么沒有制定詳盡的發(fā)展目標(biāo)，要么是制定了但沒有對員工公布（或誤認為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)的事情，和員工無關(guān)），這是工廠管理的大忌。所謂“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”，因為在創(chuàng)業(yè)早期團隊有明確的愿景目標(biāo)，團隊成員的目標(biāo)能達成一致，形成合力，獲得成功。而在守業(yè)期，則會因為缺少相同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而形成“窩里斗”的局面，大家會為了各自的利益相互牽制。因此，只有樹立了明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并讓每個員工知道這個目標(biāo)，才能使得他們減少“窩里斗”。

3．讓權(quán)力和責(zé)任實現(xiàn)對等

你的團隊里為什會出現(xiàn)“螃蟹效應(yīng)”？你的員工為什么不能“容忍”身邊的“同事”先“爬”出來？

究其原因是：責(zé)任和義務(wù)的不對等造成的。行使權(quán)利只嫌小，履行義務(wù)只嫌重。權(quán)力與責(zé)任相輔相成，有多大的權(quán)力就應(yīng)該負多大的責(zé)任，應(yīng)該讓你的團隊成員把權(quán)力視作一種責(zé)任，而不是地位的象征。誰爬到前面，誰就要有能力和有責(zé)任引領(lǐng)團隊走出困境，這樣才能使團隊的其他成員相互推著朝前走。如果其中一位員工爬出簍子后，卻不想承擔(dān)引領(lǐng)者的責(zé)任，其他的“螃蟹”是不會信服的，這樣他們必然拖其后腿，讓其爬不上去。