龔恩華

DOI：10.16661/j.cnki.1672-3791.2016.27.058

摘 要：家族企業(yè)是民營(yíng)企業(yè)的重要組成部分，目前是普遍的、有效的企業(yè)組織形式，但傳承問(wèn)題一直困擾著家族企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。如何避免家族企業(yè)曇花一現(xiàn)式的繁榮，確保家族企業(yè)能夠持久發(fā)展，處理好代際傳承問(wèn)題成為家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。該文通過(guò)研究國(guó)際上常見(jiàn)的家族企業(yè)治理模式，來(lái)為江浙兩省家族企業(yè)的發(fā)展提供參考意見(jiàn)和對(duì)策。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 代際傳承模式 國(guó)際借鑒

中圖分類(lèi)號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2016）09（c）-0058-03

家族企業(yè)是我國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的主要組成部分，是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的主要力量，隨著市場(chǎng)的全球化，中國(guó)的家族企業(yè)如何提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，如何有效地利用外部勞動(dòng)力市場(chǎng)，成功地進(jìn)行代際傳承，是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的必要條件。那么如何讓家族企業(yè)更好地發(fā)展和傳承，是我們應(yīng)該思考和解決的問(wèn)題。江浙兩省有眾多的家族企業(yè)，在全國(guó)具有廣泛的代表性，因此，文章以江浙兩省為重點(diǎn)分析家族企業(yè)的代際傳承問(wèn)題。隨著企業(yè)組織形式的不斷發(fā)展演化，國(guó)際上已經(jīng)有一些先進(jìn)的傳承模式可供借鑒，如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，吸收先進(jìn)的企業(yè)組織文化對(duì)促進(jìn)我國(guó)家族企業(yè)持久健康發(fā)展有著重要的意義。

1 江浙兩省家族企業(yè)代際傳承的主要模式及存在的問(wèn)題

1.1 子承父業(yè)代際傳承模式

目前在江浙家族企業(yè)的接班人一般都在家族成員中產(chǎn)生，子承父業(yè)的現(xiàn)象極其普遍。所以，我國(guó)家族企業(yè)在代際傳承時(shí)，大多數(shù)企業(yè)首先選擇其子承父業(yè)的方式。這種傳承模式雖然適用廣泛，但是也存在不少弊端，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.1.1 代際傳承接班人的選擇空間狹小

由于我國(guó)計(jì)劃生育政策，目前多數(shù)第一代創(chuàng)業(yè)者年齡在50～60歲之間，絕大多數(shù)擁有一兩個(gè)子女，家族企業(yè)主子女少，這對(duì)企業(yè)采取“子承父業(yè)”代際傳承帶來(lái)不利的影響，有的企業(yè)甚至面臨無(wú)子可傳，家族企業(yè)主不得不考慮出售企業(yè)。

1.1.2 極易造成企業(yè)管理層動(dòng)蕩

新一代的接班人接班，往往需要在企業(yè)樹(shù)立權(quán)威，培養(yǎng)屬于自己的管理團(tuán)隊(duì)，這樣會(huì)導(dǎo)致一部分高級(jí)管理人員主動(dòng)離職或被迫辭職，繼而引發(fā)企業(yè)管理層動(dòng)蕩，使企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定，給企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來(lái)困難。

1.1.3 家族企業(yè)業(yè)主如果出現(xiàn)意外，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)權(quán)力真空

家族企業(yè)主如果出現(xiàn)意外，此時(shí)企業(yè)的權(quán)力會(huì)出現(xiàn)一段真空期，如此時(shí)接班人不確定，家族成員就會(huì)出現(xiàn)搶班奪權(quán)；即使很快確定，接班人也是在倉(cāng)促中接班，同時(shí)，對(duì)父輩的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)也斷裂了，這樣對(duì)企業(yè)的無(wú)形資本造成巨大的浪費(fèi)，對(duì)后代經(jīng)營(yíng)家族企業(yè)帶來(lái)很大的不利。

1.2 由家族近親屬接班或泛家族人繼承的方式

由于在中國(guó)傳統(tǒng)“家文化”的影響下，家族企業(yè)在傳承上，“家族化”和“泛家族化”成為企業(yè)傳承的主要形式之一，但是這種由血緣或親緣關(guān)系形成的“內(nèi)外有別”的用人原則，將會(huì)造成企業(yè)可選人才的范圍狹窄，家族企業(yè)應(yīng)該正視這個(gè)問(wèn)題，否則，這種“親內(nèi)遠(yuǎn)外”的“家文化”將對(duì)家族企業(yè)的順利傳承帶來(lái)不利的影響，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)走入困境，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。

1.3 聘用職業(yè)經(jīng)理人管理代際傳承模式

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理的理念也隨之變化，江浙兩省的家族企業(yè)在代際傳承時(shí)，也開(kāi)始轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，接受聘用職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)的方式，但是在這種模式管理中還存在一些不夠完善的地方，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.3.1 職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不夠完善

由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)間不夠長(zhǎng)，對(duì)規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人的契約以及相關(guān)的制度都不夠完善，這樣對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)引入職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理企業(yè)就缺乏足夠的利益保障。在發(fā)達(dá)國(guó)家，中介機(jī)構(gòu)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人一般都有資格認(rèn)證，而我國(guó)目前還缺乏能被社會(huì)普遍認(rèn)可接受且有權(quán)威的職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)證機(jī)構(gòu)，不便于對(duì)經(jīng)理人的信譽(yù)進(jìn)行評(píng)價(jià)、對(duì)第三方法律的仲裁以及相關(guān)信息的統(tǒng)一交流，從而造成我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)發(fā)展緩慢。

1.3.2 職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制不夠完善

目前我國(guó)家族企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的物質(zhì)激勵(lì)不足，激勵(lì)措施單一，沒(méi)有吸引力。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的報(bào)酬基本為年薪、年終獎(jiǎng)金、分紅，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。從2011年的相關(guān)資料中顯示，全國(guó)50%的職業(yè)經(jīng)理人的主要收入方式是年薪，62.7%的職業(yè)經(jīng)理人收入中包含年底獎(jiǎng)金，30.5%的職業(yè)經(jīng)理人收入中包含業(yè)務(wù)提成，僅僅只有19.5%的職業(yè)經(jīng)理人獲得了股權(quán)，13.7%的職業(yè)經(jīng)理人獲得了股票期權(quán)?？梢?jiàn)，我國(guó)家族企業(yè)在采用此種代際傳承模式中對(duì)職業(yè)經(jīng)理人缺少股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)措施。這樣不利于企業(yè)更好地代際傳承。

1.3.3 職業(yè)經(jīng)理人的約束機(jī)制不夠完善

我國(guó)家族企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人約束機(jī)制不完善主要表現(xiàn)在走了兩個(gè)極端，要么約束過(guò)度，要么約束不到位。約束過(guò)度會(huì)造成職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)僅僅充當(dāng)了一個(gè)“門(mén)面”“擺設(shè)”，而沒(méi)有實(shí)際權(quán)力，極大地削弱了職業(yè)經(jīng)理人的工作熱情和工作積極性。約束不到位，容易造成職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德缺乏，出現(xiàn)敗德行為，從而侵害企業(yè)利益。

2 國(guó)外3種典型的家族企業(yè)治理模式

家族企業(yè)代際傳承研究的理論模型主要來(lái)自于西方，一是因?yàn)榧易迤髽I(yè)在社會(huì)中的重要地位；二是因?yàn)榧易迤髽I(yè)在西方存在的歷史比較長(zhǎng)。因此，形成了一套適合其家族企業(yè)發(fā)展的理論。具體表現(xiàn)形式如下。

2.1 英美模式

英美國(guó)家由于資本市場(chǎng)，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)較為完善，企業(yè)和市場(chǎng)的透明度較高。普遍實(shí)行所有權(quán)和管理權(quán)分離，聘用職業(yè)經(jīng)理人。家族對(duì)企業(yè)既有所有權(quán)又有控制權(quán)，分給職業(yè)經(jīng)理人的僅僅是管理權(quán)，這種治理結(jié)構(gòu)打破了家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才的局限性，提高了企業(yè)效率；這種模式在保留家族企業(yè)最終控制權(quán)的同時(shí)，有選擇地將現(xiàn)代公司制度的優(yōu)勢(shì)融入家族企業(yè)，形成了比較成熟、規(guī)范的企業(yè)治理模式。

通過(guò)經(jīng)理人市場(chǎng)引進(jìn)職業(yè)管理資源，并通過(guò)開(kāi)放股權(quán)和職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的聲譽(yù)等作為正式制度的市場(chǎng)力量激勵(lì)和約束職業(yè)經(jīng)理人。英美國(guó)家的家族企業(yè)，“家”文化的非正式企業(yè)管理制度主要體現(xiàn)在家族對(duì)企業(yè)最終控制權(quán)的牢固掌握，對(duì)于企業(yè)的運(yùn)作、管理資源的整合、職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督都是靠外部的市場(chǎng)制度約束和企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范。

2.2 日德模式

家族企業(yè)家族色彩濃厚，以保證相關(guān)利益的思想與人本主義的融合為基礎(chǔ)，是一種內(nèi)部監(jiān)控型模式。家族企業(yè)動(dòng)用了較多的政府力量，并借助銀行制度，通過(guò)與銀行相互持股實(shí)現(xiàn)控制家族企業(yè)的股權(quán)。在職業(yè)管理資源的介入上，利用金融衍生品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的期權(quán)制度，維護(hù)職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的忠誠(chéng)度。

日德國(guó)家的家族企業(yè)，“家”文化的非正式企業(yè)管理制度主要體現(xiàn)“家族式”管理，對(duì)外部管理資源灌輸“家”的精神或理念，強(qiáng)調(diào)高度的信任、和諧的統(tǒng)一、相互依存等，在家族企業(yè)治理模式中保留了濃厚的家族色彩。

2.3 東南亞模式

東南亞包括韓國(guó)、香港、臺(tái)灣等國(guó)家或地區(qū)在儒家家族傳統(tǒng)觀念基礎(chǔ)上，建立以家族為代表的控股股東主權(quán)模式，賴(lài)以存在的條件是家族直接控制企業(yè)的發(fā)展以及儒家家族主義傳統(tǒng)觀念。以文化開(kāi)路，通過(guò)家族范疇的不斷泛化來(lái)引進(jìn)外部管理資源，充分利用“家”文化自律、自覺(jué)等因素，利用道德等非正式制度的力量激勵(lì)和約束職業(yè)經(jīng)理人。家族企業(yè)以血緣為基礎(chǔ)的“家”文化滲透到家族企業(yè)管理的各方面，體現(xiàn)為“家族管理”。

3 江浙兩省家族企業(yè)代際傳承模式的國(guó)際借鑒

3.1 打破“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)代際傳承模式

我國(guó)的家族企業(yè)要向國(guó)際上其他國(guó)家如歐日國(guó)家學(xué)習(xí)，歐日國(guó)家家族企業(yè)對(duì)接班人的選擇不拘一格，更加注重“家族”的延續(xù)而非“血緣”的繼承。在“接班人”不適合接班時(shí)，會(huì)放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人、基金會(huì)來(lái)管理企業(yè)，或建立由頂尖商界人士、行業(yè)專(zhuān)家組成的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)理接班人的治理。如日本家族企業(yè)更為注重“立賢”而不“立親”，不但會(huì)選擇職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理企業(yè)，而且敢于選擇養(yǎng)子、女婿來(lái)接班。日本家族企業(yè)的這種直接收養(yǎng)養(yǎng)子或納為女婿后再改其姓收為養(yǎng)子的傳承模式，不但能擴(kuò)大接班人選的范圍，而且接班人的素質(zhì)和能力也能夠得以保證。

3.2 實(shí)施職業(yè)化管理，大膽引入外部職業(yè)經(jīng)理人代際傳承模式

隨著家族企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，對(duì)企業(yè)管理要向國(guó)際上其他先進(jìn)國(guó)家學(xué)習(xí)，提高企業(yè)管理的科學(xué)化和職業(yè)化，為此家族企業(yè)需要建立一個(gè)開(kāi)放式的企業(yè)文化，積極接納家族外部?jī)?yōu)秀的管理人員。不管是前面提到的英美模式、日德模式還是東南亞模式他們很注重培養(yǎng)開(kāi)放的家族企業(yè)文化，只有通過(guò)開(kāi)放的家族文化才能更好地吸引職業(yè)經(jīng)理人加盟企業(yè)，才能更好地接納家族外部?jī)?yōu)秀的管理人員，消除外部職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入家族企業(yè)工作的障礙，打破傳統(tǒng)的“外人難進(jìn)”的家族圈子，從而弱化家族成員對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的絕對(duì)控制權(quán)，有助于職業(yè)經(jīng)理人更好地融入家族企業(yè)，進(jìn)而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)由職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì)來(lái)主導(dǎo)，最終使家族企業(yè)成為一個(gè)沒(méi)有“家長(zhǎng)式”管理氛圍的家族企業(yè)。這樣更利于家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。外部人的引進(jìn)是為了解決企業(yè)發(fā)展所面臨的“瓶頸”，如德國(guó)上市公司中的監(jiān)管董事會(huì)，或者美英等國(guó)上市公司中董事會(huì)的下設(shè)主要由外部董事構(gòu)成任命、審計(jì)、補(bǔ)償委員會(huì)。

3.3 完善外部職業(yè)經(jīng)理人代際傳承模式保障

從前面看到的英美模式、日德模式以及東南亞模式中發(fā)現(xiàn)，他們?cè)诩易迤髽I(yè)的代際傳承中都很重視職業(yè)經(jīng)理人的模式，說(shuō)明這種模式是很適應(yīng)家族企業(yè)管理的，那么對(duì)我們國(guó)家來(lái)說(shuō)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人模式也使用了，但是用外部職業(yè)經(jīng)理人模式還不廣泛，還存在很多不完善的地方，通過(guò)對(duì)英美模式、日德模式以及東南亞模式的學(xué)習(xí)，為了今后企業(yè)更好地使用該模式得到以下啟示和借鑒。

3.3.1 進(jìn)一步明晰產(chǎn)權(quán)與制度建設(shè)

目前我國(guó)的家族企業(yè)在使用外部職業(yè)經(jīng)理人代際傳承模式時(shí)一直存在產(chǎn)權(quán)不清晰、制度不夠完善的問(wèn)題，這將對(duì)家族企業(yè)采取“職業(yè)經(jīng)理人”代際傳承模式很不利。那么，家族企業(yè)一方面只有建立完善的制度，才能更好地通過(guò)制度選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人；另一方面還要通過(guò)明晰產(chǎn)權(quán)來(lái)明確家族成員與非家族成員在企業(yè)的股份比例，這樣既保證了家族企業(yè)股權(quán)的安全性，同時(shí)為職業(yè)經(jīng)理人實(shí)施敗德行為增加了難度，更有利于家族企業(yè)將企業(yè)放心地交給職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理。

3.3.2 建立有效的職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制

家族企業(yè)在使用外部職業(yè)經(jīng)理人模式時(shí)，需要建立對(duì)職業(yè)經(jīng)理人有效的激勵(lì)機(jī)制，家族企業(yè)主將企業(yè)等同于家來(lái)經(jīng)營(yíng)，而職業(yè)經(jīng)理人只是一個(gè)管理者角色，如何激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人的工作熱情、敬業(yè)和責(zé)任，需建立一系列完善的激勵(lì)制度來(lái)予以保障。家族企業(yè)應(yīng)采取物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合的措施，才能有效地提高職業(yè)經(jīng)理人的工作積極性。

物質(zhì)激勵(lì)可以采用動(dòng)態(tài)年薪激勵(lì)制度、按時(shí)按量?jī)冬F(xiàn)待遇、適度股權(quán)激勵(lì)和建立長(zhǎng)效的激勵(lì)制度；精神激勵(lì)可以從權(quán)力、職務(wù)方面激勵(lì)，也可以給予情感激勵(lì)、個(gè)人價(jià)值激勵(lì)等。

家族企業(yè)可以根據(jù)不同性格不同級(jí)別的職業(yè)經(jīng)理人區(qū)別對(duì)待，對(duì)一般的而言，以物質(zhì)激勵(lì)為主，精神激勵(lì)為輔，但必須保證滿(mǎn)足其物質(zhì)待遇。在當(dāng)豐厚物質(zhì)待遇對(duì)高級(jí)別職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)效果不大時(shí)，就應(yīng)采取以精神激勵(lì)為主。比如美國(guó)蘋(píng)果電腦的喬布斯邀請(qǐng)時(shí)任百事可樂(lè)公司總裁約翰·史考利到蘋(píng)果公司任CEO，被拒絕時(shí)，喬布斯問(wèn)他是想賣(mài)糖水度過(guò)余生，還是想一起來(lái)改變世界，就這句話(huà)說(shuō)服了他加入蘋(píng)果。所以，家族企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)時(shí)要因人而異。

3.3.3 建立合理的職業(yè)經(jīng)理人約束機(jī)制

縱觀英美模式、日德模式以及東南亞模式不難發(fā)現(xiàn)，為保證外部職業(yè)經(jīng)理代際傳承，建立相應(yīng)的職業(yè)經(jīng)理人約束機(jī)制，來(lái)約束職業(yè)經(jīng)理人的敗德行為是很有必要的，那么從他們的模式中可以借鑒的良好約束機(jī)制主要有如下幾個(gè)方面。

（1）明確職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)范圍。

對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的負(fù)責(zé)部門(mén)、資金使用額度、人事權(quán)限進(jìn)行明確，避免出現(xiàn)權(quán)力真空地帶。

（2）完善公司內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。

通過(guò)強(qiáng)化外部獨(dú)立董事的監(jiān)督力度和加強(qiáng)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立董事的監(jiān)督力度相結(jié)合。

（3）簽訂完善的委托代理聘用合同。

對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的工資待遇、服務(wù)年限、商業(yè)秘密保護(hù)、違約處罰條款等做出明確規(guī)定，不留漏洞。

（4）加強(qiáng)外部輿論監(jiān)督力度。

通過(guò)利用公共媒體、管理咨詢(xún)公司、論壇、貼吧、職業(yè)經(jīng)理人網(wǎng)站等作為宣傳工具，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的敗德行為、失職行為及時(shí)曝光，讓職業(yè)經(jīng)理人權(quán)衡，不能因小利而丟前景，進(jìn)而影響其職業(yè)生涯。

3.4 引入職業(yè)化管理，同時(shí)加大企業(yè)文化制度建設(shè)

盡管?chē)?guó)外不同模式的家族企業(yè)中具有制度性傳承的共同特征，但同時(shí)也很重視企業(yè)文化建設(shè)。這一點(diǎn)對(duì)于中國(guó)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是至關(guān)重要的。對(duì)家族企業(yè)而言，企業(yè)文化建設(shè)是在揚(yáng)長(zhǎng)避短，是吸收現(xiàn)代公司制度優(yōu)點(diǎn)的粘合劑和切入點(diǎn)。所有成功的企業(yè)，幾乎都有自己曲折輝煌的創(chuàng)業(yè)史和奮斗之路，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)者精神，總結(jié)創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗(yàn)，使之成為企業(yè)獨(dú)有的一種文化，進(jìn)而制度化，這樣對(duì)于企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展都有十分重要的意義。

借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)家族企業(yè)代際傳承中也應(yīng)重視企業(yè)文化制度建設(shè)，在具體的建設(shè)中應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：一是要將企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理等各項(xiàng)規(guī)章制度建設(shè)結(jié)合起來(lái)，不要只是為文化而文化；二是要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，充分調(diào)動(dòng)全體員工尤其是高層員工的積極性，協(xié)調(diào)好家族控制與職業(yè)經(jīng)理人以及企業(yè)員工的關(guān)系；三是建立一個(gè)既能發(fā)揮“家”文化長(zhǎng)處，又可克服“家”文化缺陷，且注重以人為本、公平、公正的開(kāi)放系統(tǒng)。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、市場(chǎng)的開(kāi)放，包括江浙兩省在內(nèi)的家族企業(yè)既要承受來(lái)自國(guó)內(nèi)各方面的巨大壓力，還將面臨外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)的沖擊。因此，我國(guó)家族企業(yè)想在經(jīng)濟(jì)、金融和技術(shù)不斷變化的環(huán)境中保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，就必須解決好代際傳承的問(wèn)題，我們期盼包括江浙兩省在內(nèi)的中國(guó)家族企業(yè)主們能以海納百川的胸懷和長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光處理企業(yè)的代際傳承，才能讓自己的基業(yè)永保青春和活力。

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