姜中介

今年24歲的劉星（化名），已經(jīng)在這個每秒生產(chǎn)9塊芯片的工廠內(nèi)工作了3年之久，但每天的重復(fù)勞動并沒有讓他對雇主感到厭倦。

“在這里，我能感到自己是這家公司中的一員?！眲⑿潜硎鞠啾茸约簞倓傋叱黾夹r的雇主來說，英特爾公司這個新雇主讓他在得到應(yīng)有的酬勞外，還在填補(bǔ)他多年工作以來一直欠缺的“存在感”。

根據(jù)韜?；輴偘l(fā)布《2013年最新人力資源趨勢》調(diào)研結(jié)果來看，操作工人全國整體的平均離職率仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他層級，為39.1%。盡管英特爾早在2003年8月就宣布投資3.75億美元在成都高新區(qū)建立一座芯片封裝測試廠，開始將制造環(huán)節(jié)向內(nèi)地轉(zhuǎn)移，但想留住成熟的技術(shù)工人也并非是“加薪”那么簡單。如何用“心”去獲得工人的認(rèn)同感，成為英特爾公司著力研究的事情。

“對于中國的制造業(yè)而言，如何留住優(yōu)秀的技術(shù)工人將成為一門藝術(shù)?！眲?chuàng)維集團(tuán)總裁楊東文也曾多次感慨“用工荒”給制造業(yè)帶來的沖擊。

“去工人化”

伴隨著80、90后步入職場，關(guān)于新生代員工的管理問題便成為了擺在每個企業(yè)面前的難題。根據(jù)美世咨詢提供的研究報告指出，新生代員工的價值觀更加多元化，對雇主的期望值、福利、職業(yè)發(fā)展以及工作環(huán)境等因素的滿意度均已超過超越大幅薪酬。

針對新生代員工的特點，早在3年前，英特爾產(chǎn)品（成都）有限公司總經(jīng)理卞成剛便與重慶大學(xué)、四川大學(xué)合作研究新生代員工，認(rèn)為要將管理模式全面升級才能解決新生代員工的管理問題。

“當(dāng)時80后的員工在公司內(nèi)的比例已經(jīng)很高了，原有的管理體制已經(jīng)暴露出了一些管理問題，再過幾年，更具前衛(wèi)意識的90后員工進(jìn)入將會使問題更加嚴(yán)重。”卞成剛表示，2009年英特爾第三次向成都工廠追加6億美元的投資，并將上海的封裝測試運作整合到成都工廠后，便開始著力改良原有的管理體制。

在英特爾的成都工廠里，技術(shù)工人的占比高達(dá)67%，余下33%多為工程師，平均工作年限是5年。在這里，如何加強(qiáng)技術(shù)工人在工廠內(nèi)的歸屬感，是卞成剛和他的團(tuán)隊必須攻克的難題。

結(jié)合新生代員工價值觀多元化以及工廠內(nèi)技術(shù)工人占比較高的事實，卞成剛在成都的工廠內(nèi)開始了“去工人化”的管理，即通過引入英特爾在全球盛行的開放、創(chuàng)新來滿足新生代員工價值觀多元化的需求，從而弱化傳統(tǒng)工廠內(nèi)封閉管理的色彩。

引入英特爾在全球盛行的開放、創(chuàng)新思維，可以鼓勵技術(shù)工人與工程師互動以及技術(shù)創(chuàng)新、開展建設(shè)性的對抗，即一般員工可以指出上級或老板的錯誤和問題，并與他們坐下來探討如何更好地解決。新生代員工很喜歡這種與管理層平等互動的方式，在成都工廠內(nèi)，這些新生代員工都親切的稱卞成剛為“卞哥”，而這在以富士康為代表的封閉管理工廠內(nèi)是無法想象的。

小團(tuán)隊管理模式

而技術(shù)工人與工程師“二元結(jié)構(gòu)”的互動，也有利于減少管理層級的設(shè)置，很多一線生產(chǎn)問題可以直接反饋到卞成剛，為此卞成剛也開放了一個公共郵箱來解答員工各種各樣的問題，員工通過匿名來向卞成剛提問，如今在每個季度員工大會時都會通報這些問題。

“這些問題中多少是建議，多少是牢騷，多少建議被采納而且實施了，多少建議被否定了，完全是100%的透明公開這些問答?！北宄蓜傉f。

但這種建設(shè)性的對抗并不是沒有邊界的，卞成剛在工廠內(nèi)部設(shè)立了不少的小組經(jīng)理，他們將為這些創(chuàng)新意識來構(gòu)建邊界，通過設(shè)立小組經(jīng)理，成都工廠內(nèi)的3500多人也被分為若干個小組，這和谷歌一種小團(tuán)隊管理方式十分類似，一來可以降低團(tuán)隊內(nèi)部協(xié)調(diào)的成本，二來可以加強(qiáng)員工的存在感。

在激發(fā)新生代員工創(chuàng)新意識之時，成都工廠也在有意識地加強(qiáng)員工的社會化。在這個技術(shù)工人占比高達(dá)67%的工廠內(nèi)，并沒有沿用以富士康為代表的工作生活一條龍的軍事化管理，而是將住宿交給社會，讓員工擺脫“集中營”式的生活，在工作之余可以充分接觸社會。

英特爾還激勵員工參與志愿者活動，最終養(yǎng)成自覺意識，主動到農(nóng)村、學(xué)校、敬老院、地震災(zāi)區(qū)等做服務(wù)。志愿者的小時數(shù)達(dá)到了年均25000，甚至更多，參與率達(dá)到年均70%。

對此，戈峻表示，“我們招聘員工專門定了指標(biāo)，要招到一定比例的女性，”戈峻透露，英特爾成都工廠有45%的員工是女性，而在上海研發(fā)中心，女員工也占到了30%。

英特爾對于性別比例把控上的考慮不無道理，因為成都工廠內(nèi)為技術(shù)工人與工程師的“二元結(jié)構(gòu)”，充滿理性邏輯的色彩，引入英特爾在全球盛行的開放、創(chuàng)新思維需要一個柔性的跳板，而女性員工的細(xì)膩、感性色彩正是這個跳板的最合適人選，用戈峻自己的話講就是：“男女分工，干活不累。”

但英特爾對于工廠的管理模式投入成本卻是一般工廠無法比擬，一年兩次全面的薪酬評估，確保員工的薪酬具有市場競爭力，就已讓不少處于低毛利的制造工廠望塵莫及。

在英特爾成都工廠對面的成都富士康工廠卻依舊保留著原有的封閉式管理。不過，富士康改革管理模式也存在自己的難處，缺乏自有品牌的代工廠使命便是快速生產(chǎn)、保質(zhì)保量完成客戶下來的訂單，沒有核心研發(fā)能力的富士康，很難像英特爾一樣可以讓技術(shù)研發(fā)為導(dǎo)向來驅(qū)動技術(shù)工人的創(chuàng)新熱情，由于工廠內(nèi)部是清一色工人的一元結(jié)構(gòu)，就更談不上技術(shù)工人與工程師的互動了。

因此，除了利用機(jī)器人來代替工人操作來提高生產(chǎn)效率以及規(guī)避相關(guān)管理風(fēng)險外，富士康也開啟了自有品牌的探索之路，目前富士康在大陸市場已經(jīng)開發(fā)了一些新的客戶，比如樂視網(wǎng)的智能電視代工訂單，小米、華為的智能手機(jī)代工訂單等。

同時，富士康也伴隨著制造業(yè)由沿海轉(zhuǎn)向內(nèi)陸的大潮中開啟了自己的“北上西進(jìn)”之路，從2010年起，富士康加快了對內(nèi)陸地區(qū)的投資步伐。投資地域的內(nèi)遷，讓員工從“外出打工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸诩议T口打工”，但這在美世信息咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)何健看來并無太多新意，目前像成都、鄭州等二線城市的操作工依舊是最難挽留的職位，在沒有改進(jìn)管理模式的情況下將無法避免一線城市所面臨的“用工荒”。