許小年

20世紀初期，汽車還是美國上流社會的奢侈品，一般人家負擔(dān)不起。亨利？福特看到汽車銷量在美國每三年翻一番，認為汽車是一個能帶來巨大利潤的新機會，開始琢磨如何讓汽車走入尋常百姓家。福特意識到，把奢侈品變?yōu)榇蟊娤M的關(guān)鍵在于降低汽車價格，于是他采用了流水生產(chǎn)線，降低生產(chǎn)成本4/5，重塑了整個汽車產(chǎn)業(yè)。

福特聚焦大眾市場獲得成功，通用跟福特錯位競爭，其創(chuàng)始人杜蘭特認為，汽車會成為社會各個階層、各個行業(yè)必不可少的交通和運輸工具，通用的定位就是通用，卡車、轎車什么都造，什么都賣，自己造不了卡車就收購一家，通過收購與兼并健全產(chǎn)品線。市場就是這樣，青菜、蘿卜各有所愛，守住你的細分市場，突出你的特色，一定會有收益。

美國汽車業(yè)高峰的時候有200多家廠商，現(xiàn)在僅剩2家，一家是福特，另一家就是通用。其他200多家都被淘汰了，剩下的憑什么生存？就憑專注，盯住細分市場，堅持自己的特色并且做到最好。

堅持差異化，堅持自己的特點，別每天老想著怎么成為風(fēng)口上的“豬”，風(fēng)口上的“豬”太多、太擁擠，給你留下的空間很小。大家都做同樣的事，那不是創(chuàng)新，創(chuàng)新是荒郊野地里的“孤狼”。

我這里有一個傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)新的例子——沃爾瑪，它的創(chuàng)始人山姆沃爾頓在零售業(yè)干了很長時間，深知零售業(yè)不可能搞差異化競爭，起碼很難差異化，你賣的蘋果、白菜和他賣的沒什么兩樣，只能靠價格競爭。價格受到成本制約，山姆進一步分析，發(fā)現(xiàn)成本費用中的大頭是租金，其次是人力成本。

在沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式出現(xiàn)之前，零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)是百貨商店，西爾斯曾經(jīng)是美國市值最大的公司，而現(xiàn)在沃爾瑪成為了一哥。當(dāng)時的百貨店都選擇開在城市的繁華商業(yè)區(qū)里，店面租金很貴，山姆于是想到能不能把商店搬到郊區(qū)去，那里的租金便宜。汽車沒有普及之前，在郊區(qū)開店并不可行，二戰(zhàn)之后汽車在美國普及了，山姆的模式創(chuàng)新具備了成功的客觀條件。1962年山姆在阿肯色州開辦了第一家平價商店，消費者周末開車到郊區(qū)采購，一次買足，一個禮拜再不用進商店。銷售價格低，顧客盈門，沒有什么高科技，山姆的創(chuàng)新大獲成功。于是他開始擴張建連鎖店，所到之處消費者喜形于色，商家哀鴻遍野，傳統(tǒng)的百貨店、夫妻店倒下一片，用時髦的詞講，這就叫顛覆式創(chuàng)新吧。

沃爾瑪?shù)牡暝介_越多，采購批量越來越大，又衍生出一個新的利潤點：以批量作為談判籌碼，壓低供應(yīng)商的價格。前一段時間“互聯(lián)網(wǎng)思維”流行，一個說法是“羊毛出在豬身上”，其實這根本不是什么新東西，沃爾瑪早就實踐過了。

零售商不能賺消費者的錢，因為你的貨品和其他店沒有什么區(qū)別，你一提價，消費者就跑了，你必須采取低價策略，讓消費者滿意。沃爾瑪在哪里賺錢呢？壓低進貨價格，賺供應(yīng)商的錢。沃爾瑪?shù)牟少弮r格永遠是市場上最低的，而且極其霸道：明年供應(yīng)商降價5%，不降就踢出采購名單。誰也不敢得罪它，因為沃爾瑪有最大的采購批量，憑借批量在市場上取得了超強的談判能力和定價能力。

除了將商店開在郊外，沃爾瑪還開放貨架，讓消費者自己去找他需要的東西，減少店員的雇用，降低了人力資源成本。

沃爾瑪1972年在紐交所上市，在之后的25年中，它的市值翻了4900倍，這是今天的科技公司都難以做到的成績。這里面哪有什么高科技？沒有高科技的沃爾瑪反而做成了世界上最大的零售商。