電子游戲巨頭任天堂在80年代晚期和90年代早期一直很好地壓制著對手日本世嘉，然而索尼的崛起打破這一局面，任天堂遭遇了更加強勁的對手。1994年，索尼推出顛覆性的產品PlayStation（家用電視游戲機）。2001年，微軟又推出了Xbox。競爭壓力促使任天堂頂住壓力創(chuàng)新，2006年推出了后來居上的家用游戲機Wii，第一次將體感引入了電視游戲主機，適合全年齡段的人互動和使用。到2013年，任天堂售出了超過1億臺Wii。

倫敦商學院戰(zhàn)略創(chuàng)新教授Costas Markides認為，這家日本游戲公司的故事是面對破壞性對手如何做出反擊的典范。應對顛覆性的對手，最致命的策略是顛覆顛覆者。任天堂推出了Wii，重新定義了電視游戲消費者及其可以從游戲機中獲取的體驗，就是一個典型案例。

雀巢也是一個榜樣案例。該公司開發(fā)了膠囊式咖啡機品牌Nespresso，消費者可以在家自制高質量咖啡，用以應對星巴克的崛起以及速溶咖啡市場的萎縮。2012-2015年，Nespresso在全球出售了超過270億顆espresso膠囊。

如果遭遇顛覆性的競爭對手，任天堂和雀巢的三條經驗或能提供借鑒：

經驗一：顛覆=機遇+威脅。大多公司只看到了顛覆性的競爭對手及其產品的一面：機遇或者威脅。然而，正確的視角應該是機遇與威脅并存：威脅意味著要盡快行動進行創(chuàng)新，機遇則代表公司可以進行長期的布局，而非倉促應戰(zhàn)。

經驗二：像企業(yè)家那樣思考。面對市場的顛覆者，知名公司需要選擇性“忘記”他們的核心業(yè)務，像一名（創(chuàng)業(yè)）企業(yè)家進入新市場那樣思考。如果理查德·布蘭森或者馬克·扎克伯格進入這個市場，他們會怎么做來保證成功？

2012年，柯達破產了，原因是數碼相機出現，消費者不那么需要沖印照片。然而柯達的反應并不慢，它也試圖進入數碼相機領域，但公司并沒有像一個創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家那么思考，而是從既有的業(yè)務出發(fā)?？逻_的失誤在于太留戀已經擁有的一切、害怕失去。

經驗三：準備好防守與攻擊。當面對行業(yè)顛覆，已經在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟的企業(yè)要準備好防守策略，并且找到回擊的辦法。最佳辦法應該是制定兩套策略：一是保護核心業(yè)務；二是拓展顛覆者引領的新市場與新機遇。