吳國鼎

也許中國現(xiàn)階段的法律環(huán)境、信用環(huán)境、職業(yè)經(jīng)理人市場、企業(yè)發(fā)展階段等，導(dǎo)致家族成員仍傾向于控制企業(yè)、不愿意分散股權(quán)，這可以理解。但要認(rèn)識到，這是權(quán)宜之計(jì)。

家族企業(yè)的傳承是一個古老而現(xiàn)代的問題。對當(dāng)下中國的家族企業(yè)而言，改革開放以后發(fā)展起來的家族企業(yè)的第一代創(chuàng)始人，逐步到了該交班的年齡，傳承成為其不能回避的重大問題。家族企業(yè)傳承中的一個戰(zhàn)略問題是：是傳承資本還是控制權(quán)？所謂傳承資本，就是以傳承企業(yè)的資本（財(cái)富）為目的，其立足于企業(yè)資本的保值增值，而不謀求對企業(yè)的控制權(quán)。傳承控制權(quán)，就是要求對企業(yè)的控制，包括對企業(yè)的控股權(quán)或者對經(jīng)營的控制權(quán)。

在傳承中要求對企業(yè)的控制權(quán)，這不是家族企業(yè)的長青之道。家族企業(yè)的創(chuàng)始人往往都是有特殊閱歷或特殊才能的人，其創(chuàng)業(yè)成功一方面是依靠自己的才智和勤勞，另一方面也是因緣巧合、天時地利人和。這決定了創(chuàng)始人的成功很難復(fù)制。況且中國現(xiàn)階段的家族企業(yè)的接班人選擇面往往很窄：獨(dú)生子女多；子女可能對經(jīng)營家族企業(yè)不感興趣或能力欠缺。這就很難保證接班人能繼續(xù)把企業(yè)經(jīng)營成功。一股獨(dú)大、家族成員絕對控制企業(yè)，很難做成基業(yè)長青的家族企業(yè)：中外家族企業(yè)的實(shí)例說明了這一點(diǎn)。麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查表明，全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命為24年，其中大約30%能延續(xù)到第二代，傳至第三代的比例少于13%，只有5%能在三代以后還繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。而在國內(nèi)，這一比例可能會更低。

一股獨(dú)大、靠家族成員直接控制企業(yè)來經(jīng)營企業(yè)不可行；股權(quán)分散化、家族成員由直接控制企業(yè)改為控制資本，由其他利益相關(guān)者或者經(jīng)理人來控制和經(jīng)營企業(yè)，是企業(yè)的長青之道。原因在于，首先，股權(quán)分散化是企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)規(guī)模越大，對外融資會越多，股權(quán)會越分散。其次，股權(quán)分散化后，更多的合格股東進(jìn)入企業(yè)，企業(yè)就聚集了相關(guān)的人才以及資源，這對大股東的意志起到制約作用，使決策更加民主和科學(xué)，對家族股東是有益的。第三，職業(yè)經(jīng)理人更具經(jīng)營能力。從西方國家家族企業(yè)的發(fā)展歷程來看，股權(quán)分散、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，是企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果?，F(xiàn)階段，上市公司層面，除了法國和新加坡，單個股東持股比例超過30%的企業(yè)已經(jīng)不多。美國企業(yè)，像IBM、微軟、GE，大股東的持股比例都不到10%。我國的優(yōu)秀企業(yè)，華為的任正非、騰訊的馬化騰、阿里的馬云，都不是企業(yè)的大股東。在定意義上講，這幾個人既是創(chuàng)始人，也是大股東委托的經(jīng)理人，這樣的公司恰恰成為中國的流企業(yè)。

家族企業(yè)最好的傳承是傳承資本而不是傳承控制權(quán)，那么如何傳承資本？

一是，選擇和企業(yè)有共同價(jià)值觀或者能夠豐富企業(yè)經(jīng)營資源的企業(yè)或機(jī)構(gòu)作為股東。選擇這樣的股東來融資并導(dǎo)致股權(quán)分散化和多元化，能使各個股東的目標(biāo)是致的：把企業(yè)經(jīng)營好。這樣家族股東就可能較為放心地讓非家族成員來經(jīng)營。騰訊、阿里巴巴、京東等都是創(chuàng)始人在企業(yè)發(fā)展過程中引入了多家知名的戰(zhàn)略投資者，才匯集了多方面的資源，從而把企業(yè)做得越來越大。另外，也可以選擇企業(yè)的利益相關(guān)者特別是高管作為股東，使其對企業(yè)更加忠誠。

二是，建立責(zé)權(quán)利分明的企業(yè)治理機(jī)制，明確股東會、董事會和管理層的權(quán)限。就家族股東管資本的原則來說，家族股東的權(quán)利應(yīng)該更多體現(xiàn)在股東會而不是董事會或者管理層中。從國外案例來看，傳承成功的家族企業(yè)大多實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，家族股東的影響更多體現(xiàn)在股東會層面而不是經(jīng)營層面。這些家族企業(yè)通過制度設(shè)置，一方面最大限度地保障了家族股權(quán)的集中，另一方面又清晰界定了家族和企業(yè)之間的關(guān)系和邊界。這就使家族既沒有“對企業(yè)失去控制”，又不會“干擾企業(yè)正常經(jīng)營”。當(dāng)然，可能很少有家族股東主動愿意限制自己的權(quán)力，但是只要有了合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，那么各股東之間博弈的結(jié)果，就會形成責(zé)權(quán)利分明的公司治理機(jī)制。

三是，優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)，使董事多元化。企業(yè)發(fā)展到一定程度，包括家族成員在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)部管理人員的視野、知識面等可能會不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，這就需要增加董事會中專業(yè)人員和獨(dú)立董事的比例，以增加決策的科學(xué)性。董事會也不應(yīng)由清一色的代表股東利益的成員組成，也不定必須按照股權(quán)比例來分配董事會名額，而應(yīng)有其他利益相關(guān)者代表，如員工、債權(quán)人等。

四是，設(shè)立對經(jīng)理人的合理激勵機(jī)制。家族股東之所以擔(dān)心經(jīng)理人不努力工作，擔(dān)心其會侵害家族股東利益，歸根到底是激勵機(jī)制沒做好。如果能把對經(jīng)理人的激勵和其經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系在一起，其自然會從企業(yè)整體考慮來進(jìn)行經(jīng)營決策。這其中應(yīng)既包括短期激勵也包括長期激勵。英國企業(yè)Wilkingson對CEO進(jìn)行激勵的做法具有借鑒意義：CEO的任期是10年，薪酬支付方式主要是給其股權(quán)，當(dāng)CEO離開時，家族在市場價(jià)格基礎(chǔ)上按照一定的溢價(jià)把股份買回來。這樣會使CEO的自身利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合，促使其從企業(yè)以及家族的整體以及長遠(yuǎn)利益出發(fā)來經(jīng)營。

五是，保持家族股東對經(jīng)理人的監(jiān)督機(jī)制以及最終決定權(quán)。這是保持家族股東在企業(yè)存在感的重要一環(huán)。如，寶馬公司由匡特家族創(chuàng)建，家族總計(jì)持股逾60%。日常經(jīng)營由董事會聘用CEO主持，平時家族并不干預(yù)，但旦發(fā)生大事則“股權(quán)效應(yīng)”立即激發(fā)。

最后要指出的是，不是說家族成員不能參與經(jīng)營，關(guān)鍵是要建立合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)以及治理機(jī)制，任人唯賢。這既有益于企業(yè)也有益于家族成員。也許中國現(xiàn)階段的法律環(huán)境、信用環(huán)境、職業(yè)經(jīng)理人市場、企業(yè)發(fā)展階段等，導(dǎo)致家族成員仍傾向于控制企業(yè)、不愿意分散股權(quán)，這可以理解。但要認(rèn)識到，這是權(quán)宜之計(jì)。股權(quán)分散、傳承資本，才是永葆基業(yè)長青的家族企業(yè)傳承之道。