“我們從來沒有想干翻思科，也沒有想干翻蘋果。前段時間傳說思科收購愛立信，我高興得不得了，如果還有人舉著旗子在前面走，我就好跟著站隊，現(xiàn)在蘋果賬上有2000多億美金的現(xiàn)金，如果蘋果積極一點，蘋果為啥不能與人合并呢？合并以后就是一個全網(wǎng)絡(luò)公司，而且它有那么多錢，那不就成就了一番霸業(yè)嗎？我跟著他們的旗子后面走，為啥不可以呢？我們?yōu)槭裁匆ネ品思夷?？這是網(wǎng)上的胡說八道。我們?yōu)槭裁匆品麄?，我們能稱霸這個世界嗎？稱霸世界的只有兩個人，一個是成吉思汗，一個是希特勒，他們死無葬身之地。我們不要樹敵過多，我們要多交朋友?！?/p>

——華為總裁任正非

“我是一個奇怪的輟學(xué)者，因為我一直在學(xué)習(xí)大學(xué)課程。我喜歡學(xué)習(xí)企業(yè)課程，喜歡成為一名學(xué)生。在學(xué)校有聰明的人環(huán)繞在周圍，他們幫助你成長，讓你有好的成績，讓你覺得自己很聰明。很遺憾，我沒有在學(xué)校呆下去，但是我并沒有拋棄知識，無論在哪里，我都會不斷學(xué)習(xí)。”

——微軟創(chuàng)始人比爾蓋茨

“我上當(dāng)了，找錯了買方。當(dāng)時我野心太大，一心想在中國多做一些品牌。事實上，我當(dāng)時應(yīng)該堅持混合所有制，國資不要全部退出來，找5個勢力均衡的基金進(jìn)來，這樣公司的股權(quán)機(jī)制就會比較好，至少他們互相制衡不會謀求企業(yè)控制權(quán)?！?/p>

——原上海家化董事長葛文耀談公司賣給平安信托

“做企業(yè)需要信仰，中國需要一批有信仰的企業(yè)家，這種信仰甚至不是建立在財富多少的基礎(chǔ)上，而是有專注的態(tài)度和精神。在日本，一個小餐廳可以開100年，而且超過100年的小餐廳比比皆是，每個層次都有上百年的?！?/p>

——網(wǎng)易CEO丁磊

“在沒有加入公司前，我是家族企業(yè)的成員；加入公司后，我會從一個職業(yè)經(jīng)理人的角度來看待這份事業(yè)。在每個風(fēng)口出現(xiàn)時，我都會提前半步站在風(fēng)口邊上。在我的心路歷程中，我不喜歡富二代這個稱呼，我很希望被稱為創(chuàng)二代，壓力和動力一直在博弈?！?/p>

——新希望董事長劉暢

“淡馬錫從成立以來就十分關(guān)注股東資本回報率和薪酬體系的風(fēng)險調(diào)整。42年來，淡馬錫的股東回報率有所波動，但近年來經(jīng)過風(fēng)險調(diào)整后，資本回報率始終穩(wěn)定在9%上下，淡馬錫薪酬體系也依照這一邏輯調(diào)整。我們用一個平衡的方式來做這個事。如果某一年投資業(yè)績非常好，淡馬錫不會當(dāng)年發(fā)出所有的獎金，盈余的獎金預(yù)撥裝拙來，放在—個可能長達(dá)七年的籃子里，出現(xiàn)業(yè)績下滑比較嚴(yán)重的年份時拿出來。”

——淡馬錫主席林文興

“天使投資人最重要的，我認(rèn)為是投人。在人和事之間，我們下注人也就是創(chuàng)業(yè)者。人比商業(yè)模式、市場規(guī)模、方向更為重要。我們真正關(guān)注的是這個人怎么樣。有時候我的同事會說這個市場已經(jīng)飽和了、這個機(jī)會政府不允許，但是我們最終都要回歸到我們投入的哲學(xué)上，想想這個創(chuàng)業(yè)者過去做過什么，跟他的同輩比起來、跟他可能的競爭對手比起來是不是足夠優(yōu)秀。當(dāng)你想個人做點天使投資的時候，重點還是要看人，不要裝模裝樣看事，沒什么用，因為絕大部分企業(yè)走到最后，他們的商業(yè)模式已經(jīng)變了許多次?！?/p>

——真格基金創(chuàng)始合伙人徐小平

“工業(yè)時代，行業(yè)的本質(zhì)競爭要素是規(guī)模、質(zhì)量、成本。在2015年之前的互聯(lián)10時代，行業(yè)的本質(zhì)競爭要素規(guī)模增長、盈利增長、技術(shù)進(jìn)步以及資本驅(qū)動，特點就是有錢就任性，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有盈利，但是估值很高，不盈利也賺錢，這讓很多傳統(tǒng)企業(yè)焦慮不安。但是我覺得這樣的日子就要過去了。在互聯(lián)2.0時代，是要真正的價值，要有效的市場，不是隨便免費(fèi)的用戶，一定是精準(zhǔn)的用戶，一定考慮流量，考慮數(shù)據(jù)，考慮價值創(chuàng)造。”

——北京大學(xué)教授陳春花

中化集團(tuán)董事長寧高寧企業(yè)家應(yīng)該很“局器”

“領(lǐng)導(dǎo)要能把握大局，看清局面，制造一種局勢，做好布局。領(lǐng)導(dǎo)力要求是非常均衡、非常綜合的。有人做領(lǐng)導(dǎo)是通過職務(wù)任命，別人服從于這種權(quán)力，聽從領(lǐng)導(dǎo)，但心里不服，這種局勢能維持一二十年。這些人就是職務(wù)型的沒有別的影響力。有人是通過親情關(guān)系，認(rèn)為大家是一伙的，一塊兒干，也行得通。有人通過紀(jì)律，也能維持，當(dāng)然還有很多人通過戰(zhàn)略、通過方法、通過自己的能力領(lǐng)導(dǎo)別人干活，但這些都不是把握了大局。把握了大局的領(lǐng)導(dǎo)一定是在一個相對復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境下，能夠根據(jù)團(tuán)隊成員個性的不同賦予工作，又根據(jù)其共性來提升每個人對組織認(rèn)可和貢獻(xiàn)的人。每個人的個性、能力各有不同，要賦予的職能也就不一樣。人也有共性，也就是人性方面的共同需求，你能在找到員工共性的基礎(chǔ)上，把這種共性和組織的目標(biāo)連接起來嗎？連不起來就不是領(lǐng)導(dǎo)?！?/p>

“在領(lǐng)導(dǎo)力里面，你必須能夠把握‘局，然后運(yùn)用到企業(yè)里，看任何事情用一個比較系統(tǒng)、全局、大局和局器的眼光?！制鳎步芯謿?，原來是指人很講義氣、很爽快。擴(kuò)展一下，每個企業(yè)家，每個經(jīng)理人應(yīng)該是很局器的人，必須把前面提到的局都認(rèn)識了，必須把大系統(tǒng)認(rèn)識了，并能動地把握全局。因為未來上下游之間的合作、各區(qū)域之間的合作、區(qū)域和線條管理的合作會成為常態(tài)?！?/p>

爭鋒董事長“召集人”角色

“法律上只規(guī)定了董事長是董事會的召集人，其實董事長的作用遠(yuǎn)不是這么簡單，除了在與董事們一起引領(lǐng)公司發(fā)展、在重大問題決策中發(fā)揮作用之外，董事長很重要的任務(wù)就是研究董事會自身的運(yùn)作，為董事履職創(chuàng)造好的環(huán)境，使董事最便捷地了解決策事項、充分表達(dá)意見?！?/p>

——中國誠通董事長馬正武

“公司法上董事長是召集人。我覺得董事長應(yīng)該是個董事會的決策代表，出資人代表，不能說是領(lǐng)導(dǎo)。董事會決策代表，就是在閉會期間對董事會決議的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督、檢查。作為董事長，要有領(lǐng)導(dǎo)力，就必須具備世界思維、國際眼光，否則企業(yè)會走得很窄。解放思想，誰解放思想？你首先要解放思想。你的思維要領(lǐng)先于對手。第二，具有判斷宏觀、微觀經(jīng)濟(jì)的能力。你判斷問題思維要清楚，清楚以后，決策的事情不能拖泥帶水。第三，不斷學(xué)習(xí)的意識，適合不同階段的發(fā)展。”

——新興際華董事長劉明忠

“首先，作為召集人，董事長要充分調(diào)動董事的積極性，發(fā)揮好每位董事的作用，規(guī)范、科學(xué)地開好董事會會議，不斷提高議事效率和決策效果，確保會議質(zhì)量。其次，董事長要充分發(fā)揮董事會的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，不斷創(chuàng)新和倡導(dǎo)符合時代要求的發(fā)展思路，把握發(fā)展方向，注重發(fā)展質(zhì)量。第三，要加強(qiáng)溝通，處理好與黨委、經(jīng)理層等各方面的關(guān)系，營造良好的工作氛圍。最后，董事長要慎用職權(quán)。企業(yè)要謹(jǐn)防出現(xiàn)人治?！?/p>

——國機(jī)集團(tuán)董事長任洪斌