■ 主講/沈嶺 Zest Learning -專(zhuān)偉首席顧問(wèn)

■ 整理/吳逸芳 本刊記者

【課程鏈接】

課程名：

OKR 轉(zhuǎn)型變革與指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的落地工具

供應(yīng)商：

Zest Learning-專(zhuān)偉

簡(jiǎn)介：

OKR適用于企業(yè)高速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)模式不確定的時(shí)期，有助于建立公平、透明的企業(yè)文化，并激發(fā)員工的自驅(qū)力。OKR的操作流程包含目標(biāo)設(shè)定、關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定、關(guān)鍵結(jié)果管理與評(píng)估三個(gè)步驟，它的制訂是雙向溝通的，對(duì)管理者有很高的要求。OKR能夠嵌入績(jī)效管理，既關(guān)注結(jié)果，也將績(jī)效管理貫徹為日常管理。

1954年，管理大師彼得·德魯克（Peter F.Drucker）在《管理的實(shí)踐》中提出了目標(biāo)管理（MBO，management by objectives）的概念。1976年，英特爾為實(shí)現(xiàn)從存儲(chǔ)器到處理器的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)始人兼CEO安迪·格拉夫（Andy Grove）發(fā)明了促使員工同步工作重心、統(tǒng)一目標(biāo)、“上下同欲”的方法——iMBO。之后，英特爾的員工約翰·杜爾（John Doerr）將iMBO引入谷歌并發(fā)揚(yáng)光大，升級(jí)為OKR（Objectives and Key Results）——目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法。

用關(guān)鍵結(jié)果促成遠(yuǎn)大目標(biāo)

在商業(yè)模式穩(wěn)定、業(yè)績(jī)穩(wěn)步提升的企業(yè)，KPI是員工業(yè)績(jī)考評(píng)的重要工具。但是，很多企業(yè)定下了宏大目標(biāo)，追求指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，這時(shí)，KPI往往會(huì)暴露出局限（見(jiàn)副欄1）。而OKR則能突破這種局限，激發(fā)員工的主動(dòng)性與企業(yè)發(fā)展?jié)撃堋?/p>

Objectives——設(shè)定目標(biāo)

目標(biāo)（O）即一個(gè)具體的方向或承諾，不應(yīng)超過(guò)3～4個(gè)。鼓勵(lì)設(shè)置足夠挑戰(zhàn)的目標(biāo)，以激發(fā)出員工的野心和熱情去實(shí)現(xiàn)它。好的目標(biāo)應(yīng)集中在重要的事情上，通常以年為期，并且盡量用SMART原則描述、觀察、測(cè)量。

Key Results——設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果

關(guān)鍵結(jié)果（KR）即達(dá)成目標(biāo)所需的可預(yù)見(jiàn)、可衡量的里程碑，每一個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)有3～4個(gè)。關(guān)鍵結(jié)果通常以季度為期，每一關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)包括數(shù)個(gè)具有時(shí)間節(jié)點(diǎn)的交付物，直至目標(biāo)最終完成。

設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果時(shí)，一定要注意是否有助于目標(biāo)達(dá)成，如不能則應(yīng)及時(shí)調(diào)整。關(guān)鍵結(jié)果可以描述業(yè)務(wù)交付結(jié)果或個(gè)人發(fā)展期望，好的關(guān)鍵結(jié)果能夠確保目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。應(yīng)避免將日常工作寫(xiě)進(jìn)關(guān)鍵結(jié)果，防止出現(xiàn)“寫(xiě)不寫(xiě)OKR事情反正都要做”的誤區(qū)。

支持增量業(yè)務(wù)

初創(chuàng)公司，抑或是轉(zhuǎn)型變革的大型企業(yè)，都希望業(yè)務(wù)能夠從存量市場(chǎng)往增量市場(chǎng)突破，甚至實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。這是一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，相應(yīng)地，業(yè)務(wù)模式也必須實(shí)現(xiàn)變革，才有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。甚至有時(shí)候，目標(biāo)或許還不那么明晰，業(yè)務(wù)模式更是需要探索。在這種情況下，設(shè)置KPI比較困難，而OKR則更能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)思考，用相對(duì)一致的語(yǔ)言設(shè)定和調(diào)整目標(biāo)，進(jìn)行有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，并與員工清晰溝通，讓大家了解公司的戰(zhàn)略變革，調(diào)動(dòng)整體資源朝著同一方向努力。同時(shí)，OKR支持企業(yè)在創(chuàng)業(yè)或變革的過(guò)程中不斷試錯(cuò)，幫助面對(duì)不確定性，尋找業(yè)務(wù)的突破點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)，共同實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革乃至指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的遠(yuǎn)大目標(biāo)。

如圖表1所示，在企業(yè)存量發(fā)展的狀況下，且業(yè)務(wù)模式確定時(shí)，KPI無(wú)疑是個(gè)好選擇；從存量市場(chǎng)往增量市場(chǎng)突破且模式確定時(shí)，KPI與OKR結(jié)合是比較有效的績(jī)效管理方式。而當(dāng)業(yè)務(wù)模式不確定時(shí)，無(wú)論存量市場(chǎng)還是增量市場(chǎng)，OKR都更適合。

科學(xué)制訂OKR的操作要點(diǎn)

OKR的實(shí)踐需要團(tuán)隊(duì)或組織有良好的溝通機(jī)制，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求很高。但即使沒(méi)有這些機(jī)制，實(shí)踐OKR也能幫助企業(yè)建立良性的組織氛圍。制訂OKR需要上級(jí)與下級(jí)的雙向溝通，適時(shí)調(diào)整確保目標(biāo)完成的關(guān)鍵結(jié)果，并關(guān)注一些操作要點(diǎn)，讓OKR的設(shè)置更加科學(xué)（見(jiàn)圖表2）。

雙向溝通 提前設(shè)定OKR

在每一年開(kāi)始前的一個(gè)季度，或者每個(gè)季度開(kāi)始前的一個(gè)月，就應(yīng)考慮下一年度或季度的OKR（見(jiàn)圖表3）。設(shè)定流程應(yīng)自上而下，通常按照“公司—團(tuán)隊(duì)—個(gè)人”的順序制訂，同時(shí)鼓勵(lì)員工自下而上參與交流，雙向溝通尤為重要。

管理者可以結(jié)合公司的發(fā)展重點(diǎn)，設(shè)計(jì)自己的OKR，供團(tuán)隊(duì)討論、完善，一方面幫助他們理解為什么是這些目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，另一方面聽(tīng)取意見(jiàn)，讓團(tuán)隊(duì)OKR更為豐滿，達(dá)成“這是大家都想做的”共識(shí)。制訂好后，下一級(jí)再制訂自己的OKR。

另外，也可以是領(lǐng)導(dǎo)者先讓個(gè)人制訂自己的OKR，再向上溝通。在個(gè)人OKR里，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與員工深入探討，了解員工自己想做什么，目前負(fù)荷如何，幫助其制訂與團(tuán)隊(duì)OKR協(xié)同一致的個(gè)人OKR，輔導(dǎo)、支持他成長(zhǎng)。同時(shí)也可以利用每個(gè)員工的不同長(zhǎng)處，使團(tuán)隊(duì)OKR落實(shí)到個(gè)人。

不斷評(píng)估 適時(shí)調(diào)整OKR

在設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果時(shí)，要不時(shí)地運(yùn)用“充分和必要法則”來(lái)評(píng)估關(guān)鍵結(jié)果：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（O），所有的KRs都是必須的嗎？是否可以減少和刪除？如果所有KRs都順利完成，是否就能確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？假如不能，還需要加入哪些KRs？

在OKR完成以后，評(píng)估關(guān)鍵結(jié)果是否達(dá)成，可以用分值、顏色等來(lái)表示。但是無(wú)論哪種表現(xiàn)形式，只需分為已完成、進(jìn)行中、未完成三個(gè)等級(jí)，如評(píng)估結(jié)果可以是1分/0.5分/0分，或綠色/黃色/紅色等。

一般來(lái)說(shuō)，如果能夠不斷滿足全部的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，那么在接下來(lái)的OKR設(shè)定中，可以繼續(xù)挑戰(zhàn)自己或團(tuán)隊(duì)成員；但是如果不能滿足80%，那么說(shuō)明OKR的設(shè)定可能超出了自己或團(tuán)隊(duì)的能力，或者沒(méi)有設(shè)置最合適的KRs促進(jìn)達(dá)成目標(biāo)。那些比較重要卻又未完成的關(guān)鍵結(jié)果，需被調(diào)整至下一次OKR。

關(guān)注細(xì)節(jié) 科學(xué)制訂OKR

設(shè)定OKR時(shí)，還需要注意以下要點(diǎn)：

適當(dāng)精確衡量 鼓勵(lì)運(yùn)用SMART原則衡量OKR的最后結(jié)果，這意味著在一開(kāi)始，OKR的制訂就得精確。但是這并不需要簽訂任務(wù)書(shū)，而是通過(guò)商談的方式解決；也不是硬性要求，在“摸著石頭過(guò)河”的過(guò)程中，OKR可以不必拘泥于SMART，而是在做的過(guò)程中不斷完善。在此過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者心中應(yīng)對(duì)保底OKR有數(shù)，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向著挑戰(zhàn)性O(shè)KR努力。

注重溝通 建議領(lǐng)導(dǎo)者每?jī)芍芘c每位團(tuán)隊(duì)成員面談，溝通OKR實(shí)施狀況，幫助解決困難，及時(shí)調(diào)整、聽(tīng)取員工建議。而在溝通的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者要注意盡量讓員工思考并表達(dá)想法，不要做過(guò)多干預(yù)。

與企業(yè)愿景看齊 OKR必須與企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并寫(xiě)進(jìn)OKR表單，以讓每位員工都銘記于心，并據(jù)此思考自己真正應(yīng)該做什么。這樣，即使公司業(yè)務(wù)調(diào)整較快，OKR也能具有一定的穩(wěn)定性。并且，OKR是由員工主導(dǎo)的，可以根據(jù)變化在需要時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

不需要目標(biāo)分解 OKR不用將目標(biāo)自上而下分解到每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，而是將目標(biāo)公開(kāi)，由成員自己思考：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我可以做什么，應(yīng)該做什么，所做事情的價(jià)值與意義是什么，從而制訂自己的OKR。

先試點(diǎn)再推廣 OKR可以在整個(gè)組織中使用，也可以先在團(tuán)隊(duì)中試點(diǎn)，進(jìn)而推廣到需要的部門(mén)。首先應(yīng)建立與OKR相關(guān)的共同語(yǔ)言，必要時(shí)還可引進(jìn)具有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的外部專(zhuān)家資源予以指導(dǎo)。此外，要給予員工充分的主動(dòng)性，如果有成員認(rèn)為某項(xiàng)工作對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)十分有幫助卻不在OKR里，也可允許他在有余力的情況下去實(shí)施。

打造透明且主動(dòng)的績(jī)效文化

OKR不僅是一種適用于企業(yè)高速增長(zhǎng)、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型變革時(shí)期的業(yè)務(wù)和目標(biāo)管理工具，還有助于激發(fā)員工自驅(qū)力，建立公平、透明且主動(dòng)的企業(yè)文化，并融入績(jī)效管理，打造卓越管理流程。

促進(jìn)X型員工向Y型轉(zhuǎn)變

麻省理工學(xué)院教授道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）在《企業(yè)的人性管理》一書(shū)中，提出了“X-Y”理論（見(jiàn)副欄2）。將X型員工轉(zhuǎn)變?yōu)閅型員工，是管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，OKR可以幫助實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。谷歌、英特爾等企業(yè)的OKR之所以成功，就是因?yàn)樗麄冏鹬貑T工個(gè)性、善于調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性和野心，將人的成就導(dǎo)向與企業(yè)價(jià)值觀、組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，產(chǎn)生最大的企業(yè)績(jī)效。

配合人才發(fā)掘 OKR會(huì)讓組織考慮招聘更多Y型員工，也是發(fā)現(xiàn)高潛人才的參考工具。員工若能做到OKR的制訂與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，具有一定的組織影響力，并經(jīng)常能夠完成自己的OKR，就必定是真正的高潛人才。

重視基層員工 按照“公司—團(tuán)隊(duì)—個(gè)人”的順序制定OKR時(shí)，OKR的目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)層與員工共同商討而來(lái)，鼓勵(lì)各級(jí)OKR都對(duì)員工公開(kāi)，激勵(lì)員工自己發(fā)掘有價(jià)值的工作內(nèi)容，創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，員工承擔(dān)更多具有挑戰(zhàn)性的工作，被賦予更大的責(zé)任和自主權(quán)，甚至可以參與決策和管理；領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能則是定期、相對(duì)高頻地指導(dǎo)和服務(wù)，鼓勵(lì)放手讓員工去思考、去嘗試，60%的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果可以根據(jù)基層的建議修改或調(diào)整。

帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)有效溝通 OKR提供了一個(gè)結(jié)構(gòu)性的方法，專(zhuān)注于整個(gè)公司的短期、長(zhǎng)期目標(biāo)與可交付的結(jié)果；便于部門(mén)、團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不同部門(mén)坐下來(lái)討論彼此團(tuán)隊(duì)的OKR，互相了解對(duì)方的工作內(nèi)容，資源也能因此得以集中，避免沖突、浪費(fèi)；通過(guò)溝通、評(píng)估和調(diào)整，確保實(shí)踐關(guān)鍵結(jié)果能夠達(dá)成目標(biāo)。

促進(jìn)員工積極思考 在KPI的績(jī)效文化中，由于績(jī)效與獎(jiǎng)金掛鉤，員工面對(duì)分配給自己的指標(biāo)，可能會(huì)討價(jià)還價(jià)，盡量爭(zhēng)取讓自己處于比較舒適的狀態(tài)。而OKR是員工自己提出、并與管理者共同商定的，其評(píng)分不與獎(jiǎng)金直接掛鉤，這樣反而有助于員工打開(kāi)思維，主動(dòng)提出想法，激發(fā)工作熱情和創(chuàng)造力。

與績(jī)效管理軟性銜接

OKR不是績(jī)效管理工具，而是通過(guò)業(yè)務(wù)目標(biāo)的管理，思考如何將目標(biāo)落地，重在目標(biāo)設(shè)置與過(guò)程管理，之后再與績(jī)效管理掛鉤。

績(jī)效管理≠績(jī)效考核 現(xiàn)今，很多所謂的績(jī)效管理還停留在考核階段，只看結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程；通過(guò)對(duì)結(jié)果的考評(píng)，評(píng)判員工的表現(xiàn)，或者據(jù)此將員工分級(jí)甚至作為淘汰的標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果，員工通常疲于完成考核指標(biāo)，很少在不考核的地方花費(fèi)精力。而績(jī)效管理在注重結(jié)果的同時(shí)也關(guān)注過(guò)程，鼓勵(lì)員工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向和各級(jí)OKR，做一切真正有助于組織發(fā)展的工作。

融入績(jī)效管理 OKR能夠輕巧地將績(jī)效管理日常化，與招聘等其他模塊相配合。OKR可以獨(dú)立使用，也可用于考核，納入績(jī)效體系，并與薪酬掛鉤，但絕不是績(jī)效考核的唯一指標(biāo)。在實(shí)施OKR的過(guò)程中，可從績(jī)效體系的設(shè)置上進(jìn)行引導(dǎo)，確保OKR的實(shí)施受到重視。

建設(shè)卓越領(lǐng)導(dǎo)力 管理者應(yīng)在所做的事情上追求卓越，建設(shè)具有高度生產(chǎn)力、積極上進(jìn)的員工隊(duì)伍，著重建立兼顧的上下級(jí)關(guān)系。OKR可以幫助管理者建立完整的計(jì)劃流程，鼓勵(lì)主動(dòng)性與抓住重點(diǎn)，提倡將精力放在最重要的事情上，并通過(guò)管理者與團(tuán)隊(duì)成員持續(xù)并定期地溝通，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)氛圍提升以及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，共同打造卓越管理流程。

副欄1 案例：心碎的小錢(qián)

小錢(qián)所在的公司打算今年實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的大幅突破，分給每個(gè)人的銷(xiāo)售指標(biāo)都非常高。年底了，小錢(qián)沒(méi)有全部完成。不過(guò)無(wú)論從橫向或縱向比較，他認(rèn)為自己的業(yè)績(jī)都算不錯(cuò)，并且他在很多KPI沒(méi)有規(guī)定的方面也有貢獻(xiàn)，比如為公司的活動(dòng)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、花費(fèi)時(shí)間和精力幫帶新銷(xiāo)售人員……年終績(jī)效面談時(shí)，上司對(duì)小錢(qián)的表現(xiàn)總體肯定，談話很愉快。小錢(qián)覺(jué)得自己會(huì)有個(gè)不錯(cuò)的分?jǐn)?shù)，但當(dāng)他拿到年終考評(píng)報(bào)告時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己的分?jǐn)?shù)不及格。這個(gè)結(jié)果是和獎(jiǎng)金發(fā)放掛鉤的，小錢(qián)陷入了憂慮。

在這個(gè)案例中，小錢(qián)的指標(biāo)是被分配的，超出了他的能力，組織也沒(méi)有與他溝通使銷(xiāo)售業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)的有效辦法。同時(shí)，只考慮了小錢(qián)的銷(xiāo)售情況，而無(wú)視了他為組織發(fā)展作出的其他貢獻(xiàn)。最后出現(xiàn)了明明員工很努力，業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，卻拿不到應(yīng)有的獎(jiǎng)金這種情況。