梁敏

摘要：就當前的現(xiàn)狀來看，我國電力工程建設投入始終處在增長狀態(tài)，但由于傳統(tǒng)電力工程管理模式存在弊端問題，造成了業(yè)主與總承包商利益的不均衡性。為此，需在現(xiàn)代電力工程項目實施過程中，結合電力工程設計、采購、施工等流程，落實EPC項目管理模式，即在EPC項目管理過程中，梳理工程EPC資源，繼而對資源進行優(yōu)化配置，保證工程項目的穩(wěn)定運行。本文從EPC項目概述分析入手，并詳細闡述了EPC項目資源配置路徑。

關鍵詞：電力工程 EPC項目 資源配置

傳統(tǒng)電力工程管理模式無法適應電力工程發(fā)展要求，因而，面對復雜多變的市場發(fā)展形勢，需借鑒國際領域成熟的設計采購施工管理模式，即EPC管理思想，就此在電力工程施工過程中，由業(yè)主向承包商說明投資意向，確?？偝邪虒I(yè)主負責，達成工程目標，實現(xiàn)科學化、制度化、規(guī)范化工程管理狀態(tài)。以下就是對電力工程EPC項目管理模式實施問題的詳細闡述，望其能為當前電力市場的穩(wěn)定運行提供有利參考。

一、EPC項目概述

EPC項目是設計采購施工總承包管理模式的簡稱，即在EPC管理模式下，要求業(yè)主與總承包商間應簽訂項目合同，同時，在合同內(nèi)容中明確設計、采購、施工、運行等一系列事項，然后，由總承包商依照總價合同，執(zhí)行電力工程項目，并在工程項目執(zhí)行過程中，嚴格把控安全、質(zhì)量、費用、進度等項目指標，對業(yè)主負責。即EPC項目管理模式僅適用于周期長、規(guī)模大、工程技術要求高的項目工程，且由總承包商負責工程項目整個過程，因而，在EPC項目管理模式應用過程中，應注重抓住EPC項目管理特點。另外，EPC項目管理模式與傳統(tǒng)管理方法相比，服務范圍向項目前期做了進一步延伸，因而，在EPC項目管理模式運行過程中，業(yè)主僅需要說明投資意圖，不可對承包商工作進行過分干預，同時，應允許承包商將項目分包出去。即EPC項目管理，具有單一項目責任，且更為注重突出“以人為本”服務理念，為此，當代電力工程應注重對EPC管理模式的踐行。

二、電力工程EPC項目資源配置路徑

（一）設計資源配置

在電力工程EPC項目資源配置過程中，為了有效落實設計、采購、施工工作，應做好設計資源配置事項，即：

我國在電力市場建設過程中共擁有黑龍江省電力勘察設計研究院、浙江省電力設計院、云南省電力設計院等14家省級勘察設計院，為電力工程EPC項目提供了內(nèi)部設計資源。其中，東北電力設計院具有合肥發(fā)電廠6號機組660MW擴展工程設計經(jīng)驗，華東電力設計院具有變電所建設工程、電廠地基處理工程等設計經(jīng)驗，因而，在電力工程設計資源配置時，可結合自身實際情況，適時選擇承擔過類似項目的E資源企業(yè)共同合作，擴大設計資源優(yōu)勢；

在電力工程設計資源配置過程中應注重審視自身實力，從國際設計企業(yè)、新能源設計企業(yè)、其他設計企業(yè)獲取外部E資源，且由設計院、企業(yè)自身、電力規(guī)劃設計總院獲取內(nèi)部E資源，然后，共同組成EPC項目團隊，對電力工程項目進行建設。

（二）采購資源配置

基于經(jīng)濟社會快速發(fā)展背景下，人們對供電質(zhì)量與安全性提出了更高的要求，因而，在電力工程EPC項目實施期間，為了有效應對設備、材料等采購范圍大、技術性強、難度偏高等問題，要求總承包企業(yè)在供應商選擇過程中，應參照各類文字資料、市場口碑等，慎重選擇供應商，同時，借鑒沈陽電力機械總廠、鞍山鐵塔制造總廠、南京線路器材廠等內(nèi)部P資源，嚴格把控材料、設備等資源采購，確保采購資源配置的合理性。此外，在采購商選擇過程中亦應注重考慮采購商管理能力、企業(yè)所承擔的項目狀況等，同時，核查關鍵設備、材料質(zhì)量認證資格，以期滿足采購資源配置需求。而如若采購商所提供的交貨承諾、報價等相同時，應考慮供應商企業(yè)形象，即若供應商得到了品牌企業(yè)的認可，那么可選擇該供應商成為EPC項目組成部分。相反，則需摒棄該供應商的選擇。另外，在EPC項目P資源配置過程中，應注重選擇三家及以上的供應商同種商品進行對比，就此實現(xiàn)P資源柔性、交貨時間、價錢、質(zhì)量等的嚴格把控。

（三）建設資源配置

EPC項目管理模式中，由于電力工程周期長且復雜，因而，需以“質(zhì)量”、“進度”、“成本”、“安全”“環(huán)境”、“HSE”為目標，對建設資源進行優(yōu)化配置。而在C資源內(nèi)部資源獲取過程中，應結合各省電力施工單位所提供的參考信息，考察施工單位是否具備完備的定額體系、管理標準體系等，同時，了解施工單位綜合實力，如，人力、設備、施工隊伍、就業(yè)情況、項目地點等，確定施工企業(yè)，以期保障C資源的配置滿足EPC項目管理要求。此外，基于建設資源配置工作開展的基礎上，為了達到業(yè)主、總承包商間共贏目的，應在EPC項目資源配置期間，培養(yǎng)管理人員資源配置能力，同時，開發(fā)新型工程管理軟件，對EPC項目資源進行信息化管理，最終提高電力工程建設質(zhì)量。

三、結束語

綜上可知，傳統(tǒng)電力工程管理模式在應用過程中呈現(xiàn)出資源短缺等問題，影響到了電力工程項目建設水平，為此，需在工程實施期間，借助EPC項目管理集設計、采購、施工于一體的優(yōu)勢，通過EPC項目管理方法合理配置E資源、P資源、C資源，同時，建設一支優(yōu)秀隊伍，服務于EPC項目管理，嚴格把控項目建設期間成本、進度、質(zhì)量等，提高工程建設效率，且就此促進電力工程項目管理的進一步創(chuàng)新。

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