梁敏

摘要：就當(dāng)前的現(xiàn)狀來看，我國電力工程建設(shè)投入始終處在增長狀態(tài)，但由于傳統(tǒng)電力工程管理模式存在弊端問題，造成了業(yè)主與總承包商利益的不均衡性。為此，需在現(xiàn)代電力工程項目實施過程中，結(jié)合電力工程設(shè)計、采購、施工等流程，落實EPC項目管理模式，即在EPC項目管理過程中，梳理工程EPC資源，繼而對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，保證工程項目的穩(wěn)定運(yùn)行。本文從EPC項目概述分析入手，并詳細(xì)闡述了EPC項目資源配置路徑。

關(guān)鍵詞：電力工程 EPC項目 資源配置

傳統(tǒng)電力工程管理模式無法適應(yīng)電力工程發(fā)展要求，因而，面對復(fù)雜多變的市場發(fā)展形勢，需借鑒國際領(lǐng)域成熟的設(shè)計采購施工管理模式，即EPC管理思想，就此在電力工程施工過程中，由業(yè)主向承包商說明投資意向，確保總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)，達(dá)成工程目標(biāo)，實現(xiàn)科學(xué)化、制度化、規(guī)范化工程管理狀態(tài)。以下就是對電力工程EPC項目管理模式實施問題的詳細(xì)闡述，望其能為當(dāng)前電力市場的穩(wěn)定運(yùn)行提供有利參考。

一、EPC項目概述

EPC項目是設(shè)計采購施工總承包管理模式的簡稱，即在EPC管理模式下，要求業(yè)主與總承包商間應(yīng)簽訂項目合同，同時，在合同內(nèi)容中明確設(shè)計、采購、施工、運(yùn)行等一系列事項，然后，由總承包商依照總價合同，執(zhí)行電力工程項目，并在工程項目執(zhí)行過程中，嚴(yán)格把控安全、質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度等項目指標(biāo)，對業(yè)主負(fù)責(zé)。即EPC項目管理模式僅適用于周期長、規(guī)模大、工程技術(shù)要求高的項目工程，且由總承包商負(fù)責(zé)工程項目整個過程，因而，在EPC項目管理模式應(yīng)用過程中，應(yīng)注重抓住EPC項目管理特點。另外，EPC項目管理模式與傳統(tǒng)管理方法相比，服務(wù)范圍向項目前期做了進(jìn)一步延伸，因而，在EPC項目管理模式運(yùn)行過程中，業(yè)主僅需要說明投資意圖，不可對承包商工作進(jìn)行過分干預(yù)，同時，應(yīng)允許承包商將項目分包出去。即EPC項目管理，具有單一項目責(zé)任，且更為注重突出“以人為本”服務(wù)理念，為此，當(dāng)代電力工程應(yīng)注重對EPC管理模式的踐行。

二、電力工程EPC項目資源配置路徑

（一）設(shè)計資源配置

在電力工程EPC項目資源配置過程中，為了有效落實設(shè)計、采購、施工工作，應(yīng)做好設(shè)計資源配置事項，即：

我國在電力市場建設(shè)過程中共擁有黑龍江省電力勘察設(shè)計研究院、浙江省電力設(shè)計院、云南省電力設(shè)計院等14家省級勘察設(shè)計院，為電力工程EPC項目提供了內(nèi)部設(shè)計資源。其中，東北電力設(shè)計院具有合肥發(fā)電廠6號機(jī)組660MW擴(kuò)展工程設(shè)計經(jīng)驗，華東電力設(shè)計院具有變電所建設(shè)工程、電廠地基處理工程等設(shè)計經(jīng)驗，因而，在電力工程設(shè)計資源配置時，可結(jié)合自身實際情況，適時選擇承擔(dān)過類似項目的E資源企業(yè)共同合作，擴(kuò)大設(shè)計資源優(yōu)勢；

在電力工程設(shè)計資源配置過程中應(yīng)注重審視自身實力，從國際設(shè)計企業(yè)、新能源設(shè)計企業(yè)、其他設(shè)計企業(yè)獲取外部E資源，且由設(shè)計院、企業(yè)自身、電力規(guī)劃設(shè)計總院獲取內(nèi)部E資源，然后，共同組成EPC項目團(tuán)隊，對電力工程項目進(jìn)行建設(shè)。

（二）采購資源配置

基于經(jīng)濟(jì)社會快速發(fā)展背景下，人們對供電質(zhì)量與安全性提出了更高的要求，因而，在電力工程EPC項目實施期間，為了有效應(yīng)對設(shè)備、材料等采購范圍大、技術(shù)性強(qiáng)、難度偏高等問題，要求總承包企業(yè)在供應(yīng)商選擇過程中，應(yīng)參照各類文字資料、市場口碑等，慎重選擇供應(yīng)商，同時，借鑒沈陽電力機(jī)械總廠、鞍山鐵塔制造總廠、南京線路器材廠等內(nèi)部P資源，嚴(yán)格把控材料、設(shè)備等資源采購，確保采購資源配置的合理性。此外，在采購商選擇過程中亦應(yīng)注重考慮采購商管理能力、企業(yè)所承擔(dān)的項目狀況等，同時，核查關(guān)鍵設(shè)備、材料質(zhì)量認(rèn)證資格，以期滿足采購資源配置需求。而如若采購商所提供的交貨承諾、報價等相同時，應(yīng)考慮供應(yīng)商企業(yè)形象，即若供應(yīng)商得到了品牌企業(yè)的認(rèn)可，那么可選擇該供應(yīng)商成為EPC項目組成部分。相反，則需摒棄該供應(yīng)商的選擇。另外，在EPC項目P資源配置過程中，應(yīng)注重選擇三家及以上的供應(yīng)商同種商品進(jìn)行對比，就此實現(xiàn)P資源柔性、交貨時間、價錢、質(zhì)量等的嚴(yán)格把控。

（三）建設(shè)資源配置

EPC項目管理模式中，由于電力工程周期長且復(fù)雜，因而，需以“質(zhì)量”、“進(jìn)度”、“成本”、“安全”“環(huán)境”、“HSE”為目標(biāo)，對建設(shè)資源進(jìn)行優(yōu)化配置。而在C資源內(nèi)部資源獲取過程中，應(yīng)結(jié)合各省電力施工單位所提供的參考信息，考察施工單位是否具備完備的定額體系、管理標(biāo)準(zhǔn)體系等，同時，了解施工單位綜合實力，如，人力、設(shè)備、施工隊伍、就業(yè)情況、項目地點等，確定施工企業(yè)，以期保障C資源的配置滿足EPC項目管理要求。此外，基于建設(shè)資源配置工作開展的基礎(chǔ)上，為了達(dá)到業(yè)主、總承包商間共贏目的，應(yīng)在EPC項目資源配置期間，培養(yǎng)管理人員資源配置能力，同時，開發(fā)新型工程管理軟件，對EPC項目資源進(jìn)行信息化管理，最終提高電力工程建設(shè)質(zhì)量。

三、結(jié)束語

綜上可知，傳統(tǒng)電力工程管理模式在應(yīng)用過程中呈現(xiàn)出資源短缺等問題，影響到了電力工程項目建設(shè)水平，為此，需在工程實施期間，借助EPC項目管理集設(shè)計、采購、施工于一體的優(yōu)勢，通過EPC項目管理方法合理配置E資源、P資源、C資源，同時，建設(shè)一支優(yōu)秀隊伍，服務(wù)于EPC項目管理，嚴(yán)格把控項目建設(shè)期間成本、進(jìn)度、質(zhì)量等，提高工程建設(shè)效率，且就此促進(jìn)電力工程項目管理的進(jìn)一步創(chuàng)新。

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