文 | 北京機械工業(yè)自動化研究所 康進港

兩化深度融合，貫標問題凸顯

文 | 北京機械工業(yè)自動化研究所 康進港

近年來我國企業(yè)信息化建設步伐加快，在硬件、軟件、人員以及資金方面都已經(jīng)有了很好的基礎，隨著科學技術的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)驗的積累，企業(yè)逐漸意識到信息化的建設不僅是技術的滲透與融合，更是一個使組織戰(zhàn)略、管理流程、業(yè)務模式等各方面的優(yōu)化和改進的活動，同時通過打造信息化環(huán)境下的新型能力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲取可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

兩化融合是工業(yè)化與信息化的融合，國外發(fā)達國家工業(yè)基礎強，是走先工業(yè)化后信息化的發(fā)展道路，然而我國工業(yè)化還沒有完全實現(xiàn)，如果通過信息化助力工業(yè)化跨越式發(fā)展會帶來一系列問題，比如信息化和企業(yè)管理“兩張皮”現(xiàn)象嚴重，相關知識經(jīng)驗積累不足，技術創(chuàng)新能力與市場發(fā)展脫軌，企業(yè)流程的固化和規(guī)范化難以實現(xiàn)，企業(yè)舊的管理思想和模式無法支撐信息化的推進和效果發(fā)揮等。我國工業(yè)化基礎薄弱，這很大程度上增加了通過信息化解決工業(yè)化發(fā)展不足的困難程度，以至于企業(yè)很難識別并打造信息化環(huán)境下的新型能力，行業(yè)的全面升級難度加大。

什么是兩化融合管理體系？

由于工業(yè)化和信息化的不斷發(fā)展，工業(yè)社會正逐漸向信息社會邁進，兩化融合已經(jīng)成為了企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。企業(yè)若想在快速變化的市場中實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，獲取獨特的競爭優(yōu)勢和發(fā)展先機，必須深刻認識兩化融合這一重要的發(fā)展理念，使其與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展相融合，建設適宜的推進方法和工作機制去實現(xiàn)。

兩化融合管理體系是引領企業(yè)強化變革管理、系統(tǒng)的推進兩化融合的管理方法，是企業(yè)系統(tǒng)的建立、實施、保持和改善兩化融合管理機制的一種通用方式。

通過規(guī)范兩化融合過程，并使其持續(xù)受控，引導組織充分發(fā)揮數(shù)據(jù)要素的創(chuàng)新驅(qū)動潛能，推動和實現(xiàn)數(shù)據(jù)、技術、業(yè)務流程和組織結(jié)構四要素的互動創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化，挖掘資源配置潛力，夯實新型工業(yè)化基礎，搶抓信息化發(fā)展機遇，從而幫助組織不斷打造信息化環(huán)境下的新型能力，獲取與其戰(zhàn)略相匹配的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展、智能發(fā)展和綠色發(fā)展。

按照兩化融合的發(fā)展理念，引導組織圍繞其戰(zhàn)略，以獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢為關注焦點，堅持數(shù)據(jù)為驅(qū)動，綜合集成為突破口，流程化為切入點、服務化為方向，以打造新型能力為主線，穩(wěn)定獲取預期成效，持續(xù)提升總體效能效益。

體系貫標路徑存在哪些困難？

通用性問題，有效落地是挑戰(zhàn)。兩化融合管理體系具有普遍指導意義，是科學推進兩化融合工作的基本規(guī)律和通用指南，兼顧了不同類型組織兩化融合工作的共性需求和特征，通用性較強。但正是如此，它對于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同領域的組織缺乏針對性，難以為具有不同個性化需求的組織提供更加具體的實施指導。因此，如何結(jié)合自身的基礎條件和特色需要，將通用標準的要求快速、有效落地是組織面臨的挑戰(zhàn)。

企業(yè)內(nèi)部阻力，變革風險較大。組織需要建立起一套能夠滿足內(nèi)部管理、外部監(jiān)管等多方面、多維度、多元化管理要求的管理機制。兩化融合管理體系是組織管理機制的重要組織部分，需要推動組織現(xiàn)有的管理機制不斷創(chuàng)新發(fā)展，并實現(xiàn)與質(zhì)量、環(huán)境等其他管理體系協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，才能有效落實相關要求，為組織不斷打造信息化環(huán)境下的新型能力。當前，信息化在組織內(nèi)往往還屬于從屬和支撐地位，兩化融合基礎薄弱，組織按照兩化融合管理體系的要求，在相關職能和層次推進管理創(chuàng)新和機制變革的阻力和風險較大。部分組織新的制度對舊有的管理制度造成較大沖擊，執(zhí)行過程中容易引發(fā)矛盾沖突。

相關戰(zhàn)略方針不明晰，貫標難度加大。組織的戰(zhàn)略不明晰、不準確或不符合信息化時代發(fā)展趨勢，因此難于明確與戰(zhàn)略匹配的可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求。組織兩化融合工作主要停留在執(zhí)行層，不能和管理變革和模式轉(zhuǎn)型等緊密關聯(lián)，難以有效支持組織獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢。所制定的兩化融合方針與組織戰(zhàn)略和發(fā)展需求匹配度不高，缺乏具體的指導框架，可操作性不強，難以真正成為兩化融合工作的指導思想和行為準則。在戰(zhàn)略框架下，明確組織可持續(xù)競爭優(yōu)勢的需求，并進一步界定擬打造的信息化環(huán)境下的新型能力，提出兩化融合的目標，是一項復雜的系統(tǒng)工程，難度較大。如果新型能力和兩化融合目標需求界定不清或不準確，將導致相關兩化融合工作必敗的結(jié)局。

組織認識不到位，貫標浮于表面。一些組織對兩化融合及其管理體系的重要性、必要性和緊迫性認識不足，對其效用和效果了解不多，因此導致其缺乏內(nèi)生動力。此外，在質(zhì)量等管理體系貫標過程中，一些組織為貫標而貫標，搞形式主義，未能取得預期的實效，導致部分組織對管理體系方式方法存在猶疑。

如何解決上述問題，實現(xiàn)本質(zhì)貫標？

作為國家首批兩化融合優(yōu)秀貫標咨詢服務機構，北京機械工業(yè)自動化研究所（以下簡稱北自所）已成功與16家企業(yè)合作為其提供貫標咨詢服務，其中通過認定的企業(yè)有8家，貫標服務正在實施中的企業(yè)8家。多年來的管理咨詢經(jīng)驗和信息化建設經(jīng)驗為北自所兩化融合貫標服務打下了堅實的基礎，通過專業(yè)的實施團隊，為企業(yè)提供更優(yōu)質(zhì)的服務。接下來結(jié)合北自所為中車眉山車輛有限公司（以下簡稱中車眉山）提供貫標咨詢服務的案例進行簡要說明。

1. 深入調(diào)研，打造個性化管理體系。北自所在中車眉山進行深入調(diào)研，充分了解組織情況，收集相關信息。結(jié)合企業(yè)自身的特點、行業(yè)的先進技術和先進管理經(jīng)驗，為企業(yè)量身打造具有個性化的兩化融合管理體系，推動企業(yè)深層次的管理變革。通過調(diào)研，提出當前兩化融合管理體系建立的目標，從能力建設與機制建設的角度提出改進建議。

2. 梳理清晰的戰(zhàn)略脈絡，明確可持續(xù)競爭優(yōu)勢。兩化融合管理體系貫標的重點在于結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，分析并把握好企業(yè)自身的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，使貫標工作能夠真正的為企業(yè)的績效提升起到積極的作用，實現(xiàn)“本質(zhì)貫標”。北自所在實踐過程中，積極促進企業(yè)戰(zhàn)略思考，幫助企業(yè)系統(tǒng)全面的認識企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，以兩化融合全新的方法論為指導，深化企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。根據(jù)中車眉山確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在通過反復研討論證并總結(jié)歸納后，確定出五方面的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

3. 明確兩化融合的方針、目標，識別信息化環(huán)境下新型能力。方針目標的確定為企業(yè)今后的兩化融合工作指明了方向，明確了現(xiàn)階段企業(yè)兩化融合工作將要實現(xiàn)的目標。為防止目標的“假大空”，同時使工作目標能夠指導行動計劃的制定，北自所指導企業(yè)將目標進行細分，分為近期及遠期的目標。中車眉山在兩化融合管理體系管理診斷會時，通過評審，提出要把“從設計、工藝到準時化生產(chǎn)的集成管控能力”作為首要打造的新型能力，通過兩化融合管理體系建立和試運行，從設計、工藝到準時化生產(chǎn)的集成管控能力已經(jīng)形成，下一步根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位，確定企業(yè)以獲取打造可持續(xù)競爭優(yōu)勢對信息化環(huán)境下其它新型能力進行建設，制定規(guī)劃，依托項目，積極推進。

4. 構建兩化融合思維，培養(yǎng)兩化融合人才。為避免兩化融合貫標工作浮于表面，企業(yè)應該從上到下培養(yǎng)、構建兩化融合思維，并在自身發(fā)展中不斷培養(yǎng)兩化融合人才。北自所在貫標咨詢服務中，通過階段性的培訓和指導，幫助企業(yè)樹立兩化融合下的新型思維能力，培育相關人才，助力企業(yè)更好地推動兩化融合建設，將兩化融合發(fā)展戰(zhàn)略真正落地。

5. 積極的溝通，階段性培訓。溝通是解決問題的最佳手段，培訓是強化溝通的重要路徑。在具體工作中，北自所對全員宣貫管理體系文件，使企業(yè)員工達成統(tǒng)一的認識，使兩化融合標準化落到實處；同時，北自所積極與貫標企業(yè)溝通，為其答疑解惑，并積極引導遇到的問題企業(yè)主動溝通反饋，雙方逐漸深入了解，為默契合作打下堅實基礎。

兩化融合管理體系是一個新鮮事物，兩化融合管理體系貫標關鍵是“答疑解惑”，貫標咨詢機構應當重點解決試點企業(yè)的“五問”，即“為什么？”、“做什么？”、“誰來做？”、“何時做？”與“怎么做？”。北自所在實際貫標咨詢服務中，積極與企業(yè)進行溝通，并在充分的調(diào)研、分析、培訓的基礎上，使企業(yè)自發(fā)貫標、真正做到標準落地。

然而事物的發(fā)展是內(nèi)因和外因共同起作用的結(jié)果，在服務機構等外因作用下，企業(yè)也需要通過自身努力落實兩化融合管理體系，真正的提升企業(yè)效益，改進企業(yè)經(jīng)營管理模式。具體而言，組織應根據(jù)內(nèi)外部條件的變化適時調(diào)整優(yōu)化組織發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合組織發(fā)展戰(zhàn)略制定并適時調(diào)整兩化融合方針，并以組織發(fā)展戰(zhàn)略和兩化融合方針為指導，全面、系統(tǒng)掌握和分析組織內(nèi)、外部情況，明確組織的可持續(xù)競爭優(yōu)勢；圍繞獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的需求，充分征求和吸收各相關方的意見和建議，借助成熟的技術方法和手段，全面、系統(tǒng)研究和分析組織現(xiàn)狀、問題和發(fā)展要求，兼顧組織的長遠發(fā)展目標和近期目標，準確界定組織中長期和近期擬打造的信息化環(huán)境下新型能力，進而明確兩化融合的近期目標和遠期目標。圍繞打造信息化環(huán)境下的新型能力這一主線，建立健全覆蓋相關職能和層次的目標制定機制，并以業(yè)務流程為導向，明確兩化融合相關的職能和層次，并進一步確定兩化融合管理體系的管理范圍和邊界。在組織初次策劃兩化融合管理體系時，在不影響體系完整性的前提下，可先選擇基礎較好、需求迫切的部分作為重點，確保其符合性和有效性，先行先試，逐步提高其完善程度。

總之，兩化融合工作需要根據(jù)實際情況，在多方努力下、不斷探索中，逐步完善與發(fā)展，進而真正為企業(yè)提質(zhì)增效做貢獻。