2016年，中國遠洋海運集團有限公司各級財務(wù)人員面對重組任務(wù)重、市場情況變化快等不利因素，圍繞集團“四個一”和改革重組整體要求，穩(wěn)妥推進財務(wù)對接，扎實做好新集團各項財務(wù)工作，為集團改革發(fā)展提供財務(wù)支持和保障。

一、全力落實各項工作，服務(wù)集團改革重組大局

（一）統(tǒng)籌安排內(nèi)外資源，全力保障集團重組交易資金需求。針對重組項目時間緊、規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜以及涉及交易主體多等困難，集團財務(wù)部圍繞“保需求、調(diào)結(jié)構(gòu)、控風(fēng)險、降成本”12字方針，在關(guān)注債務(wù)管理，保證融資計劃落實的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、上下聯(lián)動，加大資金債務(wù)集中管控力度，加強與不同層面金融機構(gòu)的溝通與協(xié)作，拓寬融資渠道、降低融資成本，全力確保資金鏈安全。同時協(xié)調(diào)相關(guān)內(nèi)部公司，服從集團整體資金安排，以集團利益最大化為出發(fā)點，積極配合集團進行內(nèi)部資源調(diào)配，保證集團改革重組工作順利開展。

（二）穩(wěn)步推進財務(wù)對接，建立全新的財務(wù)管控體系。集團層面提前謀劃、主動銜接，對兩個集團原有財務(wù)人員結(jié)構(gòu)、財務(wù)管理體系、財務(wù)制度體系、重大會計政策、財務(wù)信息化系統(tǒng)等進行全面排摸、梳理，確立以會計核算、資金管理、信息化建設(shè)為重點，建立一個“集中規(guī)范、標準統(tǒng)一、高效運行、風(fēng)險可控”與集團戰(zhàn)略相匹配、理念先進的新集團財務(wù)管控體系，提升財務(wù)管理能力。

（三）充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，積極參與改革重組重點工作。集團財務(wù)部參與各產(chǎn)業(yè)群整合規(guī)劃，牽頭制定各產(chǎn)業(yè)集群財務(wù)整合規(guī)劃，組織搭建財務(wù)機構(gòu)，理順財務(wù)管理關(guān)系，明確財務(wù)管控要求；結(jié)合各產(chǎn)業(yè)群整體規(guī)劃，提早謀劃資金稅務(wù)安排，確保整合方案順利實施；積極參與資金平臺建設(shè)，統(tǒng)一內(nèi)部資源配置方式，支持金融產(chǎn)業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。

二、明確財務(wù)管理模式，切實加強財務(wù)管控力度

（一）針對改革重組，集團財務(wù)部牽頭開展集團境內(nèi)外單位的全面體檢，梳理集團境內(nèi)外各單位財務(wù)管理情況，了解改革重組過程中各項財務(wù)工作開展的實際情況和存在的問題，完善財務(wù)內(nèi)控體系，防范財務(wù)風(fēng)險、提升財務(wù)管理水平。

（二）圍繞會計、資金、系統(tǒng)三方面逐步融合統(tǒng)一工作，確定集團財務(wù)一體化管理模式。一是逐步推進會計核算管理統(tǒng)一。結(jié)合 “6+1”產(chǎn)業(yè)集群劃分，根據(jù)財政法規(guī)和會計準則要求，制定實施分行業(yè)會計制度，優(yōu)先統(tǒng)一航運業(yè)等核心產(chǎn)業(yè)、核心業(yè)務(wù)的會計政策，分步統(tǒng)一會計科目、核算流程、核算方法、報表方案等，增強財務(wù)數(shù)據(jù)可比性，確保準確、及時、完整地反映財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。二是逐步推進資金管理統(tǒng)一。按照集中管理、提升效率、保障需求、降低成本的原則，建設(shè)全球集中統(tǒng)一的資金管控模式。圍繞集團改革重組工作，結(jié)合企業(yè)實際財務(wù)狀況、開支計劃、債務(wù)結(jié)構(gòu)等，針對重點單位和重點項目加強資金流動性管理，確保集團整體資金安全。進一步提高資金使用效率，在繼續(xù)發(fā)揮財務(wù)公司功能，優(yōu)化境內(nèi)資金集中管理模式的同時，依法合規(guī)、加快境外資金集中管理，充分發(fā)揮集團整體規(guī)模優(yōu)勢，有效降低集團整體資金成本。三是逐步推進財務(wù)信息系統(tǒng)統(tǒng)一。圍繞集團確定的財務(wù)管理體系建設(shè)要求，集團財務(wù)部與相關(guān)部門完成財務(wù)信息化建設(shè)研討和規(guī)劃工作，以集團戰(zhàn)略為引領(lǐng)、以業(yè)財融合為導(dǎo)向，適應(yīng)新集團國際化、網(wǎng)絡(luò)化、集約化的發(fā)展需求，按照橫向標準統(tǒng)一、縱向數(shù)據(jù)穿透的建設(shè)思路，確立以SAP為平臺，實施集團財務(wù)信息系統(tǒng)的統(tǒng)一規(guī)劃和建設(shè)，進一步優(yōu)化財務(wù)管控手段、增強管控能力建設(shè)。

（三）加強財務(wù)分析，提升決策支持能力。集團財務(wù)部不斷摸索、創(chuàng)新，克服集團改革重組過程中口徑頻繁變動對數(shù)據(jù)采集帶來的負面影響，形成以“6+1”產(chǎn)業(yè)集群為主線，以財務(wù)快報、財務(wù)情況通報、經(jīng)濟效益執(zhí)行情況通報和經(jīng)濟活動分析報告為主要內(nèi)容的財務(wù)分析體系，及時跟蹤集團經(jīng)濟運行動態(tài)，為集團領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力依據(jù)。同時，采取多種形式、有針對性地開展專題分析，為集團進一步優(yōu)化資源配置、業(yè)務(wù)重組提供決策支持。

三、強化頂層規(guī)劃設(shè)計，完善財務(wù)管理制度體系

（一）通過對中遠、中海集團原有財務(wù)管理制度體系的梳理，充分借鑒兩個集團成熟經(jīng)驗，確立新的財務(wù)管理體系目標，制定集團新的制度體系框架。

（二）確定集團財務(wù)管理以會計核算、資金管理、信息化建設(shè)為重點，以全面預(yù)算為抓手，進一步推進精益化管理；持續(xù)強化企業(yè)財務(wù)內(nèi)控和風(fēng)險管理，進一步加強財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警及防控；持續(xù)強化內(nèi)部稽核，進一步提升財務(wù)管理和會計工作質(zhì)量；發(fā)揮財務(wù)專業(yè)優(yōu)勢，進一步促進企業(yè)經(jīng)營管理、重大決策科學(xué)化。

（三）按照逐層、分步推進的思路，分3個層次規(guī)劃、建設(shè)集團財務(wù)管理制度體系。集團財務(wù)部制定完成第一層次《集團財務(wù)管理辦法》的綱領(lǐng)性文件，逐步推進第二層次會計管理、資金管理、稅務(wù)管理、國資預(yù)算管理、利潤分配管理、財務(wù)人員履職管理、信息系統(tǒng)應(yīng)用管理、統(tǒng)一委托會計事務(wù)所等管理規(guī)定以及第三層次大額資金調(diào)動和支付審批等一系列的管理規(guī)程、操作細則的制定。

四、積極踐行管理會計，助力企業(yè)提質(zhì)增效

（一）以資源高效配置為目標，建立全面預(yù)算管理體系。集團重組后頒布實施《全面預(yù)算管理辦法》，為集團預(yù)算管理工作確立制度依據(jù)。同時結(jié)合集團管理體系及公司治理、議事規(guī)則，梳理完善集團預(yù)算管理組織機構(gòu)、工作職責(zé)和審議程序。為滿足集團管理需要，明確對所屬單位預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)測等工作要求，并結(jié)合所屬公司規(guī)范董事會運作的規(guī)定，制定所屬單位年度預(yù)算編報、審批、執(zhí)行情況確認的流程。

（二）以業(yè)務(wù)動因推導(dǎo)預(yù)算結(jié)果，提升預(yù)算價值導(dǎo)向功能。集團充分發(fā)揮預(yù)算在戰(zhàn)略引領(lǐng)、資源配置、風(fēng)險管控等方面的作用，有效應(yīng)對復(fù)雜多變的市場形勢，指導(dǎo)主要航運企業(yè)以業(yè)務(wù)動因推導(dǎo)預(yù)算結(jié)果，選擇單位收入、運量、運力、準班率等重點業(yè)務(wù)指標，與國內(nèi)外先進同行對標，尋找差距，發(fā)揮優(yōu)勢，補足短板，促進提質(zhì)增效。

（三）加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)測，強化過程控制。集團不斷加大預(yù)算執(zhí)行監(jiān)測力度，建立預(yù)算執(zhí)行通報機制和報告制度，以問題為導(dǎo)向，分析預(yù)算執(zhí)行情況，及時制定改進措施。相關(guān)職能部門積極協(xié)同，預(yù)算、考核、薪酬有機結(jié)合，預(yù)算目標達成率明顯提高。

（四）梳理成本費用項目，全面強化管控。一是對集團本部預(yù)算費用項目進行全面梳理，劃分行政經(jīng)費和專項經(jīng)費，統(tǒng)一預(yù)算口徑，擬定費用審核原則，確保各項費用預(yù)算科學(xué)合理。二是指導(dǎo)所屬單位設(shè)立相對指標與絕對指標相結(jié)合的模式，細化成本費用控制點，督促各責(zé)任主體制定成本控制目標和工作計劃，建立成本控制月度定期反饋和通報機制，強化成本監(jiān)控，提升效益。

五、加強財稅政策研究，積極防控稅務(wù)風(fēng)險

（一）不斷優(yōu)化稅收籌劃，助力集團改革發(fā)展。集團成立以來，全面推進各個專業(yè)板塊重組整合，通過股權(quán)和資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、劃轉(zhuǎn)等多種方式實現(xiàn)原中遠集團和中海集團的完全整合，涉及交易金額巨大，交易主體眾多，交易路徑復(fù)雜，稅收管理難度大。集團組織各相關(guān)單位，認真研究相關(guān)稅收政策，尋找政策依據(jù)，不斷優(yōu)化交易方案，積極化解稅務(wù)障礙，降低稅務(wù)成本，消除稅務(wù)風(fēng)險，有效壓縮重組時間，提升重組效率。

（二）主動應(yīng)對稅制改革，增強稅務(wù)管理能力。2016年“營改增”全面實施，船舶噸稅法等行業(yè)相關(guān)稅收管理制度進入發(fā)布前的征求意見階段。集團組織各單位主動應(yīng)對稅制改革，通過擬定集團整體工作方案，舉辦專項培訓(xùn)和工作布置會，積極部署“營改增”的全面落地實施；認真梳理噸稅法修訂對集團的影響，通過現(xiàn)場專題匯報和書面匯報、網(wǎng)絡(luò)意見提交等多種渠道積極反饋政策需求，力爭集團利益最大化。截至2016年底，集團境內(nèi)企業(yè)“營改增”全面完成，各單位增值稅納稅管理實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。