劉潤

我有一個朋友是某著名品牌的代理商，今年進(jìn)了一大批貨，沒想到市場格局巨變，貨全砸在了手上。他非常痛苦，找到我問該怎么辦。

我問他：你知道你做的這個生意的本質(zhì)到底是在買賣什么嗎？他說：當(dāng)然是商品。我說：其實并不是，你買賣的是一種虛擬商品—風(fēng)險。

這種叫做風(fēng)險的商品到底是什么？以航空業(yè)為例。航空業(yè)對燃油的價格極為敏感，所以受原油市場影響頗大。當(dāng)油價上漲，除非提高機(jī)票價格，否則利潤一定會隨之下跌；但是如果機(jī)票漲價，乘客減少，利潤同樣會下跌。

怎么辦呢？航空公司有一個非常有效的商業(yè)手段來解決這個問題——到原油市場買進(jìn)期貨。美國西南航空公司已經(jīng)這樣做了好多年。所以，當(dāng)油價從25美元漲到60美元的時候，它85%的用油，仍然能夠以26美元的價格拿到。

但是，你千萬不能把這當(dāng)成穩(wěn)賺不賠的生意。萬一油價下跌呢？假設(shè)油價從25美元跌到10美元，你卻依然要為購買10美元的石油而付出25美元的成本。

所以用今天的價格去買未來的商品，漲跌都有可能。航空公司是一個提供運輸服務(wù)而不是石油買賣的公司，它們的經(jīng)營是受不了這種價格漲跌的。

于是有家公司站出來說：這樣吧，我給你提供一個確定的油價，如果以后油價漲了，我還是以今天的價格給你供貨，差價我來貼；如果油價跌了，那是運氣好，我也能從中賺一筆小錢。

其實這家公司試圖從西南航空公司買走的并不是運輸服務(wù)，也不是石油，而是價格風(fēng)險。

再回到我朋友的那個案例上，他買賣的其實是庫存風(fēng)險。對品牌商來說，生產(chǎn)多少商品一直是個難題：如果市場需求大而自己生產(chǎn)少了，那就虧了；如果市場需求小而自己卻生產(chǎn)多了，那就變成了庫存。

我這個朋友所做的生意，很多人稱之為“總代”，其本質(zhì)就是告訴品牌商：你把你的庫存風(fēng)險賣給我。就算最后賣不出去，這個錢我照付給你，風(fēng)險我來承擔(dān)；但是作為交換，需要給我更大的差價空間。

這種用庫存博差價的商業(yè)模式，其實就是在買賣庫存風(fēng)險。

我對他說：當(dāng)你意識到，你的商業(yè)模式的本質(zhì)不是買賣商品，而是買賣風(fēng)險的時候，你就會盡快建立風(fēng)險管控機(jī)制。比如說，全周期庫存管理—只要銷量下滑到一定程度，就啟動大規(guī)模的促銷來對沖風(fēng)險；降到另外一個什么程度，就啟動和合作伙伴之間的交叉銷售；再降到什么時候，就把這批貨作為禮品搭送給其他的商品……這個所謂全周期的庫存管理，其實就是一套風(fēng)險管控機(jī)制。

沒有金剛鉆，攬不來瓷器活。在沒有這套機(jī)制前，千萬不要隨便去玩風(fēng)險買賣。

也許你會覺得很有意思，原來風(fēng)險也是可以買賣的。那么，能不能創(chuàng)業(yè)做買賣風(fēng)險的生意呢？當(dāng)然可以。但前提是：你必須有一雙風(fēng)險之眼，能看透別人看不透的風(fēng)險，并有一套獨特的機(jī)制來解決這個風(fēng)險。

比如，你能夠準(zhǔn)確地判斷誰會借錢不還。那么，你就可以成立一家小貸公司，把不還錢的風(fēng)險從那些有錢人的身上買過來，并從中獲得利潤。之所以有很多P2P公司倒閉跑路，就是因為沒有這雙風(fēng)險之眼，卻還想做這個生意。

或者你是個數(shù)學(xué)家，你比所有人都能更準(zhǔn)確判斷某一種癌癥的發(fā)病幾率。有了這種風(fēng)險之眼，你就可以試著用保險的方式，把這種風(fēng)險從害怕得癌癥的人那里買過來，并且靠做這個買賣賺錢。

商業(yè)世界里面，有太多的風(fēng)險。買賣風(fēng)險，也就成了一個促進(jìn)整個商業(yè)世界良性運轉(zhuǎn)的重要底層邏輯。