陳浩，錢明平，侯冷晨，余海進(jìn)，酈敏浩，周丹青，宋舒婷

上海市第十人民醫(yī)院，上海 200072

“品管圈”改善全院大會(huì)診會(huì)診專家延時(shí)缺席現(xiàn)象

陳浩，錢明平，侯冷晨，余海進(jìn)，酈敏浩，周丹青，宋舒婷

上海市第十人民醫(yī)院，上海 200072

隨著當(dāng)今醫(yī)療事業(yè)的不斷變化，醫(yī)療改革的逐漸深入，醫(yī)學(xué)專業(yè)不斷增加，臨床科室不斷的細(xì)化，對(duì)象為診治有特別困難的疑難病例或其他危重、緊急、特殊病例，科室進(jìn)行科內(nèi)會(huì)診討論或科間會(huì)診討論后后仍無法解決，需要當(dāng)天或第2天及以后組織全院多個(gè)臨床醫(yī)技科室共同討論病例。由于種種原因，總會(huì)有部分全院大會(huì)診出現(xiàn)個(gè)別會(huì)診專家延時(shí)到達(dá)或缺席會(huì)診現(xiàn)場(chǎng)，而品管圈可以有效改善全院大會(huì)診會(huì)診專家延時(shí)現(xiàn)象，進(jìn)而提高全院大會(huì)診的會(huì)診質(zhì)量。

品管圈；全院大會(huì)診；會(huì)診延時(shí)缺席

隨著當(dāng)今醫(yī)療事業(yè)的不斷變化，醫(yī)療改革的逐漸深入，醫(yī)學(xué)專業(yè)不斷增加，臨床科室不斷的細(xì)化，比如外科，由最初的大外科，分解成后來的普外科、外科，再分解成現(xiàn)在的肝膽外科、胃腸外科、甲乳外科、基本外科，但是，在提高?？圃\療技術(shù)的同時(shí)，也帶來了一些負(fù)面影響，比如遇到有多個(gè)復(fù)雜疾病的患者，就必須組織全院大會(huì)診，所謂的全院大會(huì)診是指對(duì)象為診治有特別困難的疑難病例或其他危重、緊急、特殊病例，科室進(jìn)行科內(nèi)會(huì)診討論或科間會(huì)診討論后后仍無法解決，需要當(dāng)天或第2天及以后組織全院多個(gè)臨床醫(yī)技科室共同討論病例[1]。

由于全院大會(huì)診需要在某一個(gè)固定時(shí)間、某一個(gè)固定地點(diǎn)組織全院多個(gè)科室專家共同討論患者病情，會(huì)診專家在完成手術(shù)、門診、查房等工作之外，再前往某科室完成全院大會(huì)診，加上專家自身的素質(zhì)人品和工作態(tài)度，勢(shì)必會(huì)有部分全院大會(huì)診出現(xiàn)個(gè)別會(huì)診專家延時(shí)到達(dá)或缺席會(huì)診現(xiàn)場(chǎng)，不僅會(huì)引起請(qǐng)求會(huì)診科室、患者及家屬和準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的會(huì)診專家的不滿情緒，進(jìn)而會(huì)降低全院大會(huì)診的會(huì)診質(zhì)量，經(jīng)過長時(shí)間研究和探索發(fā)現(xiàn)，品管圈可以有效改善全院大會(huì)診會(huì)診專家延時(shí)現(xiàn)象，進(jìn)而提高全院大會(huì)診的會(huì)診質(zhì)量[2]。

1 品管圈的活動(dòng)內(nèi)容

品管圈是指由相同、相近或互補(bǔ)之工作場(chǎng)所的人們自動(dòng)自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團(tuán)體，全體合作、集思廣益，按照一定的活動(dòng)程序來解決工作現(xiàn)場(chǎng)、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題，它是一種比較活潑的品管形式，目的在于提高產(chǎn)品質(zhì)量和提高工作效率。①根據(jù)同一部門或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)、同一班次之原則，組成品管圈；②選出圈長；③由圈長主持圈會(huì)，并確定一名記錄員，擔(dān)任圈會(huì)記錄工作。

該院的全院大會(huì)診或全院急會(huì)診的組織工作，由醫(yī)務(wù)處具體負(fù)責(zé)。行內(nèi)人都知道，醫(yī)務(wù)處是醫(yī)院的“核心大腦“，是醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理的重點(diǎn)部門，以往醫(yī)務(wù)處派專人組織全院大會(huì)診時(shí)，往往一個(gè)個(gè)打電話給會(huì)診科室辦公室，如果醫(yī)生不在，或者只有住院醫(yī)師在，那么還必須再打給上級(jí)醫(yī)生，容易造成效率低下。而如果利用品管圈去組織全院大會(huì)診的話，先建立全院44個(gè)臨床醫(yī)技科室的現(xiàn)任住院總微信群。微信群是目前最流行也最普及的網(wǎng)絡(luò)通訊工具，幾乎人人都有微信，而現(xiàn)任住院總是指醫(yī)院里的每一個(gè)臨床醫(yī)技科室，為了科室工作的需要，科主任會(huì)指定一名低年資醫(yī)師，擔(dān)任至少6個(gè)月的科室住院總，負(fù)責(zé)科室與院內(nèi)外各單位的聯(lián)系與協(xié)調(diào)，醫(yī)務(wù)處負(fù)責(zé)全院大會(huì)診的專人作為群主，把所有臨床醫(yī)技科室的住院總拉到一個(gè)微信群里，同時(shí)擔(dān)任記錄員，當(dāng)有全院大會(huì)診時(shí)，醫(yī)務(wù)處負(fù)責(zé)全院大會(huì)診的老師，第一時(shí)間將 《全院大會(huì)診申請(qǐng)單》《科內(nèi)疑難危重討論單》和《情況說明》拍照發(fā)至微信群里，并通知邀請(qǐng)會(huì)診科室的住院總，隨時(shí)與之保持聯(lián)系和溝通，并做好登記備案工作[3]。

2 品管圈的活動(dòng)計(jì)劃

①每期品管圈活動(dòng)，必須圍繞一個(gè)明確的活動(dòng)主題進(jìn)行，結(jié)合部門工作目標(biāo)，從品質(zhì)、成本、效率、周期、安全、服務(wù)、管理等方面，每人提出2～3個(gè)問題點(diǎn)，并列出問題點(diǎn)一覽表；②以民主投票方式產(chǎn)生活動(dòng)主題，主題的選定以品管圈活動(dòng)在3個(gè)月左右能解決為原則；③提出選取理由，討論并定案。

每一次全院大會(huì)診開始時(shí)，請(qǐng)會(huì)診科室的管床醫(yī)生或科主任和邀請(qǐng)會(huì)診的醫(yī)生，還有醫(yī)務(wù)處負(fù)責(zé)請(qǐng)會(huì)診科室的人員，大家齊聚一堂：①請(qǐng)求全院大會(huì)診科室醫(yī)生陳述患者病情，提出幾點(diǎn)疑問和需求；②各科室會(huì)診醫(yī)生依次表達(dá)會(huì)診意見，提出集中解決方案和看法，再次、醫(yī)務(wù)處老師進(jìn)行匯總陳述，提出個(gè)人觀點(diǎn)；③醫(yī)務(wù)處決定下一步治療方案，整個(gè)全院大會(huì)診結(jié)束[4]。

3 品管圈的數(shù)據(jù)收集

①對(duì)上次圈會(huì)后收集數(shù)據(jù)過程中所發(fā)生的困難點(diǎn)，全員檢討，并提出解決方法。②檢討上次圈會(huì)后設(shè)計(jì)的查檢表，如需要，加以補(bǔ)充或修改，使數(shù)據(jù)更能順利收集，重新收集數(shù)據(jù)；③如無前兩點(diǎn)困難，則圈長落實(shí)責(zé)任人及時(shí)收集數(shù)據(jù)，使用品管圈手法，從各個(gè)角度去層別，做成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問題點(diǎn)的關(guān)鍵項(xiàng)目。

以往每一次全院大會(huì)診時(shí)，難免有部分科室會(huì)診醫(yī)生早到、晚到或不到，不僅嚴(yán)重影響全院大會(huì)診的會(huì)診質(zhì)量，也容易引發(fā)兄弟科室之間的矛盾，甚至引起醫(yī)患糾紛，追究起來，由于缺乏證據(jù)和有效的管理，難以實(shí)際操作，難以落實(shí)到個(gè)人，自從利用品管圈以后，醫(yī)務(wù)處記錄每一次全院大會(huì)診的會(huì)診專家延時(shí)、缺席現(xiàn)象，不僅證據(jù)確鑿，而且能夠精確到個(gè)人，并匯總整理成PPT形式，在每周院周會(huì)或者醫(yī)務(wù)大交班或者黨政聯(lián)席會(huì)議上點(diǎn)名，對(duì)相關(guān)科室進(jìn)行批評(píng)教育，對(duì)相關(guān)人員個(gè)人考核進(jìn)行扣分等，逐漸的這種延時(shí)缺席現(xiàn)象越來越少[5]。

4 品管圈的原因分析

①在圈會(huì)上確認(rèn)每一關(guān)鍵項(xiàng)目；②針對(duì)選定的每一關(guān)鍵項(xiàng)目，運(yùn)用腦力激蕩法展開特性要因分析；③找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便于制定改善對(duì)策。

針對(duì)每一次全院大會(huì)診會(huì)診專家延時(shí)或缺席情況，醫(yī)務(wù)處找出個(gè)中原因，與延時(shí)缺席醫(yī)師一對(duì)一談話。如果是不可抗力，則友情提醒一下；如果不是不可抗力，只是人為因素，可以避免的，則要認(rèn)真對(duì)待，分析對(duì)策[6]。

5 品管圈的對(duì)策制定

①根據(jù)上次圈會(huì)把握重要原因和實(shí)際觀察、分析、研究的結(jié)果，按分工的方式，將所得之對(duì)策一一提出討論，除了責(zé)任人的方案構(gòu)想外，以集思廣益的方式，吸收好的意見；②根據(jù)上述的討論獲得對(duì)策方案后，讓圈員分工整理成詳細(xì)具體的方案；③對(duì)所制定的具體對(duì)策方案進(jìn)行分析，制定實(shí)施計(jì)劃，并在圈會(huì)上討論，交換意見，定出具體的步驟、目標(biāo)、日程和負(fù)責(zé)人，注明提案人。

根據(jù)會(huì)診專家延時(shí)或缺席的情況，集思廣益，制定有針對(duì)性的對(duì)策方案，不斷完善，不斷優(yōu)化[7]。

6 品管圈的反饋效果

①各圈員對(duì)所提出對(duì)策的改善進(jìn)度進(jìn)行反饋，并收集改善后的數(shù)據(jù)；②每一個(gè)對(duì)策實(shí)施的效果，通過合理化建議管理程序驗(yàn)證，由圈長最后總結(jié)編制成合理化建議實(shí)施績(jī)效報(bào)告書，進(jìn)行效果確認(rèn)；③對(duì)總體效果將根據(jù)已實(shí)施改善對(duì)策的數(shù)據(jù)，使用品管圈工具用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來判斷。

新的對(duì)策實(shí)施一定時(shí)間，全院大會(huì)診的會(huì)診專家延時(shí)或缺席情況是否有改善，全院大會(huì)診的會(huì)診質(zhì)量是否有提升，用數(shù)據(jù)說話，整理匯總成表[8]。

7 品管圈的總結(jié)計(jì)劃

①任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有的問題，總還存在不足之處，找出不足之處，才能更上一個(gè)臺(tái)階；②老問題解決了，新問題又來了，所以問題改善沒有終點(diǎn)；③考慮下一步計(jì)劃，制定新的目標(biāo)。

不斷完善對(duì)策，不斷調(diào)整方案，不斷制定新的目標(biāo)，將全院大會(huì)診會(huì)診專家延時(shí)率和缺席率降到最低。

綜上所述，品管圈的管理方法和優(yōu)化流程對(duì)于改善全院大會(huì)診會(huì)診專家延時(shí)現(xiàn)象，提高全院大會(huì)診會(huì)診質(zhì)量，進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)院院內(nèi)會(huì)診行為，保證醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全，保護(hù)患者、醫(yī)師、醫(yī)院三者的合法權(quán)益，發(fā)揮了重要的作用，具有積極的意義。

[1]理查德T.德·喬治.企業(yè)倫理學(xué)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2012：150-170.

[2]張長勝.企業(yè)全面預(yù)算管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2007：83-92.

[3]薛迪，呂軍.醫(yī)院績(jī)效管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2012：29-81.

[4]王虎峰.中國新醫(yī)改現(xiàn)實(shí)與出路[M].北京：人民出版社，2012：107-241.

[5]于德志.醫(yī)改專題研究[M].北京：人民衛(wèi)生出版社，2013：115-227.

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[7]李玲.中國公立醫(yī)院改革[M].北京：社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2012：106-199.

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Analysis of Quality Control Circle in Improving the Delay or Absence of Consultation Experts in the Consultation of the Whole Hospital

CHEN Hao,QIAN Ming-ping,HOU Leng-chen,YU Hai-jin,LI Min-hao,ZHOU Dan-qing,SONG Shu-ting
Shanghai Tenth People’s Hospital,Shanghai,200072 China

With the ever-changing medical cause,gradual deepening of medical reform,increasing medical major,constantly specific clinical departments,those patients with formidably difficult diseases or other critical,emergency and special conditions need several clinical medical specialists to discuss in common on the day or the second day if the problem can’t be solved after consultation and discussion.Due to most reasons,the delay or absence of consultation experts in the consultation of the whole hospital can’t be avoided,but the quality control circle can effectively improve the situations thus improving the consultation quality in the consultation of the whole hospital.

Quality control circle;Consultation of the whole hospital;Delay or absence in consultation

10.16659/j.cnki.1672-5654.2017.32.096

陳浩（1980-），男，安徽蕪湖人，雙本科碩士在讀，初級(jí)藥劑師，研究方向：醫(yī)院管理。

錢明平（1979-），男，遼寧朝陽人，碩士，副主任醫(yī)師，研究方向：醫(yī)政管理，E-mail:qianmp@126.com。

R19

A

1672-5654（2017）11（b）-0096-02

2017-08-15）