中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與財(cái)政改革政策

中國(guó)財(cái)政科學(xué)研究院黨委書記、院長(zhǎng) 劉尚希

一、全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)

判斷當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的一個(gè)核心指標(biāo)，就是經(jīng)濟(jì)增速。從季度數(shù)據(jù)來(lái)看，2015年至2016年，GDP的增長(zhǎng)率是逐步下滑的，但是2016年的前三個(gè)季度GDP增速都是6.7%，似乎L型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)已經(jīng)到了底部，穩(wěn)中有進(jìn)，出現(xiàn)了企穩(wěn)跡象：一是投資尤其是民間投資已經(jīng)觸底；二是PPI已經(jīng)轉(zhuǎn)正，結(jié)束了連續(xù)51個(gè)月的負(fù)增長(zhǎng)；三是煤炭?jī)r(jià)格回升；四是新經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)不斷壯大。但從長(zhǎng)期的時(shí)間尺度上來(lái)看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)依然處于結(jié)構(gòu)性收縮的狀態(tài)，結(jié)構(gòu)的變遷導(dǎo)致了經(jīng)濟(jì)的下行，使去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿的復(fù)雜性加大。

此外，經(jīng)濟(jì)下行的壓力不單單體現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)增速的下降，更主要地體現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)效率的下降。一方面是要素投入帶來(lái)的增長(zhǎng)率下降，依靠大規(guī)模的要素投入來(lái)支撐經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的方式難以為繼，作為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)主要支撐的全要素生產(chǎn)率下降，創(chuàng)新帶來(lái)的驅(qū)動(dòng)力仍在孕育中，未能形成真正的“產(chǎn)、學(xué)、研”一體化。另一方面，我國(guó)正處于轉(zhuǎn)型成本上升期，在發(fā)展動(dòng)能上正處于“青黃不接”的時(shí)期——要素增長(zhǎng)與創(chuàng)新之間“青黃不接”、人口的數(shù)量紅利和人口的質(zhì)量紅利之間“青黃不接”、成本上升與企業(yè)消化能力之間“青黃不接”、外向型增長(zhǎng)與內(nèi)生增長(zhǎng)之間“青黃不接”，發(fā)展動(dòng)能的轉(zhuǎn)換需要靠供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革來(lái)完成。

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革不單是經(jīng)濟(jì)改革，它是一個(gè)整體性、系統(tǒng)性的概念，涵蓋政府與社會(huì)關(guān)系的改革、政府與市場(chǎng)關(guān)系的改革、中央與地方關(guān)系的改革。其中，社會(huì)關(guān)系改革是當(dāng)前改革的一個(gè)重點(diǎn)，首先社會(huì)體制的完善是經(jīng)濟(jì)體制成功轉(zhuǎn)變的前提，其次孕育企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神的良好社會(huì)環(huán)境需要通過(guò)社會(huì)關(guān)系改革來(lái)營(yíng)建。

二、當(dāng)前的財(cái)政政策與創(chuàng)新方向

以財(cái)政改革推動(dòng)結(jié)構(gòu)性改革。財(cái)政改革是結(jié)構(gòu)性改革的突破口，它涉及預(yù)算制度改革、稅制改革、財(cái)政體制改革三個(gè)方面。預(yù)算制度改革能夠規(guī)范政府行為，矯正并理順政府與市場(chǎng)的關(guān)系；稅制的改革可以形成公平的稅收環(huán)境，進(jìn)而通過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)化資源配置；財(cái)政體制改革的重點(diǎn)是分級(jí)治理的問(wèn)題，需要完善分稅制。

（1）財(cái)政風(fēng)險(xiǎn)在擴(kuò)大。財(cái)政風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)大源于公共風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)大，財(cái)政風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大到一定程度又會(huì)引發(fā)公共風(fēng)險(xiǎn)，二者形成一個(gè)惡性循環(huán)，如何權(quán)衡財(cái)政風(fēng)險(xiǎn)與公共風(fēng)險(xiǎn)便成為關(guān)鍵。

（2）當(dāng)前的財(cái)政政策是“穩(wěn)”而不是“拉”，財(cái)政政策應(yīng)當(dāng)從總量性的政策轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)性的政策，在社會(huì)方面應(yīng)當(dāng)是托底，而不是福利化，應(yīng)追求底線公平。財(cái)政政策要穩(wěn)，政策變化太快與太多，會(huì)造成不確定性增加，導(dǎo)致難以落地。

（3）面向未來(lái)的財(cái)政政策創(chuàng)新。第一，財(cái)政政策要與金融政策及其他政策形成協(xié)調(diào)，避免互相抵消，但目前存在沖突。第二，廣義的財(cái)政政策上，應(yīng)當(dāng)促進(jìn)物質(zhì)資本、社會(huì)資本與人力資本的融合。第三，財(cái)政政策要轉(zhuǎn)向空間的財(cái)政政策，要放在城鎮(zhèn)化這個(gè)平臺(tái)上發(fā)揮作用，以城鎮(zhèn)化引領(lǐng)工業(yè)化。第四，財(cái)政政策要和治理的理念結(jié)合起來(lái)，形成治理化的財(cái)政政策，要讓政府與市場(chǎng)、社會(huì)形成合力，建立三維治理結(jié)構(gòu)。財(cái)政政策要有一種新的理論框架，要由凱恩斯框架轉(zhuǎn)向治理，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)要轉(zhuǎn)向整體發(fā)展，宏觀調(diào)控要轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)治理，以政府主導(dǎo)為中心轉(zhuǎn)向共治、共建、共享，由政府主導(dǎo)型轉(zhuǎn)向共治型。

大勢(shì)與選擇

中國(guó)投資有限責(zé)任公司首席風(fēng)險(xiǎn)官 趙海英

一、影響全球經(jīng)濟(jì)的主要力量

中國(guó)投資有限責(zé)任公司作為一家投資公司，關(guān)注的是市場(chǎng)的脈搏和歷史的脈搏。由歷史的角度觀察世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)，可以發(fā)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)的主要力量是債務(wù)周期和科技革命。

首先是債務(wù)周期。一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)很大程度上是看生產(chǎn)率是否能夠提升，但是還有一個(gè)因素會(huì)影響經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，那就是負(fù)債率，也就是杠桿率。很多國(guó)家如果從長(zhǎng)債的周期來(lái)看，最后都會(huì)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)下滑，也就是最終會(huì)資不抵債。從債務(wù)的增長(zhǎng)率來(lái)看，以一個(gè)經(jīng)濟(jì)體或國(guó)家的生命周期為對(duì)象，在第一個(gè)階段——早期新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體，這時(shí)勞動(dòng)力成本低，社會(huì)愿意儲(chǔ)蓄，國(guó)家傾向于外匯儲(chǔ)備和出口。第二階段——后期新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體，國(guó)家富有了，仍然具有相對(duì)的低杠桿，生產(chǎn)成本依然較低，出口非?；钴S，貨幣增值，經(jīng)濟(jì)最有活力。我國(guó)正處于這一階段。第三階段——早期發(fā)達(dá)國(guó)家，國(guó)家很富裕了，新生一代的觀念轉(zhuǎn)變，勞動(dòng)力成本有所上升，經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)發(fā)展。到了第四個(gè)階段——后期發(fā)達(dá)國(guó)家，生產(chǎn)力不再?gòu)?qiáng)勁，靠增加杠桿來(lái)維持過(guò)度消費(fèi)，杠桿率上升，導(dǎo)致貿(mào)易赤字和政府赤字“雙赤字”。接下來(lái)便進(jìn)入第五階段——去杠桿的衰弱期。這個(gè)長(zhǎng)周期在百年以上，因?yàn)樯鐣?huì)觀念的轉(zhuǎn)變對(duì)生產(chǎn)率的影響，本身就是一個(gè)漫長(zhǎng)的漸變過(guò)程。大的債務(wù)周期是驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)的力量，加上戰(zhàn)爭(zhēng)等偶然因素，導(dǎo)致了經(jīng)濟(jì)體的興衰。

其次是科技革命?？萍汲蔀橥黄瓶?，新的科技推動(dòng)了生產(chǎn)力的加速發(fā)展，成為增長(zhǎng)新動(dòng)力的核心?？萍嫉陌l(fā)展會(huì)重塑經(jīng)濟(jì)和社會(huì)治理模式，經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的組織方式都會(huì)被改變。技術(shù)革命成為債務(wù)周期之外另一大驅(qū)動(dòng)力。

二、當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)大勢(shì)與管理會(huì)計(jì)的啟示

金融危機(jī)以來(lái)，全球債務(wù)的增加高過(guò)經(jīng)濟(jì)增速，高杠桿風(fēng)險(xiǎn)到了引發(fā)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的邊緣，全球經(jīng)濟(jì)處于非正常運(yùn)行狀態(tài)。現(xiàn)在世界普遍接受的觀點(diǎn)是：第一，世界處于一個(gè)低增長(zhǎng)期；第二，經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險(xiǎn)完全不對(duì)稱；第三，未來(lái)的投資回報(bào)率非常低。投資回報(bào)率影響十分深遠(yuǎn)，加之貨幣政策已經(jīng)到了失效的邊緣，經(jīng)濟(jì)前景不容樂(lè)觀。

我們應(yīng)該借鑒管理會(huì)計(jì)的理念，對(duì)國(guó)家資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行科學(xué)化的管理，將管理會(huì)計(jì)的理念用到政府和大的財(cái)政工程管理上來(lái)。

面對(duì)現(xiàn)在全球的形勢(shì)，不管是從投資的角度還是企業(yè)的角度來(lái)看，都需要有足夠的流動(dòng)性。有足夠的流動(dòng)性做保障，當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)機(jī)會(huì)的時(shí)候才能成功進(jìn)入，趕上發(fā)展的浪潮。但同時(shí)必須做好戰(zhàn)略的決策，去關(guān)注長(zhǎng)期的趨勢(shì)。而管理會(huì)計(jì)在做好戰(zhàn)略管理等方面起著至關(guān)重要的作用。

管理會(huì)計(jì)與價(jià)值創(chuàng)造

中歐國(guó)際工商學(xué)院依視路會(huì)計(jì)學(xué)教席教授、

副教務(wù)長(zhǎng)、管理委員會(huì)成員 許定波

價(jià)值創(chuàng)造，簡(jiǎn)而言之就是用盡可能少的資源創(chuàng)造更多的財(cái)富。所以，價(jià)值創(chuàng)造首先是看用了多少資源，第二是看創(chuàng)造了多少財(cái)富，第三是看在多大的風(fēng)險(xiǎn)下創(chuàng)造的這些財(cái)富。

就中國(guó)當(dāng)前的情況看，我們創(chuàng)造的價(jià)值下降，而使用的資源上升，原因是我們的投資效益低下，我們國(guó)有企業(yè)投資效益的低下。為什么呢？第一，微觀企業(yè)能做的事情宏觀很難去做；第二，國(guó)有企業(yè)承擔(dān)了很多的社會(huì)功能；第三，目前有很多人認(rèn)為國(guó)有企業(yè)無(wú)法做好。但我認(rèn)為，只要我們下決心去做，從決策權(quán)力的分配、激勵(lì)機(jī)制、考核指標(biāo)體系，也就是從管理會(huì)計(jì)方面去改進(jìn)，我們就可以把國(guó)有企業(yè)做好。

那怎樣才能做好呢？關(guān)鍵是管理會(huì)計(jì)價(jià)值創(chuàng)造的問(wèn)題。現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員95%以上從事的都是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作。如果要改變這種狀況，就需要將70%左右的精力放在管理會(huì)計(jì)上，而不是放在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上。

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)跟管理會(huì)計(jì)最大的差別是什么？財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是要提供一個(gè)以往的、客觀的報(bào)告給資本市場(chǎng)，然后指導(dǎo)資本市場(chǎng)的投資；而管理會(huì)計(jì)是關(guān)注未來(lái)的，未來(lái)就不是實(shí)際發(fā)生的成本，未來(lái)的成本是什么成本？是機(jī)會(huì)成本。管理會(huì)計(jì)的核心，就是未來(lái)價(jià)值創(chuàng)造與機(jī)會(huì)成本。管理會(huì)計(jì)并不復(fù)雜，關(guān)鍵是我們的理念要轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，即把機(jī)會(huì)成本和未來(lái)價(jià)值創(chuàng)造作為關(guān)注的核心。

再者，管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)不同的一個(gè)最重要的關(guān)注點(diǎn)，就是管理會(huì)計(jì)是關(guān)注人的。管理會(huì)計(jì)的三大主要內(nèi)容——第一講成本會(huì)計(jì)，第二講業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，第三講激勵(lì)機(jī)制，其中至少2/3都是講人的，而且以往有關(guān)管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新，絕大多數(shù)都是怎樣將人的價(jià)值發(fā)揮出來(lái)。為什么關(guān)注人？這涉及公司的治理和激勵(lì)。無(wú)論是管理人員還是普通員工，其實(shí)主要是由企業(yè)文化和勞動(dòng)力市場(chǎng)確定的。一個(gè)公司的治理和激勵(lì)最難做的、最重要的是高管，只有將決策權(quán)力的分配、激勵(lì)機(jī)制、考核指標(biāo)體系三個(gè)方面同時(shí)做好，企業(yè)才可以真正地創(chuàng)造價(jià)值。

此外，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化在中國(guó)正在靜悄悄地發(fā)生。第一是技術(shù)，中國(guó)技術(shù)的發(fā)展其實(shí)在很多方面跟發(fā)達(dá)國(guó)家相比一點(diǎn)都不差，比如說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用。第二是中國(guó)三大產(chǎn)業(yè)中的服務(wù)業(yè)，去年服務(wù)業(yè)第一次超過(guò)了50%。為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，中國(guó)制造業(yè)用大量的廉價(jià)勞動(dòng)力、消耗大量的資源來(lái)創(chuàng)造GDP的增長(zhǎng)，這個(gè)階段已經(jīng)走到了盡頭。所以現(xiàn)在的新經(jīng)濟(jì)和服務(wù)業(yè)主要靠人，同時(shí)創(chuàng)新很重要。這就是企業(yè)為什么要注重管理會(huì)計(jì)。

我認(rèn)為，目前對(duì)中國(guó)最重要的就是管理理念的改變，中國(guó)目前很多的管理部門，央企和大量民企，一個(gè)最大的問(wèn)題就是把股東不當(dāng)人，沒有把價(jià)值創(chuàng)造作為管理的重點(diǎn)。所以這是我們目前需要的，即管理理念的改變。

管理會(huì)計(jì)影響著企業(yè)戰(zhàn)略決策

中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、杉杉控股有限公司

董事局主席、上海新滬商聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng) 鄭永剛

一、當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)

今年北上廣深房?jī)r(jià)大漲，實(shí)體經(jīng)濟(jì)又比較寒冷，民營(yíng)企業(yè)的投資斷崖式下跌。經(jīng)濟(jì)情況并不樂(lè)觀。從民營(yíng)企業(yè)家的視角來(lái)看，主要是由于國(guó)家的寬松貨幣政策造成的。自改革開放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)先是著力解決衣、食的問(wèn)題，接著又傾力解決住和行的問(wèn)題。目前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于艱難的轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中，未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方向及朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)將圍繞人們生活質(zhì)量的提升和生命質(zhì)量的提升，包括科技創(chuàng)新和環(huán)境改造。未來(lái)需要先進(jìn)的制造業(yè)和服務(wù)產(chǎn)業(yè)，企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)面臨艱難的轉(zhuǎn)型過(guò)程。這對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)是挑戰(zhàn)，因?yàn)檗D(zhuǎn)型不易，涉及意識(shí)形態(tài)、技術(shù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品、品牌，這些對(duì)企業(yè)來(lái)講都是嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

二、杉杉的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)

政府提出轉(zhuǎn)型時(shí)，你再去轉(zhuǎn)型就已經(jīng)晚了。

杉杉最早專注于做服裝，1993年成為中國(guó)服裝行業(yè)規(guī)模第一、效益第一、品牌價(jià)值第一的企業(yè)。到1997年亞洲金融危機(jī)時(shí)，杉杉雖然仍是龍頭企業(yè)，但也出現(xiàn)了危機(jī)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，個(gè)性化消費(fèi)崛起，消費(fèi)者更注重品牌的內(nèi)涵價(jià)值，而這正是中國(guó)服裝企業(yè)所缺乏的。一旦市場(chǎng)向全球開放，將危機(jī)臨頭。于是杉杉開始研究如何轉(zhuǎn)型。1998年，杉杉總部遷至上海，開始尋找轉(zhuǎn)型途徑。當(dāng)時(shí)杉杉有著雄厚的資金，沒有涉足房地產(chǎn)，而是選擇了新能源與新材料。現(xiàn)今杉杉的鋰電池材料與綜合材料規(guī)模世界第一，主要客戶包括奔馳、寶馬、索尼、蘋果等，其中，蘋果電池60%的用料來(lái)自杉杉。

杉杉的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是科研人才和新技術(shù)產(chǎn)品。杉杉的轉(zhuǎn)型，首先注重科研創(chuàng)新。1999年，杉杉和當(dāng)時(shí)鞍山熱能研究院全國(guó)唯一的碳素研究所全面合作，在上海成立杉杉研究院。杉杉通過(guò)投入形成了產(chǎn)業(yè)化，通過(guò)民營(yíng)企業(yè)機(jī)制形成了市場(chǎng)化?？蒲泻腿瞬诺耐度?，是杉杉成功轉(zhuǎn)型的保證之一。同時(shí)，要耐得住寂寞，杉杉在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，曾連續(xù)虧損6年，但堅(jiān)定不移，最終成功。轉(zhuǎn)型一定要有前瞻性，要做好對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的投資思考

互聯(lián)網(wǎng)深度滲透我們的生活，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是共享和分享的時(shí)代?，F(xiàn)今不再是單一地生產(chǎn)產(chǎn)品和單一地創(chuàng)造品牌的時(shí)代，更重要的是產(chǎn)業(yè)資本如何和金融資本有機(jī)結(jié)合，線上和線下如何有機(jī)結(jié)合?，F(xiàn)在是粥多僧少，如何做好投資選擇，成為重中之重?，F(xiàn)今企業(yè)關(guān)系發(fā)生變化，不再是簡(jiǎn)單的老板與員工的關(guān)系，而是轉(zhuǎn)向合伙人關(guān)系，人力資本和現(xiàn)金資本開始進(jìn)入資本市場(chǎng)，要求企業(yè)轉(zhuǎn)變管理理念，不但尊重人才、尊重技術(shù)，更要尊重人的價(jià)值。

投資成功離不開管理會(huì)計(jì)。所有投資決策都需要科學(xué)的論證，都需要風(fēng)險(xiǎn)控制，管理會(huì)計(jì)成為決策支持和投資價(jià)值分析的主要依據(jù)。管理會(huì)計(jì)不僅僅是會(huì)計(jì)的工作，企業(yè)的管理人員和業(yè)務(wù)人員也需要有管理會(huì)計(jì)知識(shí)和意識(shí)。

共享創(chuàng)造價(jià)值 管理提升效益

——中國(guó)鐵塔管理會(huì)計(jì)探索與實(shí)踐

中國(guó)鐵塔股份有限公司總經(jīng)理 佟吉祿

一、鐵塔公司的由來(lái)和基本情況

2014年，由政府主導(dǎo)，將聯(lián)通、移動(dòng)和中國(guó)電信三家公司的移動(dòng)的基礎(chǔ)設(shè)施，拿出來(lái)成立鐵塔公司來(lái)共享發(fā)展，解決重復(fù)建設(shè)的問(wèn)題，提高行業(yè)投資效率，進(jìn)一步提高電信基礎(chǔ)設(shè)施共建共享水平，增強(qiáng)企業(yè)集約型發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力，從機(jī)制上進(jìn)一步促進(jìn)節(jié)約資源和環(huán)境保護(hù)。鐵塔公司的特點(diǎn)有二：其一，它是典型的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，三家公司將存量的鐵塔注入到中國(guó)鐵塔以后，鐵塔公司將其加上新建的鐵塔出租給三家公司運(yùn)營(yíng)；其二，它的資產(chǎn)遍布城鄉(xiāng)。

二、管理會(huì)計(jì)的探索與實(shí)踐

為了推進(jìn)國(guó)企改革，進(jìn)行精細(xì)化管理與價(jià)值創(chuàng)造，鐵塔公司進(jìn)行了五個(gè)方面的探索。

第一，通過(guò)共享創(chuàng)造價(jià)值。鐵塔公司與三家公司達(dá)成共識(shí)，既是股東，又是客戶，利益共享，共同創(chuàng)造價(jià)值。鐵塔公司靠自身的運(yùn)營(yíng)，提高共享水平。隨著共享水平的提高，運(yùn)營(yíng)商運(yùn)營(yíng)成本下降。國(guó)資委將其概括為“共享競(jìng)合的鐵塔模式”。

第二，投資方面如何節(jié)約與節(jié)流。鐵塔公司是重資產(chǎn)公司，投資額巨大。如何管控投資造價(jià)，是公司面臨的巨大挑戰(zhàn)。采取的措施：一是電商化采購(gòu)。形成全國(guó)統(tǒng)一市場(chǎng)，明顯降低了價(jià)格，更是大大提高了建設(shè)效率，也使采購(gòu)?fù)该?、公開。二是進(jìn)行模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。用標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)廠家，使其工藝、流程模塊化。用標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)市場(chǎng)，使其與城市的建設(shè)相協(xié)調(diào)。

第三，通過(guò)精細(xì)化的管理來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。一是推動(dòng)業(yè)財(cái)融合，支持財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，在全國(guó)構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，提升財(cái)務(wù)工作效率，解放財(cái)務(wù)人員，轉(zhuǎn)向決策支持。二是建立全國(guó)統(tǒng)一的資源池，提高資金使用效率。三是推動(dòng)單站核算，細(xì)化責(zé)任，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。四是實(shí)行資產(chǎn)全生命周期的管理。

第四，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的管理模式、IT支撐。力求所有業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)端到端的管控，所有實(shí)踐形成最佳的流程，所有資產(chǎn)信息實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化，整個(gè)業(yè)務(wù)流程IT化、穩(wěn)固化。

第五，在機(jī)制體制方面來(lái)保障。構(gòu)建集約高效的體制機(jī)制，提高運(yùn)行效率。在組織扁平化方面，力求精簡(jiǎn)高效；在運(yùn)營(yíng)方面，去行政化。

三、踐行管理會(huì)計(jì)的幾點(diǎn)體會(huì)

一是在價(jià)值創(chuàng)造方面，企業(yè)的CEO既是戰(zhàn)略目標(biāo)的制定者，又是價(jià)值創(chuàng)造的引領(lǐng)者，更是管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐者。二是管理會(huì)計(jì)是服務(wù)于公司的戰(zhàn)略的，財(cái)務(wù)應(yīng)參與企業(yè)所有的管理和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)融為一體。三是管理會(huì)計(jì)是貫穿于生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的全過(guò)程的，要解放財(cái)務(wù)人員，使其走上生產(chǎn)一線，參與流程管理。四是業(yè)財(cái)融合是管理會(huì)計(jì)的核心。

中國(guó)五礦資本運(yùn)營(yíng)實(shí)踐

中國(guó)五礦集團(tuán)公司黨組成員、總會(huì)計(jì)師 沈翎

一、中國(guó)五礦概述

中國(guó)五礦成立于1950年，最初的業(yè)務(wù)是進(jìn)口急需的鋼材等大宗的工業(yè)生產(chǎn)原材料，服務(wù)新中國(guó)的建設(shè)。1993年徹底改革開放后，外貿(mào)企業(yè)不再專營(yíng)，五礦結(jié)束了壟斷生涯，開始進(jìn)入市場(chǎng)。到了2000年，五礦開始思考戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)過(guò)一系列轉(zhuǎn)型，完成了全球化布局，目前資產(chǎn)規(guī)模7000億，海內(nèi)外在職員工24萬(wàn)，遍布全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，業(yè)務(wù)從基本的金屬原材、礦產(chǎn)品生產(chǎn)和冶煉到工程建設(shè)，成為了一家全球性的、金融性的公司，也成為中國(guó)最重要的從事基礎(chǔ)金屬礦產(chǎn)品公司，對(duì)國(guó)家的資源安全有一定的保障和影響。

二、資本運(yùn)營(yíng)助推中國(guó)五礦的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)更多記錄與記載或核算了企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，而管理會(huì)計(jì)更多地是做資源的籌集和戰(zhàn)略的支撐。中國(guó)五礦于2000年開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路，五礦的轉(zhuǎn)型過(guò)程是一部并購(gòu)史，這些并購(gòu)的資產(chǎn)成為五礦最核心的資產(chǎn)。在并購(gòu)中，財(cái)務(wù)管理人員屬于工作組，參與項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程、項(xiàng)目資金得籌集及項(xiàng)目對(duì)財(cái)務(wù)的后繼影響。在并購(gòu)中，財(cái)務(wù)通過(guò)深入業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，助力公司的整體轉(zhuǎn)型。通過(guò)對(duì)負(fù)債率的合理控制，實(shí)施融資戰(zhàn)略，服務(wù)企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略。

企業(yè)的資本包括核心資本、控制性資本和股權(quán)性資本。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，財(cái)務(wù)要保持在一個(gè)可控穩(wěn)健的水平。企業(yè)發(fā)展遇到的問(wèn)題，歸根結(jié)底都會(huì)以財(cái)務(wù)危機(jī)的形式呈現(xiàn)，表現(xiàn)為資金鏈的問(wèn)題。具有戰(zhàn)略意義的投資，都具有良好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。利用核心資本，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行放大，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)。中國(guó)五礦在過(guò)去十年中，通過(guò)135億的國(guó)有注冊(cè)資本，撬動(dòng)了總規(guī)模3600億的資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了27倍的資本放大效應(yīng)；以377億的規(guī)模性資產(chǎn)，撬動(dòng)了819億的凈資產(chǎn)，股比杠桿達(dá)到2.2倍；以819億的凈資產(chǎn)撬動(dòng)了3600億的總資產(chǎn)，權(quán)益杠桿在4.5倍左右。

在宏觀方面，要注意總量的匹配、期限的匹配和結(jié)構(gòu)的匹配。若是不匹配，會(huì)帶來(lái)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在微觀方面，在項(xiàng)目的管理上，做投資的過(guò)程，就是對(duì)流動(dòng)性的管理。利用核心資本，放大控制性資本，適當(dāng)匹配債務(wù)性資本。合理利用債務(wù)杠桿，抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)管理具有重要意義。

中國(guó)五礦的融資策略，一是找投資者，二是找合作伙伴，三是自身的積累，四是通過(guò)旗下的上市公司進(jìn)行權(quán)益性融資。

財(cái)務(wù)是企業(yè)發(fā)展的重要出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)的發(fā)展，需要財(cái)務(wù)在價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中去籌集更多的資源并進(jìn)行合理的配置，同時(shí)也為未來(lái)的企業(yè)發(fā)展控制好風(fēng)險(xiǎn)。管理會(huì)計(jì)之于企業(yè)最重要的兩點(diǎn)，一是價(jià)值創(chuàng)造，二是控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

基于“資產(chǎn)組”的管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新實(shí)踐

國(guó)網(wǎng)江蘇省電力公司南通供電公司

副總經(jīng)理兼總會(huì)計(jì)師 陳啟忠

一、背景與思路

管理會(huì)計(jì)源于管理需要，成于實(shí)踐創(chuàng)新。為優(yōu)化資源配置，提升價(jià)值創(chuàng)造能力，南通供電公司與南京大學(xué)合作，在企業(yè)不同層級(jí)廣泛開展了基于收入、成本和資產(chǎn)的“資產(chǎn)組”管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新實(shí)踐。在宏觀上對(duì)電網(wǎng)資源進(jìn)行統(tǒng)籌配置的同時(shí)，南通供電公司創(chuàng)新提出“分級(jí)分類電網(wǎng)資產(chǎn)組”概念，將能夠產(chǎn)生效益的獨(dú)立功能單元作為最小資產(chǎn)組，通過(guò)對(duì)資產(chǎn)組進(jìn)行層級(jí)間的比對(duì)分析、建立組合指標(biāo)分析等方式，大大提升了數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐作用，提高了資源配置的協(xié)調(diào)性、針對(duì)性、合理性，實(shí)現(xiàn)了智能化。同時(shí)，基于新的數(shù)據(jù)環(huán)境，通過(guò)由線到面的數(shù)據(jù)融合、建立創(chuàng)值單元、實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期目標(biāo)的短期分析和實(shí)時(shí)控制、對(duì)不同資產(chǎn)組建立科學(xué)明晰的評(píng)價(jià)指標(biāo)，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)，有效地提升了企業(yè)整體價(jià)值，取得顯著成效。

二、資產(chǎn)組的特點(diǎn)與實(shí)現(xiàn)方法

資產(chǎn)組的要點(diǎn)有三個(gè)。一是縱向集合，從最小的資產(chǎn)組端沿到公司的整體架構(gòu)，建立一個(gè)通話關(guān)系。二是橫向融合，是橫向?qū)崿F(xiàn)信息的融合。三是全要素整合，是時(shí)間、空間一體化條件下的人、財(cái)、物要素和信息的集成。

資產(chǎn)組具體實(shí)現(xiàn)的方法，通過(guò)集合來(lái)講，基于新的數(shù)據(jù)環(huán)境，通過(guò)進(jìn)行層級(jí)間的比對(duì)分析、建立組合指標(biāo)分析等方式，提高了資源配置的協(xié)調(diào)性、針對(duì)性、合理性，實(shí)現(xiàn)了智能化。以南通供電公司為例，原來(lái)的創(chuàng)值單元有利潤(rùn)中心6個(gè)，成本中心31個(gè)。現(xiàn)在的創(chuàng)值單元，有財(cái)技資產(chǎn)組48907個(gè)，線路資產(chǎn)組2265個(gè)，變量資產(chǎn)組256個(gè)。從時(shí)間角度看，原來(lái)的財(cái)務(wù)報(bào)表按月、季、年劃分，現(xiàn)在實(shí)施了動(dòng)態(tài)設(shè)置；原來(lái)只有16個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，現(xiàn)在有151個(gè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同指標(biāo)。通過(guò)將指標(biāo)分級(jí)疊加，與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。通過(guò)每個(gè)細(xì)胞的優(yōu)化，最后保證整個(gè)企業(yè)的優(yōu)化。企業(yè)的財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門等各個(gè)部門都有自己的考量，如何把它們聯(lián)系起來(lái)，這需要通過(guò)價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)由點(diǎn)到線、由線到面的融合。

三、下一步的思考和展望

我們的整個(gè)資產(chǎn)組的體系以價(jià)值場(chǎng)景為對(duì)象，以一體化、細(xì)胞化、全要素為特征，以信息化、智能化為支撐，以人才與創(chuàng)新為保障。它在規(guī)劃、決策、控制、評(píng)價(jià)四個(gè)方面發(fā)揮作用，緊緊抓住價(jià)值鏈的主線，通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造場(chǎng)景的還原，設(shè)計(jì)與景象的交互推動(dòng)，來(lái)推動(dòng)整個(gè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

通過(guò)基于資產(chǎn)組的管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新實(shí)踐，我們體會(huì)到，推進(jìn)管理會(huì)計(jì)，一是要通過(guò)財(cái)務(wù) 創(chuàng)新，將公司戰(zhàn)略固化到財(cái)務(wù)系統(tǒng)中。通過(guò)踐行管理會(huì)計(jì)，提升會(huì)計(jì)人的話語(yǔ)權(quán)，最大化會(huì)計(jì)的職能價(jià)值。二是產(chǎn)、學(xué)、研結(jié)合很重要。三是管理會(huì)計(jì)圍繞公司的價(jià)值創(chuàng)造，必須要融入公司的體系。

構(gòu)建基于“資產(chǎn)組”的信息系統(tǒng)助力企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造

南京大學(xué)會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)研究院院長(zhǎng) 楊雄勝

管理會(huì)計(jì)面臨比財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)更大的挑戰(zhàn)，管理會(huì)計(jì)的方法并不具備普適性，需要我們不斷地反思與創(chuàng)新。我院與江蘇南通電力公司圍繞“資產(chǎn)組”進(jìn)行了管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新實(shí)踐。

現(xiàn)在的投資資產(chǎn)一般分為三個(gè)層次：總公司的戰(zhàn)略、方案的解決以及投資以后的評(píng)價(jià)。那么，資產(chǎn)組怎樣融入進(jìn)去呢？眾所周知，企業(yè)的“人、財(cái)、物”是分開來(lái)的，三者后面各有一個(gè)信息系統(tǒng)，在這個(gè)基礎(chǔ)上形成了傳統(tǒng)的管理框架。企業(yè)信息化以后，ERP系統(tǒng)和信息系統(tǒng)混在一起，在這樣一個(gè)前提下，需要思考一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)東西有沒有反映企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造？這個(gè)信息系統(tǒng)本身是滯后的，一個(gè)滯后的信息系統(tǒng)對(duì)公司的價(jià)值創(chuàng)造是沒有用的。在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域，信息滯后絕對(duì)是不行的，它導(dǎo)致了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造這個(gè)領(lǐng)域發(fā)揮作用受到了先天性的制約。而目前的信息化創(chuàng)造了一個(gè)解決這些問(wèn)題的現(xiàn)實(shí)環(huán)境，借助計(jì)算機(jī)的平臺(tái)可以完成“人、財(cái)、物”諸要素的集成，這樣一個(gè)集成的平臺(tái)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)的、實(shí)時(shí)的反映，是企業(yè)一直在尋找的、反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造最真實(shí)完整的途徑。把這一場(chǎng)景作為一個(gè)框架來(lái)把握，據(jù)此解決信息系統(tǒng)的問(wèn)題，我們構(gòu)建了基于資產(chǎn)組的信息系統(tǒng)，以其產(chǎn)生的所有的信息全面支持了公司的互相管理和作用轉(zhuǎn)調(diào)，保證企業(yè)“人、財(cái)、物”配置的構(gòu)成，確保企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)的資產(chǎn)組體系建立后，讓其發(fā)揮作用要建立7個(gè)平臺(tái)。第一是定義平臺(tái)，第二是資產(chǎn)組技術(shù)平臺(tái)，第三是組織平臺(tái)，第四是信息平臺(tái)，第五是企業(yè)要素協(xié)作的平臺(tái)，第六是成果平臺(tái)，第七是價(jià)值創(chuàng)造果實(shí)的平臺(tái)。這7個(gè)平臺(tái)的建立為資產(chǎn)組從理論完成到體系搭建，到計(jì)算機(jī)軟件的編程提供了方便。

這7個(gè)平臺(tái)能夠使資產(chǎn)組充分發(fā)揮作用，也就成了現(xiàn)代投資管理的基礎(chǔ)。資產(chǎn)組這個(gè)東西其實(shí)并不復(fù)雜，它主要做的就是把“人、財(cái)、物”組合在一起，與企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的要求進(jìn)行組合，在公司價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中發(fā)揮重要作用。這種作用的發(fā)揮，使企業(yè)管理會(huì)計(jì)在信息化的推進(jìn)下，找到信任的戰(zhàn)略。

管理會(huì)計(jì)的研究始終在解決兩個(gè)問(wèn)題：一是怎樣改變管理者的思維框架，二是告訴大家怎樣恰當(dāng)合理地達(dá)成互相管理的共識(shí)。因此，現(xiàn)在資產(chǎn)組要解決的問(wèn)題就是改變大家的思維框架，使各要素在相應(yīng)的環(huán)節(jié)，圍繞企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造發(fā)揮最大作用。所以，資產(chǎn)組在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方面為管理會(huì)計(jì)提供了很好的支持。

最后，資產(chǎn)組已經(jīng)經(jīng)過(guò)江蘇電力公司的實(shí)踐證明，是行之有效的。