袁躍

率先推行“陽光運作+業(yè)主自治+專業(yè)服務(wù)”陽光物業(yè)服務(wù)模式等一系列組合拳，使長城物業(yè)在物業(yè)管理這看似低端的領(lǐng)域里成為一枝獨秀。

據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)前物業(yè)服務(wù)公司普遍存在著企業(yè)規(guī)模小、專業(yè)、技術(shù)型人才少、綜合實力弱、經(jīng)濟(jì)效益低等問題。全國除萬科、龍湖、長城等少數(shù)物業(yè)管理公司規(guī)?？捎^之外，其他物業(yè)公司未能形成重量級的航空母艦，還經(jīng)不起大風(fēng)大浪。

隨著O2O的崛起，社區(qū)越來越成為互聯(lián)網(wǎng)商家拓展新版圖的必爭之地。而與社區(qū)最貼近的物業(yè)管理這支生力軍，憑借天然的優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)一股獨大的行業(yè)邊界的堅冰正被逐漸消融。萬科物業(yè)、彩生活等紛紛登陸社區(qū)平臺，跨界爭奪戰(zhàn)愈演愈烈?？墒侵粦{一時的沖動，盲目競爭必然會損兵折將，這迫切需要一種理性的陽光共享之道。

陽光共享

作為一家大牌物業(yè)管理機(jī)構(gòu)，在經(jīng)濟(jì)低迷期，如何才能恰到好處地梳理數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)對用戶的良性運用和增值商業(yè)價值？在預(yù)計2017年地產(chǎn)業(yè)銷售額面臨新低谷以及暗流涌動的風(fēng)險面前，長城物業(yè)董事長陳耀忠和他的團(tuán)隊卻一直堅信：危機(jī)絕非末日，恰恰蘊(yùn)含著無限的機(jī)遇。伴隨近年來公司的高速發(fā)展，分支機(jī)構(gòu)從數(shù)量和層級上也越來越多，管理鏈條進(jìn)一步拉長，為了應(yīng)對不斷擴(kuò)張的企業(yè)規(guī)模，出現(xiàn)了財務(wù)職能建設(shè)重復(fù)投入、信息不對稱、數(shù)據(jù)收集效率低下的弊端。如何喚醒沉睡的大數(shù)據(jù)，解決這些弊端？從2016年初始，深圳長城物業(yè)逐步組建覆蓋集團(tuán)所有業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)共享，讓多年沉睡的數(shù)據(jù)走到陽光下。

長城物業(yè)高級副總裁兼首席財務(wù)官范治威，對一年來走過的共享之路滿懷信心：“擺脫因發(fā)展迅速而積累暗藏的不活躍基因，打造一個充滿活力的鮮亮生命體，這種鮮亮是長城物業(yè)無懼歸零的希望之根。精益、專業(yè)對我們的能力、流程、工具都提出了越發(fā)精細(xì)化的縱深和未來訴求。通過標(biāo)準(zhǔn)化、制度化將數(shù)據(jù)建倉；依靠公司大數(shù)據(jù)平臺，將財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、整合，為公司業(yè)務(wù)做落地支持。精細(xì)化運營看似低端的物業(yè)項目，會降低的不只是成本，還會增強(qiáng)多方共贏的競爭實力。業(yè)務(wù)支持作為前臺服務(wù)，參與業(yè)務(wù)部門工作，發(fā)揮其協(xié)同作用；財務(wù)共享服務(wù)中心作為中臺服務(wù)，負(fù)責(zé)集團(tuán)全部的基礎(chǔ)會計核算；財務(wù)管理作為后臺服務(wù)，通過分析前、中臺的信息，提供集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略決策，這些戰(zhàn)略的精準(zhǔn)落地?zé)o異于為各自為政的物業(yè)項目刮骨療毒。”

物業(yè)管理項目的分散、項目間的競爭柵欄、地域人文的不同，讓物業(yè)公司在拓展版圖的同時，全國上萬家物業(yè)公司開始單打獨斗試水社區(qū)服務(wù)，一座座應(yīng)運而生的信息孤島各自安營扎寨，可是，這卻使資源互通有無的長板優(yōu)勢沒有得到充分的展示。

但每家企業(yè)均有其獨特的標(biāo)識，在實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的路上，整合自身所擁有的行業(yè)資源、借力而為成為物業(yè)公司的首選課題，只有抱團(tuán)取暖，通過資源互補(bǔ)，才能盤活增量。怎樣不讓物業(yè)管理公司各掃門前雪，讓資源互補(bǔ)的規(guī)模效應(yīng)達(dá)到價值最大化？

在這個去本位、忠實用戶體驗的時代，順應(yīng)大勢、成立近4年的長城物業(yè)“一應(yīng)云”，打破自掃門前雪的沉悶困局，不是各顧各的做自家“生意”，而是以互聯(lián)網(wǎng)思維，堅守共贏、抱團(tuán)取暖。

2012年，長城物業(yè)集團(tuán)旗下一應(yīng)社區(qū)服務(wù)集團(tuán)成立一應(yīng)云智慧平臺，通過云技術(shù)將傳統(tǒng)的物業(yè)管理搬到了網(wǎng)上，同時為業(yè)主提供了在線直接反饋社區(qū)物業(yè)問題的渠道，該平臺旨在解決物業(yè)領(lǐng)域的諸多痛點，包括提高管理效率、給予業(yè)主快捷的投訴保修通道、社區(qū)信息公開透明、社區(qū)業(yè)主社交、社區(qū)生活服務(wù)、降低物業(yè)管理成本等等傳統(tǒng)物業(yè)公司的弊端。登陸以來，一應(yīng)云聚集八百多萬業(yè)主用戶，使用一應(yīng)云業(yè)主服務(wù)管控平臺之后，對業(yè)主而言可以從根本上解決業(yè)主服務(wù)難題，可以進(jìn)行全程標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、24小時主動式服務(wù)、實時追蹤、跨區(qū)域無盲點管控。對物業(yè)企業(yè)而言，將以低成本的方式獲得多項標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，同時進(jìn)行高效服務(wù)管控提升業(yè)主滿意度。

長城物業(yè)借鑒了現(xiàn)代連鎖企業(yè)的通行做法，對物業(yè)管理的核心價值創(chuàng)造過程進(jìn)行了重新梳理和再造，從而形成了“市場——開店——運營”的物業(yè)服務(wù)價值鏈，同時，對組織架構(gòu)進(jìn)行了適應(yīng)性調(diào)整，以確保所有物業(yè)管理項目能夠得到快速的復(fù)制。

2015年橫空出世的一應(yīng)云聯(lián)盟伙伴長城、佳兆業(yè)、華僑城、首地、航天，以及金地、中信、百利行、合正、世紀(jì)開元、鵬基等物業(yè)公司共享包容式整合社區(qū)資源，以跨界協(xié)作的模式構(gòu)建社區(qū)生態(tài)圈，推動物業(yè)行業(yè)良性發(fā)展和社區(qū)生活方式蝶變進(jìn)化。截至2016年9月，平臺聚合了物業(yè)企業(yè)260余家，涉及物業(yè)項目約4085個，物業(yè)面積近7億㎡、家庭約530萬戶，估計直接影響1600萬人口，領(lǐng)跑國內(nèi)同類社區(qū)服務(wù)平臺。

蝶變成長

領(lǐng)跑社區(qū)，蝶變未來，絕非一日之功，長城物業(yè)早在1999年就開始與金蝶合作，應(yīng)用財務(wù)系統(tǒng)提升企業(yè)財務(wù)管理技能，五年后采用金蝶人力資源管理系統(tǒng)，運行效果平穩(wěn)有序。17年來，長城物業(yè)果斷試水ERP深水區(qū)：率先實現(xiàn)物業(yè)管理辦公自動化及遠(yuǎn)程管理網(wǎng)絡(luò)化；率先導(dǎo)入平衡計分卡方法，構(gòu)建企業(yè)平衡發(fā)展的運營體系；率先推行“陽光運作+業(yè)主自治+專業(yè)服務(wù)”陽光物業(yè)服務(wù)模式等，這一系列組合拳，使長城物業(yè)在物業(yè)管理這看似低端的領(lǐng)域里成為一枝獨秀。

身處繁華都市社區(qū)，每天都離不開的物業(yè)，在我們生活中正在扮演著越來越重要的角色。可是在高樓林立的管理迷局里，物業(yè)公司正被難以言表的痛點所困擾。超時、超負(fù)荷的工作使物業(yè)管理人員身心疲憊，而大多低效的管理，也無形中會激化了很多社區(qū)業(yè)主的不滿。不為人知的是，別墅、聯(lián)排、多層、高層、商業(yè)都需要大量的管理人員，物業(yè)管理成本高、利潤低，但風(fēng)險卻不低于任何行業(yè)，有時一個小小的失誤可能會造成幾千上萬甚至數(shù)十萬元的損失。

在航母級的企業(yè)集團(tuán)中，若沒有一個統(tǒng)一的財務(wù)集中管理平臺，各單位財務(wù)核算差異很難掌控，集團(tuán)財務(wù)總部很難實時監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，信息往往滯后。財務(wù)共享服務(wù)中心可以對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，實時數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，為企業(yè)提高財務(wù)管控水平提供強(qiáng)有力的支持。面對人力成本的持續(xù)上揚，如何降低從每個城市財務(wù)各自為戰(zhàn)的成本，自動轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖粋€共享平臺，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的互聯(lián)和共享？

早在2009年人力成本不斷上漲時，長城物業(yè)通過金蝶EAS系統(tǒng)升級實現(xiàn)遠(yuǎn)程管控而大大節(jié)省了人力成本。長城物業(yè)財務(wù)共享中心總經(jīng)理余劍宇對此表示：“金蝶EAS系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模塊經(jīng)過反復(fù)磨合、運用以來，我們實現(xiàn)了系統(tǒng)自動收集、分析數(shù)據(jù)，減少了人為匯總數(shù)據(jù)的失誤，提高了工作效率，人工成本迅速降低。通過將工作審批流程配置在移動客戶端，提高了信息傳遞和處理的及時性，財務(wù)共享中心關(guān)注業(yè)務(wù)端自動前移，成本凸顯的部分會自動發(fā)出報警信息，改變業(yè)務(wù)前端的每一個難題，從總裁到基層操作員，長城物業(yè)每一位員工都在不斷學(xué)習(xí)信息系統(tǒng)帶來的改變和知識結(jié)構(gòu)，企業(yè)的靈動蝶變，帶動了每一位長城人不斷接受鮮活的陽光共享，實現(xiàn)了企業(yè)和員工的蝶變成長。”

共贏王道

長城物業(yè)集團(tuán)經(jīng)過28年的發(fā)展，已經(jīng)成立一家集物業(yè)管理、社區(qū)O2O、樓宇智控等業(yè)務(wù)的集團(tuán)化公司，集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)遍布全國28個省、自治區(qū)、直轄市、70余大中型城市，管理面積達(dá)到1.2億平方米；為全國640個項目、100多萬家庭，超過300萬人口提供物業(yè)管理服務(wù)。面對龐大的客戶群，怎樣為300萬人口提供好數(shù)據(jù)支持，兼顧內(nèi)外腦的平衡？通過財務(wù)共享數(shù)據(jù)平臺，實時監(jiān)測各分支機(jī)構(gòu)關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)，防范于未然。從2015年參觀學(xué)習(xí)，到2016年9月長城物業(yè)財務(wù)共享物業(yè)管理事業(yè)群、生活服務(wù)事業(yè)群北京、天津、大連、福州、武漢、呼市、銀川項目上線；樓宇科技事業(yè)群武漢、長沙、北京、天津、深圳、順德、上海項目上線；隨著商業(yè)公司物業(yè)和商業(yè)項目全部上線和所有職能部門的上線，財務(wù)共享模式實現(xiàn)了全國費用共享、費用審核標(biāo)準(zhǔn)化，提高了工作效率，減少了人為因素對財務(wù)數(shù)據(jù)的干預(yù)。

隨著財務(wù)共享服務(wù)帶來的思想觀念上的轉(zhuǎn)變，余劍宇坦言，這需要打破一些傳統(tǒng)習(xí)慣和認(rèn)識：一是打破我國企業(yè)組織體系“大而全、小而全”的傳統(tǒng)觀念，按照專業(yè)化、流程化、集約化的標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)，實施流程再造；二是打破依賴手工操作、紙質(zhì)文件簽名審批的傳統(tǒng)習(xí)慣，大力推行電子化審批，并以嚴(yán)密的安全措施，增強(qiáng)電子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公開、透明、習(xí)慣遮遮掩掩的落后心理，大力宣傳正確的財務(wù)理念，加強(qiáng)陽光財務(wù)建設(shè)。

在設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心流程時，通過對現(xiàn)有流程的梳理，結(jié)合企業(yè)會計準(zhǔn)則、企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及應(yīng)用指引等相關(guān)規(guī)定和集團(tuán)管控一體化發(fā)展的要求，不斷優(yōu)化，達(dá)到財務(wù)共享服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程的要求，最終使流程落地。通過對基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作的集中處理，一個財務(wù)人員可以處理幾個公司的相同崗位的業(yè)務(wù)，使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務(wù)共享服務(wù)中心完成，提高了財務(wù)核算的效率，也降低了原分散在各單位工作量的處理費用，節(jié)約了人工成本。截至目前，長城物業(yè)財務(wù)共享共有31名員工在財務(wù)共享中心集中辦公，已將物業(yè)管理事業(yè)群、樓宇科技事業(yè)群、生活服務(wù)事業(yè)群、商業(yè)公司所有費用審核和財務(wù)記賬納入財務(wù)共享中心平臺。

財務(wù)共享中心組建初期，僅僅是作為企業(yè)內(nèi)部職能部門，為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持，利用EAS系統(tǒng)實現(xiàn)批量生成記賬憑證，實現(xiàn)了財務(wù)記賬的自動化，減少了人工主觀判斷的工作量，提高了財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。范治威在百忙中耐心解釋說，通過物業(yè)3.0方式，構(gòu)建物業(yè)管理生態(tài)圈，創(chuàng)建新的財務(wù)管理模式，將財務(wù)管理劃分為共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)，公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財務(wù)共享服務(wù)中心能馬上快速響應(yīng)，為這些新建的子公司提供服務(wù)。公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過財務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成。同時，使更多財務(wù)人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)發(fā)展，增強(qiáng)了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力，各分子公司的基礎(chǔ)核算功能通過財務(wù)共享服務(wù)中心來完成，而業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)為公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持，這為公司每年物業(yè)管理面積增長30%以上提供了財務(wù)基礎(chǔ)。新商業(yè)時代，沒有零和博弈，共贏才是王道，2017年，我們會提高對財務(wù)共享中心的要求，依據(jù)市場機(jī)制獨立運營、服務(wù)收費，讓企業(yè)內(nèi)部客戶來對財務(wù)共享中心做評價。相信，經(jīng)過經(jīng)久的歷練，財務(wù)共享中心可以為更多的一應(yīng)聯(lián)盟企業(yè)服務(wù)，持續(xù)創(chuàng)新，從純成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變。