李強(qiáng)

當(dāng)前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”，中央提出“一帶一路”的發(fā)展倡議，為中國(guó)軌道交通裝備制造企業(yè)向國(guó)際化邁進(jìn)、發(fā)展成為世界級(jí)一流跨國(guó)公司，提供了難得的發(fā)展機(jī)遇和重要的發(fā)展平臺(tái)。中國(guó)中車長(zhǎng)春軌道客車股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中車長(zhǎng)客公司”）作為我國(guó)最大的軌道客車研發(fā)、制造、檢修和出口基地，至今產(chǎn)品已出口到伊朗、泰國(guó)、馬來(lái)西亞、新加坡、澳大利亞、美國(guó)、中國(guó)香港等18個(gè)國(guó)家和地區(qū)，累計(jì)出口車輛數(shù)量6 000多輛，出口創(chuàng)匯超過(guò)60億美元。作為中國(guó)軌道交通裝備行業(yè)走向世界的重要力量，中車長(zhǎng)客公司自覺(jué)站在國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略的政治高度上，承擔(dān)國(guó)家賦予企業(yè)的歷史使命，為建設(shè)軌道交通裝備世界級(jí)企業(yè)、為打造中國(guó)制造業(yè)的“亮麗名片”而努力奮進(jìn)。

企業(yè)國(guó)際化營(yíng)銷背景

宏觀環(huán)境為企業(yè)走向世界提供了契機(jī)

從國(guó)內(nèi)環(huán)境來(lái)看，無(wú)論是“一帶一路”“中國(guó)制造2025”等國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略，還是國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)高鐵的高層營(yíng)銷，都希望將中國(guó)軌道交通裝備制造業(yè)打造成中國(guó)高端制造業(yè)的“金名片”，在“走出去”過(guò)程中發(fā)揮“排頭兵”作用。在2016年的政府工作報(bào)告中，對(duì)軌道交通裝備更是著重筆墨，三說(shuō)“高鐵”，六提“一帶一路”，國(guó)家對(duì)軌道交通裝備制造業(yè)寄予厚望。從國(guó)際環(huán)境來(lái)看，世界經(jīng)濟(jì)增速持續(xù)放緩，一些國(guó)家為提振經(jīng)濟(jì)，更加關(guān)注投資拉動(dòng)效應(yīng)，軌道交通建設(shè)成為政府投資的重點(diǎn)領(lǐng)域，特別是中國(guó)高速鐵路成功運(yùn)營(yíng)的示范效應(yīng)，推動(dòng)了很多國(guó)家建設(shè)高鐵的進(jìn)程，為中國(guó)軌道交通裝備制造企業(yè)走向世界提供了契機(jī)。

市場(chǎng)需求督促企業(yè)加速國(guó)際營(yíng)銷進(jìn)程

從全球市場(chǎng)分布上看，中、美、俄?yè)碛腥蜃畲蟮蔫F路網(wǎng)，是全球軌道交通裝備制造業(yè)最大的市場(chǎng)，獨(dú)聯(lián)體、中東、亞洲、南非、南美等地區(qū)則將快速呈現(xiàn)出對(duì)軌道交通裝備的巨量需求。預(yù)計(jì)2016—2020年，中東區(qū)域鐵路建設(shè)投資額將達(dá)3 000億美元，新車采購(gòu)數(shù)量高鐵約250列，城鐵約4 000輛；南亞及東南亞區(qū)域新車采購(gòu)項(xiàng)目約20個(gè)，有近2 000余輛訂單需求；歐洲整個(gè)區(qū)域仍將保持原有市場(chǎng)體量；俄羅斯預(yù)計(jì)每年將有500輛地鐵或輕軌車需求；非洲區(qū)域市場(chǎng)總量預(yù)計(jì)在2億～4億美元左右；大洋洲市場(chǎng)約有1 000余輛新車采購(gòu)項(xiàng)目和部分車輛維保業(yè)務(wù)；北美和南美區(qū)域都將保持持續(xù)增長(zhǎng)，南美預(yù)計(jì)約有2 000余輛新車采購(gòu)訂單；北美未來(lái)五年內(nèi)預(yù)計(jì)將有3.3%的增長(zhǎng)。通過(guò)這些數(shù)據(jù)，可以清楚地看到，未來(lái)國(guó)際市場(chǎng)前景樂(lè)觀且潛力巨大，所以必須搶抓機(jī)遇，加強(qiáng)企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷，打造國(guó)際品牌。

企業(yè)國(guó)際化營(yíng)銷現(xiàn)狀

企業(yè)國(guó)際化面臨一定的風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)緩慢復(fù)蘇，分化態(tài)勢(shì)仍將持續(xù)；全球地緣政治風(fēng)險(xiǎn)突出，“走出去”的挑戰(zhàn)重重。一是國(guó)際市場(chǎng)對(duì)中國(guó)軌道車輛產(chǎn)品品牌認(rèn)知度不夠，核心產(chǎn)品對(duì)外依賴度很高。二是傳統(tǒng)市場(chǎng)受國(guó)際政治政局不穩(wěn)定影響，開(kāi)發(fā)難度加大。三是國(guó)際金融市場(chǎng)仍可能持續(xù)動(dòng)蕩，產(chǎn)品出口的成本、企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都大大增加。四是海外市場(chǎng)本土化要求不斷提高，應(yīng)標(biāo)條件更加苛刻。五是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力不足的壓力，進(jìn)一步加大了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。六是國(guó)際市場(chǎng)隨著合同總承包、系統(tǒng)設(shè)備總包、融資、投資、本地建廠等一攬子打包服務(wù)等新業(yè)務(wù)形式的呈現(xiàn)，增加了單一車輛制造型企業(yè)“走出去”的難度。

企業(yè)現(xiàn)狀與世界級(jí)企業(yè)仍有差距

以國(guó)際知名企業(yè)為標(biāo)桿，審視自身，以下5個(gè)方面仍有差距：一是企業(yè)規(guī)模相當(dāng)，但業(yè)務(wù)范圍、產(chǎn)品種類不對(duì)稱。以法國(guó)阿爾斯通公司為例，軌道裝備業(yè)務(wù)除車輛部分外，其他子系統(tǒng)供貨、維護(hù)維修服務(wù)、信號(hào)系統(tǒng)供貨占據(jù)了總銷售額51%的份額。而反觀我們自身，雖然基本涵蓋全部產(chǎn)品系列，但部分核心技術(shù)仍需與外方合作。二是在國(guó)際市場(chǎng)服務(wù)范圍和產(chǎn)品所占份額差距較大。阿爾斯通軌道交通業(yè)務(wù)遍及60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，海外市場(chǎng)共計(jì)約90家子公司或辦事處。而我們海外投資建廠經(jīng)驗(yàn)不足，除了車輛造修外，其他業(yè)務(wù)占比較低。三是業(yè)務(wù)拓展模式不同，我們?nèi)允且蚤L(zhǎng)春基地為管控中心的集中模式，西門(mén)子、龐巴迪等早已形成全球分散模式。四是本土以外的國(guó)際業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額差距較大。2013年阿爾斯通在歐洲以外的國(guó)際市場(chǎng)訂單量達(dá)到了總訂單量的59%，而我們海外市場(chǎng)的份額還不到五分之一。五是國(guó)際化人才數(shù)量和素質(zhì)差異較大，國(guó)際化商務(wù)人才隊(duì)伍仍需進(jìn)一步壯大，滿足企業(yè)“走出去”的發(fā)展需要。

企業(yè)國(guó)際化營(yíng)銷對(duì)策

根據(jù)形勢(shì)判斷，中車長(zhǎng)客公司在“十三五”發(fā)展戰(zhàn)略中，確立了企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)：要利用十年左右的時(shí)間，通過(guò)“三步走”，實(shí)現(xiàn)由本土化企業(yè)向國(guó)際化企業(yè)轉(zhuǎn)變，由以制造為主的企業(yè)向研發(fā)、制造、服務(wù)協(xié)同發(fā)展的企業(yè)轉(zhuǎn)變，將公司建設(shè)成為軌道交通裝備制造業(yè)的世界級(jí)企業(yè)。

以市場(chǎng)需求為依據(jù)，建設(shè)國(guó)際營(yíng)銷區(qū)域網(wǎng)絡(luò)

在國(guó)際營(yíng)銷總體布局規(guī)劃策略上，“十三五”期間，中車長(zhǎng)客公司將重點(diǎn)推行區(qū)域化營(yíng)銷平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)的搭建，并采取分步實(shí)施的方式，最終逐步形成一套完善的國(guó)際營(yíng)銷體系。初步以市場(chǎng)需求為依據(jù)，建立四個(gè)市場(chǎng)區(qū)域，每個(gè)市場(chǎng)區(qū)域在確立區(qū)域營(yíng)銷中心后，將依據(jù)區(qū)域內(nèi)的細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)項(xiàng)目的具體需求設(shè)立相應(yīng)的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，以深入了解當(dāng)?shù)卣吆头ㄒ?guī)，及時(shí)掌握市場(chǎng)需求。

在國(guó)際營(yíng)銷總體布局規(guī)劃實(shí)施上，搭建離岸資金管理及投融資中心。該中心的設(shè)立，既可以加強(qiáng)國(guó)內(nèi)集團(tuán)總部對(duì)國(guó)際各地區(qū)資金的統(tǒng)一監(jiān)管和各國(guó)際機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)運(yùn)作能力，又可以提高資源利用效率，改善和提高國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)防御能力和融資實(shí)力，整合和精簡(jiǎn)投融資活動(dòng)。

以跨國(guó)經(jīng)營(yíng)為根本，搭建國(guó)際營(yíng)銷組織體系

一是建立全球化的集團(tuán)管控模式。從企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)地域分布、專業(yè)化程度、分權(quán)制度及事業(yè)部的成熟度等多方面考慮，目前中車長(zhǎng)客公司的集團(tuán)化管控模式適宜以運(yùn)營(yíng)管控為主，明確集團(tuán)與下屬公司的定位。對(duì)于價(jià)值鏈特點(diǎn)明晰的各環(huán)節(jié)，隨著利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減，集團(tuán)層面對(duì)分、子公司的管控重點(diǎn)也會(huì)有所側(cè)重。價(jià)值鏈前端，管控的重點(diǎn)應(yīng)為風(fēng)險(xiǎn)和成本；價(jià)值鏈中段，需關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制；價(jià)值鏈后端，管控關(guān)注點(diǎn)移向服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)。基于上述原則，建立一套應(yīng)用于國(guó)際各分子公司、營(yíng)銷中心設(shè)立及運(yùn)營(yíng)且可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)模板。模塊化管理將會(huì)使各項(xiàng)工作快速運(yùn)轉(zhuǎn)、迅速步入正軌，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及各項(xiàng)成本和支出。

二是搭建適應(yīng)國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展的組織架構(gòu)?；趪?guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展的新特點(diǎn)，要搭建能夠?qū)崿F(xiàn)國(guó)際項(xiàng)目前期市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目執(zhí)行和售后服務(wù)管理等全生命周期活動(dòng)封閉化管理的組織架構(gòu)。搭建從上至下分別具有規(guī)劃—組織—執(zhí)行三個(gè)不同層面職能的運(yùn)營(yíng)組織體系。

三是構(gòu)建全生命周期國(guó)際項(xiàng)目管理平臺(tái)。形成“市場(chǎng)—項(xiàng)目—售后—綜合”四位一體的項(xiàng)目管理，分別從核心項(xiàng)目業(yè)務(wù)鏈和輔助管理平臺(tái)兩個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)國(guó)際整體項(xiàng)目的管控。

以客戶需求為導(dǎo)向，構(gòu)建多元化綜合業(yè)務(wù)板塊

當(dāng)今的國(guó)際市場(chǎng)客戶所需求的不僅僅是一個(gè)車輛制造商，更需要一個(gè)基于金融市場(chǎng)運(yùn)作的綜合交通運(yùn)輸整體方案的提供者和解決者。因此，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段，基于規(guī)劃中搭建的國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，基于國(guó)內(nèi)城市軌道交通市場(chǎng)上已成功實(shí)施的多個(gè)工程總包項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)，團(tuán)結(jié)產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)，充分利用各本地化公司的地方資源和金融渠道，組織開(kāi)展工程總包項(xiàng)目中相關(guān)的建設(shè)、融資、咨詢和管理工作，把企業(yè)從軌道產(chǎn)品制造商逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榻煌ńㄔO(shè)解決方案和服務(wù)提供商，提升企業(yè)國(guó)際化營(yíng)銷的服務(wù)范圍和綜合實(shí)力。

因中國(guó)國(guó)情以及軌道交通裝備產(chǎn)業(yè)的特殊性，決定了企業(yè)國(guó)際化營(yíng)銷不可能有既定策略，所以企業(yè)仍需結(jié)合自身情況不斷探索研究，全力打造國(guó)際品牌，以求在國(guó)家“一帶一路”建設(shè)中發(fā)揮積極作用。

（作者單位：中車長(zhǎng)春軌道客車股份有限公司）

（責(zé)任編輯：郝幸田）