李剛國(guó)

一次市場(chǎng)調(diào)研，一個(gè)僅有七八家連鎖門店的張老板向筆者咨詢：上一套成熟的ERP系統(tǒng)需要多少錢？筆者說(shuō)，一家連鎖機(jī)構(gòu)花了一百多萬(wàn)，但是沒(méi)有解決他們當(dāng)前的問(wèn)題，今年又投資的兩三百萬(wàn)在這套系統(tǒng)上（這是事實(shí)）。

筆者問(wèn)他要解決什么問(wèn)題？他說(shuō)，很簡(jiǎn)單，就是解決門店的管理問(wèn)題，門店當(dāng)前斷貨很嚴(yán)重，但是他們配送車是閑著的、倉(cāng)庫(kù)也并不缺貨！

筆者說(shuō)這很簡(jiǎn)單，做一張報(bào)表就解決了，筆者幫他設(shè)計(jì)了一張《巡店表》，巡店內(nèi)容包括庫(kù)存、陳列、工作狀態(tài)、員工著裝、門店清潔度、氛圍營(yíng)造、會(huì)員回訪等幾項(xiàng)內(nèi)容；同時(shí)設(shè)置兼職巡店員，巡店員只要在巡店表上相應(yīng)的評(píng)價(jià)項(xiàng)后面打勾即可。

后來(lái)張老板告訴筆者，那個(gè)表格很有效，自從實(shí)施巡店以后，門店不僅斷貨現(xiàn)象得到解決，門店的陳列、銷售氛圍與員工的作業(yè)狀態(tài)也得到了明顯的改善。

其實(shí)，管理很簡(jiǎn)單，就是要知道你要的是什么，并為此設(shè)置簡(jiǎn)單有效的管理工具，筆者們稱之為“門店管理成熟度工具”；這是推動(dòng)銷售業(yè)績(jī)提升的有效手段。

筆者在巡訪門店的時(shí)候最常被咨詢的問(wèn)題是：筆者到底應(yīng)該怎樣激勵(lì)員工？獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)個(gè)人積極性不足，獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗嚴(yán)重；按整體銷售額提點(diǎn)激勵(lì)不利于新品推廣，按品牌激勵(lì)又不利于提升會(huì)員購(gòu)物體驗(yàn)。

這讓很多門店管理者都很糾結(jié)。

筆者給出的答案是：建立PK機(jī)制，不僅可以激活個(gè)體，同樣可以激活團(tuán)隊(duì)。

至于上面管理者所糾結(jié)的只是表象問(wèn)題，或者說(shuō)只是考核目的、獎(jiǎng)金額度與費(fèi)用來(lái)源的問(wèn)題；而他們問(wèn)題背后真正的問(wèn)題是如何設(shè)置考核機(jī)制的問(wèn)題？

大家拋開獎(jiǎng)金不談，嘗試一下每天晨會(huì)時(shí)通報(bào)一下昨天的“銷售之星”，在周會(huì)上通報(bào)一下上周的“潛力門店”（業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)最快的門店），每周評(píng)選一名“單人貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”與“新品銷售冠軍”；看看這行工作的效果如何，你就可能會(huì)發(fā)現(xiàn)背后的“考核機(jī)制”設(shè)置的小秘密！

筆者做過(guò)一個(gè)測(cè)試，新品在一個(gè)系統(tǒng)上市3個(gè)月基本上沒(méi)有動(dòng)銷，然后設(shè)置了一個(gè)PK計(jì)劃，包括下面幾個(gè)方面的內(nèi)容：

門店P(guān)K：最佳單人貢獻(xiàn)門店、最佳任務(wù)達(dá)成率門店；

個(gè)人PK：曬單獎(jiǎng)、每日銷售之星、每日首單激勵(lì)。

通過(guò)上面pK方案的實(shí)施，推廣的產(chǎn)品在該系統(tǒng)當(dāng)月銷售額就進(jìn)入了該品類的前三。

由此可見，管理者們要關(guān)注的不是表面的問(wèn)題，而是問(wèn)題背后的問(wèn)題；PK機(jī)制，就是一個(gè)“如何激勵(lì)、怎么激勵(lì)員工”背后的激勵(lì)系統(tǒng)構(gòu)建的問(wèn)題。

模塊化，不是要獨(dú)立，只是需要存在感。

筆者因?yàn)楣ぷ鞯谋憷?，走訪與拜訪了很多的嬰童連鎖門店，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：很多單店產(chǎn)出高的連鎖門店，店長(zhǎng)是持股的；很多門店數(shù)量擴(kuò)張快的連鎖系統(tǒng)，都是下面設(shè)立分公司的；很多促銷效果好的活動(dòng)，都是門店自主設(shè)計(jì)的。

經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的深入調(diào)研分析筆者發(fā)現(xiàn)：持股店長(zhǎng)的收益并不比其他一些同類連鎖門店的店長(zhǎng)收益高，只不過(guò)這些店長(zhǎng)收入中的很大一部分是年終分紅，是年終分紅讓他們成為了門店的“主人”而已；設(shè)立了分公司的連鎖門店之所以擴(kuò)張快，也并不是比其他連鎖系統(tǒng)管理與銷售推廣做的更好，而是因?yàn)槭袌?chǎng)活力更強(qiáng)、市場(chǎng)主動(dòng)性更強(qiáng)；門店獨(dú)立設(shè)計(jì)的促銷活動(dòng)方案也不是比總部設(shè)計(jì)的方案有吸引力、更科學(xué)，而是門店執(zhí)行起來(lái)更簡(jiǎn)單、更便捷，店員對(duì)方案的熟悉度更強(qiáng)而已。

無(wú)論是股權(quán)設(shè)置、經(jīng)營(yíng)模式優(yōu)化還是促銷活動(dòng)權(quán)限的下放，背后有一個(gè)核心的邏輯就是稻盛和夫先生的“阿米巴經(jīng)營(yíng)？，筆者將其稱之為“模塊化”，就是將管理工作的每一個(gè)模塊（例如門店經(jīng)營(yíng)、新品推廣、促銷活動(dòng)策劃甚至包括區(qū)域運(yùn)營(yíng)等）進(jìn)行獨(dú)立核算、獨(dú)立考核，強(qiáng)調(diào)全員的參與與經(jīng)營(yíng)。

相關(guān)鏈接：何為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式。簡(jiǎn)單講就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功的關(guān)鍵在于通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向。并把它傳遞給每位員工。所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)并不是單純的利潤(rùn)管理手段，而是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)方式。