袁躍

“控制”這個詞很容易被CFO們理解為設(shè)置各種限制條件，輕易說“不”，但黃夕兵認(rèn)為在財(cái)務(wù)管理的語境里，更合適的理解也許可以是“引領(lǐng)”、“掌控”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、公司發(fā)展的方向。

種樹最好的時間是20年前，第二好的時間是現(xiàn)在。創(chuàng)立于1860年的全球電氣與智能建筑系統(tǒng)制造商羅格朗，近20年內(nèi)在全球進(jìn)行了40多項(xiàng)收購，作為全球電氣與智能建筑系統(tǒng)專家，羅格朗上世紀(jì)90年代初開始在中國經(jīng)營， 2005年，羅格朗全資收購中國開關(guān)名牌TCL國際電工；2007年，羅格朗再次出手收購TCL低壓電器。

20年來依然以收購擴(kuò)張見長的羅格朗，2015年全球銷售48億歐元，中國區(qū)2016年業(yè)務(wù)收入也一直持續(xù)穩(wěn)定增長，其中國優(yōu)勢是強(qiáng)大的銷售能力和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，擁有羅格朗、TCL-羅格朗、視得安和卡博菲四大品牌，輻射以北京、無錫、上海、惠州、東莞、深圳和香港為中心的遼闊市場。

異地生根，擴(kuò)張得如此迅速的羅格朗成長秘訣何在？創(chuàng)新、高附加值產(chǎn)品的推出和收購行動成為羅格朗集團(tuán)成長的主要推動力，登陸中國，新產(chǎn)品、新工廠、新團(tuán)隊(duì)落地生根，在業(yè)務(wù)不斷拓展的戰(zhàn)略擴(kuò)張下，歷經(jīng)十年，羅格朗一直沒有放棄深耕細(xì)作、長線布局和獨(dú)辟蹊徑的內(nèi)控管理。

業(yè)務(wù)部門的黃金搭檔

隨著資金緊缺、成本上升和人力資本的快速上揚(yáng)，對低壓電器生產(chǎn)利潤增長空間帶來新的擠壓和挑戰(zhàn)，不少國內(nèi)企業(yè)已處于微利和虧損狀態(tài)，與之形成鮮明對比的是，憑借管理優(yōu)勢和高端技術(shù)，以市場上獨(dú)占鰲頭的產(chǎn)品創(chuàng)造了2/3銷售額，放眼法國、意大利、美國、巴西、俄羅斯，羅格朗均是市場領(lǐng)跑者。

管理全球36000名員工、中國區(qū)6000名員工，羅格朗外來的內(nèi)控怎樣在中國落地？善建者行，而非善控者行，首先要營造好易于理解的內(nèi)控環(huán)境和輕松氛圍，這會推動持續(xù)完善內(nèi)部控制體系鋪設(shè)不受排斥、樂于駕駛的優(yōu)質(zhì)軌道?，F(xiàn)任羅格朗低壓電器（無錫）有限公司 CFO黃夕兵，邏輯極為清晰地解釋說：“‘刑不上大夫，會對內(nèi)部控制制度的真正落實(shí)造成致命傷害。在羅格朗，我們非常清楚自己在內(nèi)部控制上承擔(dān)的責(zé)任，這也保證了整個公司的內(nèi)部控制體系的落地?；谶^度的不信任而建立的復(fù)雜的審批方式和標(biāo)準(zhǔn)，本意是防止個別員工的偶爾舞弊行為，但卻是懲罰所有員工，只會讓優(yōu)秀員工因?yàn)槭掷m(xù)的繁瑣而頻繁受挫，扼殺他們原有的積極主動的精神和創(chuàng)造性。財(cái)務(wù)人員在費(fèi)用審核時向員工傳遞的明確和隱晦的信息，對員工的影響，甚至比他的上級給他的績效業(yè)績帶來的影響有時都大?！?/p>

“控制”這個詞很容易被CFO們理解為設(shè)置各種限制條件，輕易說“不”，但黃夕兵認(rèn)為在財(cái)務(wù)管理的語境里，更合適的理解也許可以是“把控”、“掌控”公司和業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。在管理團(tuán)隊(duì)中，財(cái)務(wù)管理的主要角色是幫助決策層對未來的趨勢做出盡可能準(zhǔn)確的判斷和決策，好的財(cái)務(wù)“控制”更像開車?yán)纤緳C(jī)的黃金搭檔，通過油門來控制速度，而不是剎車。

做好業(yè)務(wù)部門的黃金搭檔，需要跨域什么樣的障礙？第一個障礙往往是自己。引發(fā)黃夕兵常常思考這個問題的原因，是被他的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常問，為什么要去管這么多別人該管好的事？每到這時，他都會耐心地解釋說，切實(shí)地用行動回答這個問題，的確不容易。 做好業(yè)務(wù)伙伴，自然要去關(guān)心、理解別人該管好的事。當(dāng)這種關(guān)心不被理解，甚至被誤解時，感覺受挫是很自然的事。黃夕兵嘗試過很多回答，最后他發(fā)現(xiàn)，最好的答案，是帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)找到正確的方法去管理并解決這些事，讓他們親眼看到自己親手創(chuàng)造的價值，那么業(yè)務(wù)部門同事的誤解也會隨之煙消云散。更讓他寬慰的是，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員明白自己能夠創(chuàng)造的價值以后，他們反而會更善于解決這些問題。

當(dāng)跨越了自己這道坎兒之后，黃夕兵跨越第二個障礙的秘訣是，打消語言障礙，讓財(cái)務(wù)人員懂業(yè)務(wù)語言，讓業(yè)務(wù)人員懂財(cái)務(wù)語言，讓他們學(xué)會利用財(cái)務(wù)報(bào)表參與經(jīng)營。黃夕兵毫無張揚(yáng)地說：“業(yè)務(wù)部門往往不太愿意看財(cái)務(wù)報(bào)表，總覺得財(cái)務(wù)報(bào)表很神秘，看不懂。而我的辦法也很簡單，就是讓財(cái)務(wù)報(bào)表變得簡單、易懂，讓財(cái)務(wù)報(bào)表講業(yè)務(wù)語言，與業(yè)務(wù)部門的溝通障礙消除之后，無論市場繁榮還是經(jīng)濟(jì)低迷，要做好業(yè)務(wù)部門的黃金搭檔，才會在低迷的市場里依然能做到輕車熟路?！?/p>

從愿景到行動

經(jīng)過幾十年的快速發(fā)展，中國低壓電器行業(yè)已經(jīng)相對比較成熟，也形成了比較穩(wěn)定的競爭格局。隨著經(jīng)濟(jì)的下滑，電力行業(yè)開始相對過剩，向用戶側(cè)、向消費(fèi)側(cè)轉(zhuǎn)移成為新的利潤增長趨勢?？v觀國內(nèi)低壓電器行業(yè)，產(chǎn)能過剩、資金不足、核心技術(shù)缺失、產(chǎn)品低端化仍然揮之不去。而與之相對應(yīng)，形成了技術(shù)、內(nèi)控、管理強(qiáng)悍的外資品牌占據(jù)中高端市場，而國內(nèi)品牌，除常熟開關(guān)等企業(yè)之外，內(nèi)資企業(yè)只能占據(jù)低利潤的中低端市場。

在低壓電器行業(yè)深耕多年，親歷羅格朗收購TCL低壓電器潮起潮落的原TCL低壓電器（無錫）有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)黃夕兵，在收購之后開始整合的過程中，面對很多同事和朋友都覺得他很快會離開或被迫離開的猜測，連他自己也不是特別有信心會在羅格朗低壓電器一直堅(jiān)守下去。

在收購之前，黃夕兵從來沒有在外企工作過，還是一口啞巴英語，但是到2009年，他已經(jīng)以一口流利的英語自如交流，更令人意想不到的是一晃已經(jīng)8年，他仍舊對羅格朗不離不棄，他帶領(lǐng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成功地把原來TCL的財(cái)務(wù)管理體系成功融入了羅格朗財(cái)務(wù)管理體系，這讓羅格朗看到了他和他的團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和整合能力，自然就把中國區(qū)并購的公司交由羅格朗無錫來整合?？焖俚厝诤稀⒖焖俚赝苿痈淖?，這不只是黃夕兵對他的團(tuán)隊(duì)的要求，也是作為羅格朗這個大家庭的一員，希望自身能為公司和中國更多的公司創(chuàng)造出新的企業(yè)文化的最美期待。

黃夕兵不喜歡接受員工在出錯時給出的三個理由“領(lǐng)導(dǎo)要求的、流程規(guī)定的、以前就是這樣做的”，他認(rèn)為這是一種沒有持續(xù)學(xué)習(xí)、因循守舊的表現(xiàn)，是開始僵化的危險信號。黃夕兵沉穩(wěn)地分析說：“羅格朗作為百年企業(yè)，它的成熟管理經(jīng)驗(yàn)的確讓我收獲頗多。羅格朗和TCL的文化有很多相似之處，這一點(diǎn)雙方在收購之初就被看中，羅格朗集團(tuán)給予了當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)很大的空間去經(jīng)營，原有團(tuán)隊(duì)被保留，對下級充分授權(quán)，TCL也有這個特點(diǎn)。并購之前，雖然已經(jīng)TCL管理層認(rèn)可，但是卻僅僅做到了向管理層展示數(shù)據(jù)和問題，卻沒有太多提供解決問題的多種方案，更沒有分析這些可能實(shí)施方案的優(yōu)劣?！钡窃邳S夕兵第二次去集團(tuán)參加培訓(xùn)時，有幸和羅格朗集團(tuán)管理層交流相當(dāng)長時間，在日后的時光里，親眼見證了他們?nèi)绾螐臄?shù)據(jù)中理解業(yè)務(wù)，如何對數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)提出問題、分析問題、解決問題，和業(yè)務(wù)打成一片，吐故納新，讓自身閃亮，而非固步自封，才能吸納新鮮血液、快速成長。

高階財(cái)務(wù)視角

有一次在和一位新加入的銷售經(jīng)理交流時，黃夕兵清晰記得，那位經(jīng)理以前公司的餐補(bǔ)是每餐5元，黃夕兵聽了忍不住哈哈大笑，說：“你們財(cái)務(wù)經(jīng)理這是告訴你們別出差吧？”這位銷售經(jīng)理同意說：“我們的確是這樣理解的，都盡可能不出差，否則會貼錢。”

這位財(cái)務(wù)經(jīng)理是為了“控制”費(fèi)用而努力想出的“節(jié)衣縮食”管理制度，結(jié)果卻使銷售人員因?yàn)榍榫w受挫而選擇盡可能少出差，接觸客戶的機(jī)會大為減少，未來獲得訂單的可能性也相應(yīng)減少，這樣下去，利潤怎么可能大幅提升？費(fèi)用控制了，又有何意義？費(fèi)用是利潤表的減項(xiàng)，表面上看消減費(fèi)用就會提高利潤。這也是很多初級財(cái)務(wù)人員以及非財(cái)務(wù)人員看待財(cái)務(wù)報(bào)表的角度?？墒歉淖円幌驴磫栴}的視角，對問題的理解和提出的解決方案就可能完全不同。

黃夕兵認(rèn)為，相信餐補(bǔ)相對于必須支付給銷售人員的“固定”的人力成本是微不足道的，這些人力“成本”貌似成本，實(shí)際上是一種對人力資源的投資，單純苛刻的餐補(bǔ)標(biāo)準(zhǔn)卻很可能造成人力投資的巨大損失，從而成為公司業(yè)績增長的絆腳石，約束人力投資成為實(shí)實(shí)在在的高昂“成本”。

談及控制，必然談及審批。一旦發(fā)現(xiàn)漏洞，一般管理者給出的萬能解藥會是“修改流程”、“加強(qiáng)審批”。最后，本來簡單的管理動作，流程越改越復(fù)雜，越加強(qiáng)問題卻越來越多。黃夕兵談到一個非常典型的例子，“審批加強(qiáng)”到要求銷售人員每筆費(fèi)用在發(fā)生前都必須通過OA系統(tǒng)得到批準(zhǔn)。而銷售人員因?yàn)闊o法做到每筆費(fèi)用都事前申請，所以最后的應(yīng)對之策也很簡單，就是干脆在提交所有報(bào)銷單的同時，也在OA系統(tǒng)提交另一份本應(yīng)該在事前提交的申請。最后這個被“加強(qiáng)”的審批除了制造了多一倍的文件外，沒有產(chǎn)生任何實(shí)質(zhì)意義。實(shí)際上，銷售人員和他們的經(jīng)理用了在這個毫無用處的OA申請之外的溝通方式來完成授權(quán)審批這個管理過程。要真正“加強(qiáng)”費(fèi)用，更有效的方式是幫助和支持銷售經(jīng)理更簡單、快捷、有效地完成這個管理過程，并且有效地記錄、分析、總結(jié)這個過程。

在羅格朗的費(fèi)用管理制度中有一個小細(xì)節(jié)，規(guī)定所有人出差都住一個檔次的酒店，規(guī)定員工要按平衡業(yè)務(wù)效率和經(jīng)濟(jì)的原則合理選擇交通工具，并不是按不同管理層級規(guī)定不同的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，意在告訴所有員工，這里沒有等級觀念，所有人都應(yīng)該得到尊重和信任。“業(yè)務(wù)部門的同事、職業(yè)經(jīng)理也有自己的職業(yè)追求和職業(yè)道德，他們知道該如何自我約束。對于從財(cái)務(wù)部門，他們更希望得到的是信息、分析和建議。財(cái)務(wù)人員應(yīng)該利用自己在信息收集、處理上的優(yōu)勢，更多地貢獻(xiàn)這種價值。事實(shí)上，相對于與業(yè)務(wù)部門的同事在成本費(fèi)用上錙銖必較，質(zhì)疑他們的費(fèi)用高低，與他們一起分析討論如何提高每一筆投資的投入產(chǎn)出相比，更會讓參與討論的所有人身心愉悅?！?/p>

基于這種理解，黃夕兵正在推動開發(fā)一個名為“多維度預(yù)授權(quán)管理工具”的IT平臺。這個平臺能夠幫助銷售經(jīng)理們將他們下屬的預(yù)授權(quán)管理過程與財(cái)務(wù)的支付過程結(jié)合成為一個完整的閉環(huán)，解決時?，F(xiàn)身的“影子審批”問題，并為改善績效管理，收集到真正的第一手?jǐn)?shù)據(jù)并利用BI工具進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，推動績效，為業(yè)務(wù)提供多維度的洞察力。

推動績效不設(shè)限

無論市場低迷還是上揚(yáng)，推動企業(yè)的績效改善是一個永恒的話題。并非成本上揚(yáng)，經(jīng)濟(jì)下滑時才拿出來討論，而要實(shí)時推動。當(dāng)面對大量數(shù)據(jù)時，改變視角是一個挑戰(zhàn)，如果要得到一些以前從來沒有過的東西，必須要做一些以前從來沒有過的嘗試，如何化繁為簡，往往是最大的挑戰(zhàn)。

有一種非常錯誤的觀念，就是認(rèn)為在一個企業(yè)里只要劃清部門職責(zé)，然后讓每一部門都效率最大化，整個企業(yè)效率就最大化。黃夕兵對此解釋道：我們過去也有大多數(shù)企業(yè)都有的問題——部門墻。沒有先明確一致的戰(zhàn)略目標(biāo)，就簡單地劃分部門職責(zé)，這樣做的結(jié)果，往往是職責(zé)永遠(yuǎn)劃不清，部門墻卻快速形成，而公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在部門利益的沖突和妥協(xié)中，或被拋之腦后，或被故意視而不見，或被無可奈何地忽視。黃夕兵非常堅(jiān)持地認(rèn)為，要得到好的經(jīng)營績效，整個團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致，優(yōu)于部門職責(zé)清晰。按照這個原則，從2011年開始羅格朗低壓電器的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)推動建立了一套“虛擬利潤考核體系”，財(cái)務(wù)部門為每個部門編制獨(dú)立、僅體現(xiàn)部門主要可控因素但能體現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的虛擬利潤表，向每個部門展現(xiàn)他們在如何為公司整體貢獻(xiàn)價值。這個體系在推行之初遇到了很大的對抗。經(jīng)理們或反饋說無法理解報(bào)表中數(shù)據(jù)，或抱怨他們無法決定公司整體業(yè)績。但是，在黃夕兵的堅(jiān)持和耐心解釋下，這套體系不但被接受，最終還影響了公司的文化，業(yè)務(wù)部門、銷售人員并非按虛擬利潤表中的數(shù)字來獎罰，而是在財(cái)務(wù)部門支持下，大家一起行動，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，尋找改善業(yè)績的機(jī)會，最后管理效率的提升速度快得遠(yuǎn)超出預(yù)期。

通過一份簡單的虛擬利潤表推動改善，更全面地了解客戶和業(yè)務(wù)人員的需求、尊重差異性，使黃夕兵的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成為非常熟悉業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價值整合者，而非硬碰硬的監(jiān)督和僵化的約束控制。

如何不再硬碰硬的監(jiān)管？以小小的手機(jī)費(fèi)報(bào)銷為例，最早羅格朗低壓電器是根據(jù)不同崗位、每月大致的消費(fèi)額設(shè)定報(bào)銷額度的。到了2014年，黃夕兵通過檢查報(bào)銷單據(jù)發(fā)現(xiàn)，隨著移動通信的快速進(jìn)步，通信價格迅速降低，但這個成本下降卻完全沒有在公司賬面體現(xiàn)出來，基本上全部變成了員工根本用不了的高額套餐了。用額度代替管理的不利之處被發(fā)現(xiàn)之后，黃夕兵沒有選擇與業(yè)務(wù)部門糾結(jié)于額度高低，而是雷厲風(fēng)行，果斷推動改變了公司移動通訊費(fèi)用管理的方式，由公司提供手機(jī)和手機(jī)號碼，移動通訊費(fèi)用由公司直接支付給移動公司。采用這個方法以后，效果立竿見影，費(fèi)用大幅下降，因?yàn)楣究梢愿鶕?jù)實(shí)際通訊需要選擇不同的消費(fèi)套餐，并且還能作為移動通訊公司的大客戶拿到可觀的折扣，財(cái)務(wù)從移動通訊公司一個月就收到一張發(fā)票，報(bào)銷手續(xù)也大幅簡化。

對內(nèi)控管理十分看重的黃夕兵進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)：“更重要的是，公司提供公務(wù)手機(jī)號碼后，我們可以獲得通訊數(shù)據(jù)，用來進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，也為銷售經(jīng)理們提供了另一個維度的信息支持。推動企業(yè)業(yè)績提升，是推動一群由各種不同文化背景的人組成團(tuán)隊(duì)的各種交流和碰撞，僅僅玩弄數(shù)字游戲不會產(chǎn)生任何價值。數(shù)字背后的信息，特別是關(guān)于未來的信息，比數(shù)字更有價值。而比這些信息更有價值的，是發(fā)現(xiàn)機(jī)會和潛在的風(fēng)險，是對各種解決方案優(yōu)劣評估的職業(yè)判斷、精準(zhǔn)甄別和無設(shè)限的理解與溝通。”

要提升企業(yè)績效，必須盡可能讓整個團(tuán)隊(duì)參與經(jīng)營，實(shí)時留心，處處留意，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)價值，不是靠一兩個人的才能。為了真切地讓經(jīng)濟(jì)低迷期的每一個銷售人員感受到真正的理解和平等，黃夕兵喜歡讓他的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在堅(jiān)守職業(yè)道德和履行責(zé)任時，善于理解業(yè)務(wù)部門的同事，學(xué)會換位，學(xué)會傾聽和尊重他們的想法，成為其他部門的伙伴，幫助他們，而不是成為對手，處處設(shè)限。