文／龔遠會 李遠征

焦裕松突圍 聚變 重生

文／龔遠會 李遠征

作為中航工業(yè)機電系統(tǒng)的一家“領(lǐng)頭羊”單位，技術(shù)領(lǐng)域覆蓋除電源和救生系統(tǒng)外的其他所有領(lǐng)域，如何守住專業(yè)優(yōu)勢并適應(yīng)時代變革，引領(lǐng)中國航空機電的未來發(fā)展？南京機電永遠保持著警覺性，毫不懈怠。

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Cover Story

↑ 中航工業(yè)黨組成員、副總經(jīng)理張新國視察南京機電

焦裕松反復(fù)給他的員工灌輸變革的理念，他知道會撼動一部分人的利益，知道會遇到阻礙。所以他多次以王安石自勉，北宋政治家王安石大無畏地推動政治變革，提出“三不足”論斷——“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。

南京機電的“迷航”

中航工業(yè)南京機電液壓工程研究中心（以下簡稱“南京機電”）在幾乎所有關(guān)聯(lián)度很大的國家重大裝備，如“遼寧號”航空母艦、大型運輸機運-20、艦載機J-15、“蛟龍?zhí)枴鄙顫撈鞯刃聶C型的研制中都建立了重要的配套關(guān)系。對南京機電說“迷航”，似乎很費人思量。

想想風(fēng)靡全球的《星際迷航》——勇敢地尋找人類新的棲息地、前往前人未至之地。還有被解讀無數(shù)的華為總裁任正非在給國家主席習(xí)近平的匯報中所提及的“華為已前進在迷航中”，“迷航”的寓意似乎并不是我們想象中的茫然與不知所措。

南京機電的“迷航”是什么？他們能突出這場“重圍”嗎？

“十二五”初期，南京機電以自身多專業(yè)優(yōu)勢，贏得了任務(wù)量的大幅度增長，而當(dāng)時以研制為目標(biāo)的管理模式，加上內(nèi)部廠所原有兩套運營體制的雙軌混行，科研進度阻滯、交付周期延長、改善效果等諸多問題造成內(nèi)憂外患，難以適應(yīng)多品種與批量生產(chǎn)的要求，產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)交付遇到了極大“瓶頸”。原本和機身、發(fā)動機、航電并列為四大系統(tǒng)的機電系統(tǒng)，在信息化和第3次工業(yè)革命已經(jīng)深刻影響的全球制造業(yè)格局中，卻日益萎縮：在二代機時代，機電系統(tǒng)所占的比重是40%；三代機中，機電只占了15%；在新型無人機和四代機研制中，綜合機電只占到了3%左右。

回憶起5年前，南京機電黨委書記習(xí)仁國記憶尤深，“最窘迫的困局是，軍方引入的競爭機制，如果被PK下去，再進入這場游戲中，就難上加難。”沒有任務(wù)做支撐，南京機電的專業(yè)優(yōu)勢將喪失殆盡；專業(yè)沒有了，客戶轉(zhuǎn)而會去尋找其他合作廠家。南京機電一旦失去自己的陣地，想要去把它奪回來，付出的代價可能比守住陣地不知道難上多少倍。

南京機電的迷航還在于：從短期來看，如何破解“救火隊”的混亂、守住陣地，完成國家裝備防務(wù)任務(wù)？從長期來看，作為一家中航工業(yè)機電系統(tǒng)的“領(lǐng)頭羊”單位，技術(shù)領(lǐng)域覆蓋除電源和救生系統(tǒng)外的其他所有領(lǐng)域，如何守住專業(yè)優(yōu)勢并適應(yīng)時代變革，引領(lǐng)中國航空機電的未來發(fā)展？

中航工業(yè)特級專務(wù)，南京機電主任、總經(jīng)理焦裕松帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子進行了無數(shù)次不懈的努力和探索。作為文革后的78屆高考生，從1982年就開始在609所工作的焦裕松，除了對這個他工作一輩子單位的情感外，更多的是作為企業(yè)家和領(lǐng)頭人的責(zé)任。他無法不為所動、坐視不管。

這里的黎明靜悄悄，暴風(fēng)驟雨的改革在醞釀中。

↑ 總裝科技委副主任劉卓明視察南京機電

管理突圍 質(zhì)優(yōu)敏動

對焦裕松的采訪是在“圍追堵截”中完成的。中航工業(yè)機電系統(tǒng)公司的四個會議集中在南京機電一天半的時間召開，焦裕松一直在會場，他的助理遲遲沒有答復(fù)，我只好在焦總步出會場的瞬間“截住”了他，而他很爽快地把招待客人前的50分鐘留給了我們。

“南京機電的狀態(tài)是混沌的、不清晰的、打亂仗的。”焦裕松并不避諱，給我們講述5年前的狀況。千里大調(diào)遷后的文化嬗變，歷史遺留問題的沖撞，多種身份員工的共生，專業(yè)發(fā)展的需求和均衡生產(chǎn)的對接……一時間，在諸多矛盾的交織與繁重任務(wù)的對沖下，南京機電疲于應(yīng)付，很多原本以為穩(wěn)操勝券的訂單，在激烈的比拼中被人搶走。南京機電的發(fā)展岌岌可危。

其實，在廠所融合的5年間，南京機電也一直在嘗試各種各樣的管理變革，但由于變革力度不大，機構(gòu)職責(zé)不明晰，執(zhí)行不到位，導(dǎo)致改革管理步幅遲緩，成效甚微?！皺C構(gòu)臃腫、運作無序、資源低效、消息不暢、產(chǎn)品脆弱、人才流失、士氣渙散……”等所有改革者遇到的難題，讓南京機電“積勞成疾”。

“既得利益者會用優(yōu)勢話語權(quán)阻礙改革，媒體公眾會帶著挑剔目光審視改革，一些人甚至還會以烏托邦思維苛求改革”，《人民日報》的一段話，是對中國所有的改革難以為繼困難重重的犀利點評，而焦裕松和他的領(lǐng)導(dǎo)班子則在大浪淘沙中接受著南京機電發(fā)展的一次次洗禮?！皩τ诟母镎邅碚f，認(rèn)真聽取民意，不為流言所動，亟需要智慧和審慎，更要有勇氣和擔(dān)當(dāng)?！边@句話，說起來容易，操作起來難上加難，非親歷者難以體味。

“我們雖然不能割裂歷史，但必須超越歷史。只有通過徹底的管理變革，站在全新的起點，才能建立新的南京機電?！苯乖Ｋ煞磸?fù)給他的員工灌輸變革的理念，他知道會撼動一部分人的利益，知道會遇到阻礙。所以他多次以王安石自勉，北宋政治家王安石大無畏地推動政治變革，提出“三不足”論斷——“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。

撥開紛亂的迷霧，梳理問題的真相，急切中的南京機電在多方尋找管理創(chuàng)新的良方之后，終于形成了共識：小批量、多品種的新研、批產(chǎn)、試驗高度交叉的實際，最適合訂單式、高效率、低成本的管理模式——精益六西格瑪管理。

但是，2011年開始推行精益六西格瑪之時，很多員工都很茫然，“鐵路警察，各管一段”的長期職能不清，造成三天兩夜的群策群力活動像吵架一樣，很熱很鬧也很有“火藥味”。

激烈的思維碰撞之后，問題一點點被挖出來、思路一條條被理出來、困難被一次次講出來、協(xié)作被一回回喊出來。隨之而來的黑帶、綠帶和黃帶培訓(xùn)也如旋風(fēng)般在南京機電展開。參加過培訓(xùn)的人都有個共同感受：痛苦。找項目的痛苦，找數(shù)據(jù)的痛苦，分析的痛苦，但是痛并快樂著，完成后的快樂卻是旁人不能體會的。早期參加培訓(xùn)的二動力系統(tǒng)部部長劉文彪說，“沒想過別的，說簡單點，就是想讓我的工作舒服點，別老是這里那里出問題，事情還沒有人做”。

↑ 江蘇省委宣傳部焦建俊部長一行到南京機電調(diào)研座談

對企業(yè)來說，有奮斗者，有守成者，有觀望著，也有破壞者，焦裕松希望更多的員工和企業(yè)一起“寢食難安”，希望更多的“奮斗者”能支撐起南京機電發(fā)展的主要力量，能不斷培育和強化可持續(xù)發(fā)展的源動力。

從對精益六西格瑪?shù)膽岩?、觀望到基層自覺應(yīng)用創(chuàng)新工具，從對管理變革的抵觸到順應(yīng)變革、自主變革，精益理念和實踐在悄悄改變著干部員工的思想觀念和工作習(xí)慣。

當(dāng)企業(yè)的變革全面實施后，最需要變革的就是人。

焦裕松在南京機電引入了華為的“以奮斗者為本”。在一次次會議上，焦裕松語重心長地與員工分享他的心得，“在一個失敗的團隊里，是沒有成功的個人的。抱怨是一種毒素，會蔓延擴散。抱怨并不能從根本上解決問題，而更多抱怨和困擾的根源，可能出在我們自己身上。而抱怨也會讓很多想奮斗、愿意奮斗的人在孤軍奮斗甚至被人嘲笑。”在焦裕松與609所共成長的30多年中，他和同時代的很多軍工人，都經(jīng)歷過軍品任務(wù)縮減、從民品討生活的艱難時日，因此對“所興我榮”更是體會深刻。不經(jīng)歷與企業(yè)一起發(fā)展的艱難，也不會和企業(yè)一起冒被對手擊垮的風(fēng)險，更不會為企業(yè)的前途寢食難安。焦裕松的一頭花白頭發(fā)，該是多少個寢食難安之夜的見證！對企業(yè)來說，有奮斗者，有守成者，有觀望著，也有破壞者，焦裕松希望更多的員工和企業(yè)一起“寢食難安”，希望更多的“奮斗者”能支撐起南京機電發(fā)展的主要力量，能不斷培育和強化可持續(xù)發(fā)展的源動力。

↑ 葉輪精益生產(chǎn)單元單元長褚全向中航科技委調(diào)研組領(lǐng)導(dǎo)介紹精益單元工藝布局和總體構(gòu)成

“我們的管理變革推進，是在做世界上最難的兩件事：一是把自己的思想裝進別人的腦子里，二是把別人口袋里的錢裝進自己的口袋里?！苯乖Ｋ傻乃枷雱訂T，既有啟發(fā)性，又有鼓動性。我追問，“別人的腦子”是指“員工的腦子”還是“客戶的腦子”，焦裕松頓了頓，坦誠地說，“員工的腦子”。

在焦裕松心里，有一支理想的職工隊伍，“有鐵一般的信念，鐵一般的毅力，鐵一般的擔(dān)當(dāng)”。他要不斷培育和強化如此信念的職工隊伍，作為他在任期間為南京機電留下的一筆財富。

以精益六西格瑪?shù)耐菩袨樵磩恿?，尋找改革的中堅力量，倡?dǎo)“以奮斗者為本”，南京機電的管理突圍延伸到方方面面：在市場開發(fā)業(yè)務(wù)中，開展大客戶管理，成立了副總牽頭的東北、西南、西北、直升機四大片區(qū)，貼近客戶需求；在產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務(wù)中，有針對性地開展了業(yè)務(wù)分層、“三化”工作、基于MBSE的研發(fā)流程和協(xié)同研發(fā)環(huán)境PDM。焦裕松提出，要讓“專業(yè)的人做專業(yè)的事情”。研發(fā)業(yè)務(wù)的改善取得了顯著的效果：某產(chǎn)品的研制周期從360天縮短為120天，縮短了2/3。在生產(chǎn)制造上，進行精益化生產(chǎn)方式試點，構(gòu)建AOS工廠，完成ABC類零件的分類制造：C類外協(xié)，AB類事關(guān)核心技術(shù)的自制。

“管理創(chuàng)新必須持之以恒，不能是運動式的，否則極易半途而廢，或者改弦易轍?！彼裕瑥?011年始，南京機電一年一個主題：2011年“管理基礎(chǔ)年”，2012年“深化提升年”，2013年“管理體系年”。到2014年，南京機電提出了自己的管理理念，“敏捷管理年”，2015年是“敏捷爭先年”，2016年是“敏捷創(chuàng)新年”?！懊艚菸幕薄|(zhì)優(yōu)、敏動，敏捷研發(fā)、敏捷管理、敏捷制造、敏捷服務(wù)，一切還是以客戶為中心，為了客戶的需求。

星星之火，可以燎原。如同抱怨會蔓延，信心更會傳染一樣。一場肇始于“為了完成客戶任務(wù)”的管理突圍，演變?yōu)槟暇C電的思維聚變之路。聚變的標(biāo)識，就是他們有了自己的管理理論自信。

技術(shù)聚變 振興機電

因為第一次的談話意猶未盡，在中航工業(yè)機電系統(tǒng)公司“十三五戰(zhàn)略規(guī)劃研討會”前，焦裕松又給了我們半個小時。當(dāng)然，這場保密程度極高的會議，我們無法旁聽。但是，梳理南京機電這五年的思維聚變，卻可以管中窺豹航空機電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展路徑。

從“航空附件研究所”到“南京機電液壓工程研究中心”的名稱變更，南京機電的產(chǎn)業(yè)地位源自多年來形成的技術(shù)優(yōu)勢：南京機電是我國航空機載機電系統(tǒng)的科研和生產(chǎn)基地，主要經(jīng)營機電13個系統(tǒng)中的7個分系統(tǒng)，主要從事飛機機載機電綜合控制系統(tǒng)、飛機液壓操控系統(tǒng)、飛機作動系統(tǒng)、飛機環(huán)境控制系統(tǒng)、飛機燃油控制系統(tǒng)、飛機第二動力系統(tǒng)、飛機電源系統(tǒng)等及附件的開發(fā)、研究、生產(chǎn)和服務(wù)，同時涉及防火、防除冰、起落架3個系統(tǒng)的業(yè)務(wù)，占機電系統(tǒng)近20%的市場份額。

2013年底，中航工業(yè)集團公司重新明確南京機電的業(yè)務(wù)定位，此舉意味著中航工業(yè)集團公司、機電系統(tǒng)公司對于南京機電擔(dān)綱“領(lǐng)頭羊”的殷切期望。南京機電領(lǐng)導(dǎo)班子深知這是一份榮譽，更是一份責(zé)任，責(zé)任之下安有憂思。“（我們）還享受著國家保護行業(yè)的紅利，還在一道道柵欄里過著不愁訂單、不愁任務(wù)的日子。如果有一天國家拆除了我們周圍的這些柵欄，把狼引進來，我們靠什么來生存？柵欄總有拆除的一天，那時候必會將個人的成長置于背道而馳的境地?！?/p>

焦裕松十分認(rèn)同中航工業(yè)機電系統(tǒng)公司董事長王堅對南京機電“向上向前”發(fā)展的路徑：“向上”，從零部件制造商向系統(tǒng)級供應(yīng)商轉(zhuǎn)變；“向前”，從關(guān)注產(chǎn)品的設(shè)計、交付向預(yù)研轉(zhuǎn)變，把預(yù)研作為重中之重，加強航空機電基礎(chǔ)技術(shù)的研究，引領(lǐng)整個機電專業(yè)的發(fā)展。要更多關(guān)注飛機系統(tǒng)集成的需求，站在系統(tǒng)高度去思考專業(yè)未來發(fā)展及產(chǎn)品設(shè)計，要從系統(tǒng)去思考產(chǎn)品的設(shè)計，提高與整個飛機系統(tǒng)的匹配度，適應(yīng)未來飛機研發(fā)的需求。對產(chǎn)品設(shè)計，要做到可控制、可監(jiān)測、可預(yù)測、可跟蹤。這份路徑還有一份更為詳實、保密的產(chǎn)業(yè)計劃版本——“航空機電振興計劃”，這個一度和“發(fā)動機振興計劃”列為同等重要的計劃，南京機電參與了所涉及的6個分系統(tǒng)的撰寫。機電振興計劃里沒有簡單地講液壓、燃油、環(huán)空，而是從能量綜合、優(yōu)化的角度去保障任務(wù)，形成新的技術(shù)，產(chǎn)生新的產(chǎn)品。這是南京機電的自我挑戰(zhàn)，也是形勢使然。

↑ 焦裕松為員工做管理創(chuàng)新文化專題演講

↑ 南京機電舉辦“江蘇省五一勞動獎?wù)隆笔谧C儀式

↑ 南京機電第五屆管理創(chuàng)新“領(lǐng)導(dǎo)日”活動頒獎現(xiàn)場

胸有丘壑，腹有乾坤。

南京機電以軍方需求為牽引，著力推行產(chǎn)品通用化、系列化和模塊化的“三化”改革。三化的核心，一是先于軍方需求苦練內(nèi)功，二是固化南京機電既有的研發(fā)優(yōu)勢，三是讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，本質(zhì)上重構(gòu)了整個研發(fā)體系?！拔覀円元{子搏兔和釘釘子精神，研發(fā)出占有核心優(yōu)勢的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)”，焦裕松極力推進“三化”工作，認(rèn)定這是一條技術(shù)突圍的必由之路，也是形成綜合機電系統(tǒng)的必經(jīng)過程。

2014年1月，液壓伺服事業(yè)部深海伺服閥在“蛟龍?zhí)枴鄙詈撍?000米深海功能試驗成功。這標(biāo)志著南京機電核心關(guān)鍵產(chǎn)品延伸到國家海洋工程領(lǐng)域取得了重大成果。作為南京機電的核心技術(shù)優(yōu)勢之一，伺服閥還在神舟飛船系列產(chǎn)品表現(xiàn)出色。同時南京機電的產(chǎn)品，也成功進軍船舶、航天和兵器等其他防務(wù)領(lǐng)域。利用“技術(shù)同源”的優(yōu)勢，南京機電作為航空機電系統(tǒng)牽頭單位，成功拿下了C919、新舟700、蛟龍等民用航空的液壓、燃油和空氣管理系統(tǒng)等。還有在新機的蒸汽循環(huán)系統(tǒng)和重點型號的RAT、APS系統(tǒng)，南京機電都確立了難以撼動的優(yōu)勢地位。

這也是南京機電跨越騰飛“十三五”的“三創(chuàng)兩翼一主導(dǎo)”戰(zhàn)略的小試牛刀！以軍用航空為主導(dǎo)，打造民用航空和非航空“兩翼”產(chǎn)業(yè)，而支撐“兩翼一主導(dǎo)”的“三創(chuàng)”——創(chuàng)新引領(lǐng)、創(chuàng)優(yōu)求變和創(chuàng)效擔(dān)責(zé)，其本質(zhì)還是圍繞創(chuàng)新，把戰(zhàn)略眼光投向體現(xiàn)國家戰(zhàn)略意圖的重大科技項目，如寬體客機、重型直升機、智能制造和機器人、深海深空探測等戰(zhàn)略必爭領(lǐng)域，在關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)品研制中，按照“設(shè)計裝備就是設(shè)計未來戰(zhàn)爭”的要求，積極探索大數(shù)據(jù)時代的研發(fā)新模式。

這是一個大機電的概念，已超越了航空機電范疇而延伸到整個機電產(chǎn)業(yè)鏈的模式。

技術(shù)突圍，機電振興。焦裕松帶領(lǐng)的南京機電，在謀劃一幅機電產(chǎn)業(yè)的未來圖景。

南京機電的愿景是，“引領(lǐng)航空機電新發(fā)展，成為國際化卓越強者”。成為一家國際化卓越公司，不僅僅是要關(guān)注眼前市場成功的關(guān)鍵產(chǎn)品，更緊要的是，要有面向未來市場的關(guān)鍵產(chǎn)品創(chuàng)新、系統(tǒng)集成化拓展和前沿關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)投入?！笆濉逼陂g，南京機電5年的經(jīng)營收入是81.1億元，而5年的研發(fā)經(jīng)費是16.43億元，研發(fā)占收入的比例高達20.26%。而以研發(fā)能力著稱的華為，據(jù)其總裁任正非在給習(xí)近平總書記的匯報中，這一數(shù)據(jù)是20～30%?？梢?，南京機電的確在為未來的機電產(chǎn)業(yè)圖景作技術(shù)儲備，這也是技術(shù)突圍的真正含義。

浴火重生 再造基因

關(guān)于南京機電的“迷航”突圍，還有很多細節(jié)值得挖掘和品味。

從“十一五”期間的低迷徘徊，到“十二五”期間的銷售收入和職工收入雙翻番，從2010年的10. 5億到2015年的21億。用數(shù)據(jù)說話，是突圍的最好注腳。

在當(dāng)下軍民融合的大戰(zhàn)略背景下，2015年南京機電軍用航空的收入比重高達72%左右，雖然未來5年這一比重計劃降至50%，但依然與當(dāng)下整個中航工業(yè)軍民20%：80%的比重很不相稱。我一再追問焦裕松軍品比重過重的布局意圖，焦裕松不疾不徐地說，“當(dāng)下很多歐美航空企業(yè)，甚至一些家族企業(yè)，都致力于在專業(yè)領(lǐng)域成為世界頂尖企業(yè)，追求小而精而不是大而全。航空機電還有很大的空間挖掘，在技術(shù)突破與技術(shù)引領(lǐng)上，還有很多事情要做?！边@也是他篤定航空機電技術(shù)突圍的戰(zhàn)略布局。

“我們的管理變革推進，是在做世界上最難的兩件事：一是把自己的思想裝進別人的腦子里，二是把別人口袋里的錢裝進自己的口袋里?！苯乖Ｋ傻乃枷雱訂T，既有啟發(fā)性，又有鼓動性。我追問“別人的腦子”是指“員工的腦子”還是“客戶的腦子”，焦裕松頓了頓，坦誠地說，“員工的腦子”。他希望變革成為南京機電員工血液的基因，唯如此，這才是一個戰(zhàn)無不勝的團隊，才有可能“把別人口袋里的錢裝進自己的口袋”。

經(jīng)過“十二五”期間五年的“浴血奮戰(zhàn)”，南京機電不斷成長壯大，先后榮獲總裝備部“航母工程建設(shè)突出貢獻獎”、“大運首飛鯤鵬先進集體獎”、“飛鯊上艦貢獻獎”、“全國企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀單位”、“中國國防科技工業(yè)管理創(chuàng)新成果獎”、“中航工業(yè)四好領(lǐng)導(dǎo)班子”等中央和省部級、市級重大榮譽50多項。

“十三五”，一個宏偉的藍圖正在焦裕松和他的伙伴們腦中枝蔓開來。未來的五年里，南京機電將始終以對標(biāo)國內(nèi)外先進，完成研發(fā)、制造和組織架構(gòu)的變革，著力做強軍用航空這個“主導(dǎo)”產(chǎn)業(yè)，同時打造強勁的民用航空和非航空“兩翼”產(chǎn)業(yè)，通過實施創(chuàng)新引領(lǐng)、創(chuàng)優(yōu)求變、創(chuàng)效擔(dān)責(zé)的“三創(chuàng)”措施，促進“主導(dǎo)”產(chǎn)業(yè)和“兩翼”產(chǎn)業(yè)升級，確保在2020年實現(xiàn)營業(yè)收入42億元以上的同時，在國內(nèi)引領(lǐng)航空機電新發(fā)展得到全面實現(xiàn)，在國際通過C919寬體客機與國際公司合作，成為國際化卓越強者。

軍用航空，采用總部加集成供應(yīng)鏈支撐的事業(yè)部制進行管控，著力提供系統(tǒng)化解決方案，保持和擴大航空機電市場的領(lǐng)先地位；民用航空，采用戰(zhàn)略管控和運營管控相結(jié)合的形式，瞄準(zhǔn)世界市場，成為一級系統(tǒng)供應(yīng)商；非航空產(chǎn)業(yè)，采用戰(zhàn)略管控與財務(wù)管控相結(jié)合的形式，開發(fā)高附加值、高技術(shù)門檻的產(chǎn)品，成為知名供應(yīng)商。

思想變革并沒有完成時，所以南京機電的“迷航”突圍還有很多事情要做。華為的“迷航”是因為華為已逐步攻入無人區(qū)，所以華為轉(zhuǎn)而要投奔基礎(chǔ)科學(xué)的技術(shù)與理論突破。這一天，對南京機電為時尚遠，所以，他們永遠保持著“迷航”的警覺性，在思想上毫不懈怠。