摘 要：簡要分析PMI項目管理知識體系及國內(nèi)項目管理存在的不足，討論如何提供國內(nèi)公司的項目管理水平。希望通過文章的分析和探討，能夠為相關人士提供一定的參考和借鑒。

關鍵詞：管理過程組；項目管理過程組；啟動過程組；規(guī)劃過程組；執(zhí)行過程組；監(jiān)控過程組；收尾過程組

1 項目及其特性

美國項目管理協(xié)會主席保羅說，“在當今社會，一切都是項目，一切也將成為項目”。那么項目是什么：項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性活動。根據(jù)上述定義，可知項目具有以下兩大特性：臨時性和獨特性。

項目的臨時性是指項目過程具有臨時性，即項目本身具有起點和終點。其持續(xù)時間可以很長，也可以很短，當項目目標達成或項目需求不復存在時，項目即結(jié)束。但項目創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務或成果往往是持續(xù)性的成果。例如都江堰修建過程即為一個項目，在李冰的組織帶領下，歷時八年，建成了這一歷史工程——都江堰，即修建都江堰項目結(jié)束，但項目成果，都江堰，在兩千多年之后的今天依然發(fā)揮著重要作用。

項目創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務或成果可能存在重復元素，但這種重復，并不改變項目工作本質(zhì)上的獨特性。例如，每個項目都可能因為時間不同、環(huán)境不同、執(zhí)行團隊不同、設計不同等，而具有獨特性。

2 項目階段

項目階段是一組具有邏輯關系的項目活動的集合，通常以一個或多個交付成果的完成為結(jié)束。例如，石油化工工程建設項目通常劃分為可行性研究階段、初步設計階段、詳細設計階段、施工階段、試車階段、開車階段、生產(chǎn)運營階段。項目階段劃分的數(shù)量取決于項目的規(guī)模、復雜程度等。通常情況下，不同項目階段的工作重點不同，涉及不同的組織，需要不同的技能等。項目階段結(jié)束是重新評估項目活動的節(jié)點，在通常情況下，項目階段結(jié)束需要獲得相應的批準。

3 項目管理過程組

項目過程是為創(chuàng)建特定產(chǎn)品、服務或成果而執(zhí)行的一系列相互關聯(lián)的活動。項目管理就是將知識、技能、工具及技術(shù)應用于項目活動。PMI組織根據(jù)項目管理過程的特點，將項目管理過程歸納為五個過程組：啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組。項目管理過程根據(jù)其主要活動所在的過程組進行劃分。

項目管理五個過程組之間相互依存，相互作用，在項目的各個階段，通常需要反復實施各個過程組及其過程。

3.1 啟動過程組

啟動過程組是由定義新項目或現(xiàn)有項目的新階段，并授權(quán)啟動該項目或階段的執(zhí)行過程組成。在啟動過程中，初步定義項目范圍、初步落實財務資源、識別能夠影響項目總體結(jié)果的內(nèi)部及外部干系人、選定項目經(jīng)理。并分別將上述信息記入項目章程和干系人登記冊中。

啟動過程組的主要作用是：確保干系人期望與項目目標一致。使干系人明晰項目范圍和目標，了解其參與項目或項目階段，有助于其期望的實現(xiàn)。

大型復雜項目，在項目的各個階段均要執(zhí)行啟動過程，以便于確認最初制定的項目章程和項目干系人所做出的決定是否依然有效，有助于項目干系人判斷項目是否依然符合其業(yè)務需要，并決定該項目是繼續(xù)、推遲還是終止。

在項目啟動過程中，一旦項目章程獲得批準，項目也就得到了正式授權(quán)，同時授權(quán)項目經(jīng)理為開展后續(xù)項目活動而動用組織資源。

我們在啟動過程組的執(zhí)行過程中，通常能夠做到?jīng)Q策迅速，快速制定及批復項目章程，準確并有效的識別項目重要干系人。進而能夠有效的把握并獲取項目機會。

3.2 規(guī)劃過程組

規(guī)劃過程組是由規(guī)定項目范圍、定義和優(yōu)化項目目標，及為達成上述目標制定執(zhí)行方案的執(zhí)行過程組成。規(guī)劃過程制定項目管理計劃和項目執(zhí)行文件。項目管理計劃需要隨著項目信息及數(shù)據(jù)的收集而逐步更新，項目管理計劃和執(zhí)行文件的編制是持續(xù)反復過程。

規(guī)劃過程組的主要作用是：為成功完成項目或項目階段規(guī)劃戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行方案或路線。對規(guī)劃過程組進行有效的管理，有助于獲得干系人的認可和保證。

規(guī)劃過程組制定的項目管理計劃和項目執(zhí)行文件應該覆蓋項目所有相關方面，包括項目范圍、時間、成本、質(zhì)量、溝通、人力資源、風險、采購、干系人等等。在制定項目管理計劃和項目執(zhí)行文件時，應征求項目干系人意見，要考慮項目的性質(zhì)、既定的項目邊界、適當?shù)谋O(jiān)控活動以及項目所處的環(huán)境等。

規(guī)劃過程組的執(zhí)行過程，往往被國內(nèi)公司所忽視。我們往往在項目初期制定詳盡的項目管理計劃和項目執(zhí)行文件，但是，通常無法保證其隨著項目的進程而滾動更新，進而導致其與項目實際進程大范圍偏離，進而根本無法據(jù)此管理項目實施。上述結(jié)果又進一步助長了項目管理計劃無用論，使其更不被重視。

在PMI項目管理體系中，規(guī)劃過程組是非常重要的過程組，是PMI項目管理理論的核心。通過規(guī)劃過程組中的執(zhí)行過程對項目范圍、時間、成本等進行分析，并制定科學的項目管理計劃。項目管理計劃是一種手段，以便于科學的配置項目資源、分配項目時間。PMI項目管理要求務必確保項目管理計劃隨著項目進程滾動更新，使其能夠與項目實際進程相符合，以便于更準確的指導項目工作的執(zhí)行。

3.3 執(zhí)行過程組

執(zhí)行過程組是由完成項目管理計劃中定義的工作以滿足項目規(guī)定的執(zhí)行過程組成。項目執(zhí)行過程組需要根據(jù)項目管理計劃協(xié)調(diào)人員和資源，管理干系人期望、以及整合及實施項目活動。

在項目執(zhí)行過程中，可能觸發(fā)預期活動持續(xù)時間變更，預期資源的使用效率及可用性變更，及未知風險等。進而可能導致項目管理計劃和項目執(zhí)行文件的修改，甚至重建。

通常國內(nèi)公司項目成員較為穩(wěn)定，項目團隊成員長期一起工作，相互之間熟悉且已經(jīng)具有默契。因此，項目團隊成員通常在項目團隊建立之初，即可形成高效的項目團隊，可以快速實施并完成項目活動。執(zhí)行過程組通常是國內(nèi)公司項目管理的核心，其保障了項目目標的達成。

但是，國內(nèi)公司在執(zhí)行過程組執(zhí)行過程實施過程中，也存在巨大的問題。國內(nèi)公司的項目執(zhí)行程序文件往往流于形式，針對具體的工作執(zhí)行性差，項目團隊成員在實際工作中通常按照各自的工作經(jīng)驗執(zhí)行。由于項目團隊成員的工作經(jīng)驗、技術(shù)能力存在差異，又缺少切實可行的執(zhí)行文件，進而造成項目團隊人員經(jīng)驗水平嚴重影響項目的順利實施。然而，富有經(jīng)驗的項目成員往往是極度缺乏的，很多項目由于優(yōu)秀的項目成員不足，進而導致項目實施困難，更甚者可能導致項目目標無法達成。

3.4 監(jiān)控過程組

監(jiān)控過程組是由跟蹤、檢查、協(xié)調(diào)項目進度與績效，確定必要的計劃變更，并啟動相應的變更所必需的過程組成。監(jiān)控過程組包括如下活動：

控制變更，推薦糾正措施或?qū)赡艹霈F(xiàn)的問題推薦預防措施；對比項目管理計劃和項目績效測量基準，監(jiān)督項目執(zhí)行情況；監(jiān)控過程組的主要作用是：定期（或特定時期）對項目績效進行考核和分析，以確定其與項目管理計劃的偏差，進而采取糾正或預防措施，使項目按照項目管理計劃實施。

監(jiān)控過程組的工作基礎是項目管理計劃文件和項目執(zhí)行程序文件，而國內(nèi)公司上述文件往往流于形式，進而導致項目過程監(jiān)控主要依靠項目經(jīng)理及項目團隊成員的工作經(jīng)驗?？梢哉J為，國內(nèi)公司監(jiān)控過程組的活動主要是結(jié)果監(jiān)控，缺乏過程監(jiān)控手段，僅當非目標結(jié)果發(fā)生后，依靠高效的執(zhí)行能力進行糾正。

3.5 收尾過程組

收尾過程組是由結(jié)束所有項目管理活動，正式結(jié)束項目、階段或合同責任的執(zhí)行過程組成。當收尾過程組完成時，標志著項目或項目階段正式結(jié)束。收尾過程組，可能包含如下活動：獲得客戶或項目發(fā)起人驗收，以正式結(jié)束項目或階段；記錄經(jīng)驗教訓；將所有相關項目文件歸檔，以便作為歷史數(shù)據(jù)使用；結(jié)束所有采購活動，確保所有相關協(xié)議的完結(jié)；對項目成員進行評估，釋放項目資源。

收尾過程組也用于正式處理項目提前結(jié)束的情形。包括：終止、取消項目。

國內(nèi)公司在收尾過程組的主要活動集中于釋放項目資源，往往疏忽于經(jīng)驗教訓總結(jié)及項目文件歸檔。對于公司長遠發(fā)展而言，經(jīng)驗教訓總結(jié)及項目文件歸檔應該是更重要的環(huán)節(jié)。因為，經(jīng)驗教訓總結(jié)及項目文件歸檔是將項目經(jīng)驗等無形資產(chǎn)由項目組成員向公司轉(zhuǎn)移的過程，只有經(jīng)過上述過程，公司的技術(shù)資產(chǎn)才能不斷的積累，公司的技術(shù)水平才能不斷的提高。

4 如何根據(jù)PMI項目管理體系提高項目管理水平

美國項目管理學會（PMI）提出項目管理知識體系是國際上廣泛認可的項目管理知識體系。我們應認真學習其先進的項目管理知識，發(fā)現(xiàn)并糾正我們在項目管理過程中存在的問題。

首先，我們必須糾正對規(guī)劃過程組中項目管理計劃認識。項目管理計劃是一種管理工具，我們通過這種管理工具使資源配置、時間分配更為科學。項目的實際進程可以與項目管理計劃不一致，但是我們不能因此而忽視、甚至放棄項目管理計劃；項目管理計劃務必保持與項目實際進程滾動更新，且漸進明細，這樣項目管理計劃才能有效的管理項目實施。項目管理計劃是PMI項目管理體系的核心內(nèi)容，也是執(zhí)行過程組及監(jiān)控過程組的活動基礎。

其次，公司應該完善項目執(zhí)行程序文件的編制及管理，使其能夠適合、指導及規(guī)范項目成員活動。這樣公司才能夠真正成為一個更為廣闊的平臺，從管理制度及項目執(zhí)行程序上保證項目目標的達成，項目團隊的經(jīng)驗及水平將成為管理制度及執(zhí)行程序的強有力的補充。使項目最終擺脫項目團隊成員的限制，符合項目要求的成員，只要按照公司的管理制度及項目執(zhí)行程序工作，即能夠確保項目目標的達成。進而從根本上解決優(yōu)秀的項目團隊成員缺乏的問題。

完成上述工作之后，監(jiān)控過程組的監(jiān)控活動才能做到有章可循。根據(jù)項目管理計劃，我們可以對項目過程展開監(jiān)控，在活動結(jié)果尚未產(chǎn)生之前，發(fā)現(xiàn)其可能存在的問題，并提前做出調(diào)整，進而管理項目實施。完善的項目執(zhí)行程序文件，不僅可以規(guī)范項目成員活動，同時也為監(jiān)控活動提供了重要依據(jù)，并確保項目成品文件可控，項目成品文件的質(zhì)量不再因項目成員的不同而不同。

最后公司應建立項目經(jīng)驗教訓總結(jié)及歸檔，項目執(zhí)行程序文件更新完善的獎勵機制。對個人而言，受限于工作時間、專業(yè)背景及工作內(nèi)容等因素，工作經(jīng)驗是有限的。但是，對于公司而言，卻不受上述條件限制，其可以通過獎勵制度、企業(yè)文化等措施將公司成員個人的知識、經(jīng)驗教訓等無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為公司的有形資產(chǎn)。項目經(jīng)驗教訓總結(jié)的過程，同時也應該是項目執(zhí)行程序文件不斷更新、完善的過程。項目執(zhí)行文件只有不斷更新、完善，才能夠保持其生命力，適應并滿足項目管理的需要。公司的技術(shù)水平也將隨著經(jīng)驗教訓的總結(jié)、知識的積累、項目執(zhí)行文件更新而不斷提高。同時，上述工作也會極大的促進下公司內(nèi)部項目成員技術(shù)水平的提供，進而保障公司項目管理水平的提高。

參考文獻

[1]A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE （PMBOK？誖 Guide）-Fifth Edition[Z].