摘 要：面臨競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)要想提高競(jìng)爭(zhēng)力，在日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，或者是重大的資本運(yùn)作過(guò)程中，都應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)資金的管理工作因?yàn)?，資金貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的始末，相當(dāng)于企業(yè)賴以生存的“血液”。當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)在積極實(shí)施走出去戰(zhàn)略，因此，在擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)更會(huì)不斷加大，嚴(yán)重影響企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。文章從經(jīng)濟(jì)效益與風(fēng)險(xiǎn)管理兩個(gè)角度，對(duì)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問題進(jìn)行分析，并提出具體的解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：資金；企業(yè)集團(tuán)；經(jīng)濟(jì)效益；風(fēng)險(xiǎn)

引言

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中以盈利為主要目的，主要追求的是經(jīng)濟(jì)效益最大化，但是在擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的同時(shí)，常常忽略可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。因此，幾乎每年都有不少企業(yè)由于資金鏈斷裂等問題導(dǎo)致破產(chǎn)。在“走出去戰(zhàn)略”的影響下，我國(guó)的大部分企業(yè)集團(tuán)正在積極地朝著跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨國(guó)等方向發(fā)展。面對(duì)復(fù)雜多變的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)在以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化作為首要目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)兼顧對(duì)資金的風(fēng)險(xiǎn)管控，保證企業(yè)自身的穩(wěn)定性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。與此同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的條件，建設(shè)科學(xué)合理的資金管理及控制模式，以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。

1 資金風(fēng)險(xiǎn)管控的重要性

首先，在企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，企業(yè)的資金流貫穿于產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售全過(guò)程，加強(qiáng)對(duì)資金的風(fēng)險(xiǎn)管控是保證企業(yè)能夠生存與發(fā)展的重要前提條件。如果企業(yè)不注重對(duì)資金流的管理，對(duì)于資金的收支狀況、內(nèi)部資金調(diào)配等信息缺乏全面的掌控，企業(yè)內(nèi)部的資金就得不到合理的配置，無(wú)法實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)提高對(duì)資金的風(fēng)險(xiǎn)管控能力，通過(guò)系統(tǒng)化管理，能夠有效提高企業(yè)內(nèi)部資金的利用率、加快周轉(zhuǎn)速度。另外，還能夠有效避免企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題，并提高對(duì)外投資的能力。其次，企業(yè)集團(tuán)提高對(duì)資金的風(fēng)險(xiǎn)管控能力，也是整合內(nèi)部資源的必然要求。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，因規(guī)模增大會(huì)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。然而，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模過(guò)大時(shí)，很容易產(chǎn)生信息的傳遞速度慢、有誤差等弊端，反而降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。面對(duì)這些問題，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮各種資源的協(xié)同效應(yīng)，通過(guò)對(duì)資源的有效整合，將內(nèi)部有限的資金配置到合理的位置，能夠發(fā)揮整體的資源優(yōu)勢(shì)。

2 企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)形式

2.1 對(duì)外投資產(chǎn)生的資金風(fēng)險(xiǎn)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)在不斷的對(duì)外投資，實(shí)施“走出去戰(zhàn)略”。這些對(duì)外投資所涉及的資金需求量比較大，因此，企業(yè)集團(tuán)在對(duì)外投資之前需要充分的調(diào)查與論證。但是在實(shí)際的對(duì)外投資中，仍然存在部分企業(yè)集團(tuán)對(duì)法律、政策等外部環(huán)境因素缺乏深入的分析，導(dǎo)致對(duì)外投資戰(zhàn)略失敗，損失大量的資金。

2.2 經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的資金風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)集團(tuán)的日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，特別是資金回籠方面，也會(huì)存在資金風(fēng)險(xiǎn)。舉例來(lái)講，在發(fā)出貨物以后，如果因?yàn)樨浳锏钠贩N、質(zhì)量、數(shù)量等問題導(dǎo)致雙方存在分歧，就會(huì)存在故意拖欠貨款現(xiàn)象，進(jìn)而影響企業(yè)集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)速度，增加了的資金風(fēng)險(xiǎn)。

3 資金管控過(guò)程中存在的主要問題

（1）在統(tǒng)收統(tǒng)支型資金管控模式中，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門通常具備很大的財(cái)務(wù)支配權(quán)。集團(tuán)內(nèi)部以及各下屬子公司的任何開支，都需要集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一支付。并且下屬子公司的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)收入，同樣需要企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理。這種模式體現(xiàn)了資金管理的安全與統(tǒng)一調(diào)配等優(yōu)勢(shì)。但仍然存在某些弊端，未能有效降低企業(yè)集團(tuán)的資金風(fēng)險(xiǎn)。具體弊端主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)。其一，統(tǒng)收統(tǒng)支的集中管控模式，會(huì)大量增加集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的工作任務(wù)。這樣容易讓集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的相關(guān)工作人員在實(shí)際工作中出現(xiàn)錯(cuò)誤，影響資金管理的工作效率，另外，還可能增加“權(quán)利尋租”現(xiàn)象產(chǎn)生的可能性。其二，在企業(yè)集團(tuán)中，每個(gè)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)情況是不完全一致的，部分子公司經(jīng)營(yíng)狀況良好，資金回籠速度較快；另一部分子公司的經(jīng)營(yíng)狀況可能存在問題。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金分配時(shí)，可能會(huì)將資金優(yōu)先撥付給經(jīng)營(yíng)狀況不好的下屬子公司。如果企業(yè)集團(tuán)沒有進(jìn)項(xiàng)良好的溝通與協(xié)調(diào)，就會(huì)在一定程度上降低經(jīng)營(yíng)狀況優(yōu)良的子公司繼續(xù)發(fā)展的積極性，進(jìn)而影響企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。其三，在企業(yè)集團(tuán)中，擁有資金支付審批權(quán)的相關(guān)人員，受信息不對(duì)稱等方面因素的影響，沒有全面掌握各下屬子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)其付款申請(qǐng)?zhí)幚砜赡艽嬖谘舆t現(xiàn)象，嚴(yán)重時(shí)可能阻礙下屬企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。（2）在分散型資金管控模式中，只有在涉及到重大的付款審批，或是對(duì)外投資項(xiàng)目時(shí)，才需要集團(tuán)公司進(jìn)行授權(quán)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，下屬子公司在日常的資金支付、費(fèi)用支出等方面，具有較大的財(cái)務(wù)支配權(quán)，最大限度的調(diào)動(dòng)了積極性。同樣的，分散型資金管控模式也存在某些弊端，增加了企業(yè)資金的風(fēng)險(xiǎn)。一方面，下屬子公司擁有較大的資金支配權(quán)時(shí)，會(huì)在企業(yè)集團(tuán)中出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，阻礙了企業(yè)集團(tuán)對(duì)內(nèi)部資金的合理調(diào)配工作，往往讓某些下屬子公司由于資金短缺現(xiàn)象，錯(cuò)過(guò)了最佳發(fā)展時(shí)機(jī)。另一方面，某些下屬子公司由于經(jīng)營(yíng)狀況良好，占有大量的資金。但是在投資的過(guò)程中缺乏全面、深入地分析，容易出現(xiàn)盲目投資、亂擔(dān)保、亂借貸等現(xiàn)象，最終增加企業(yè)集團(tuán)的資金風(fēng)險(xiǎn)。

4 完善企業(yè)集團(tuán)資金管控模式的主要方式

4.1 加強(qiáng)同銀行的合作

要想有效降低企業(yè)集團(tuán)的資金風(fēng)險(xiǎn)，完善資金管控模式，首先應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與銀行的合作。充分利用銀行的信息平臺(tái)，將資金風(fēng)險(xiǎn)降至最低，減少企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)損失，具體包括以下幾個(gè)方面。其一，及時(shí)與銀行對(duì)賬，并編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。其二，利用銀行的大額支付系統(tǒng)，實(shí)時(shí)跟蹤企業(yè)集團(tuán)的資金流向，并通過(guò)及時(shí)的信息反饋，有效防范資金詐騙、挪用等行為。其三，統(tǒng)一辦理銀行授信業(yè)務(wù)，有效降低企業(yè)集團(tuán)的資金成本。其四，開通在安全保障下的銀行重要客戶服務(wù)系統(tǒng)，對(duì)下屬子公司的銀行賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理。

4.2 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模通常比較大，所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)具有多樣性、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點(diǎn)，在對(duì)資金進(jìn)行管理的過(guò)程中容易出現(xiàn)問題，擴(kuò)大資金風(fēng)險(xiǎn)。因此，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，嚴(yán)格掌控資金支付流程，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)設(shè)立強(qiáng)有力的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制部門，對(duì)整個(gè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)流程進(jìn)行監(jiān)督與控制，把資金管控風(fēng)險(xiǎn)消滅在萌芽中。

4.3 結(jié)合實(shí)際選擇合理的資金管控模式

（1）財(cái)務(wù)公司資金管控模式。財(cái)務(wù)公司是經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立

的，為企業(yè)集團(tuán)提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司在金融業(yè)務(wù)方面的專業(yè)性比較強(qiáng)，能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)在融資、投資等過(guò)程中發(fā)揮重要作用。然而，財(cái)務(wù)公司成立的要求很高，只有符合審批條件的企業(yè)集團(tuán)才能使用。（2）結(jié)算中心資金管控模式。結(jié)算中心屬于集團(tuán)公司總部設(shè)立的內(nèi)部機(jī)構(gòu)。通過(guò)設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的集中管理，嚴(yán)格控制多頭開戶和資金的帳外循環(huán)。結(jié)算中心在設(shè)立的過(guò)程中，要遵循企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各職能部門的具體規(guī)定。

5 結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，也會(huì)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)集團(tuán)要降低資金風(fēng)險(xiǎn)，提高自身的資金管理能力。文章通過(guò)分析當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金管控的重要性，闡述了在資金管控過(guò)程中存在的主要問題。從加強(qiáng)同銀行的合作、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制建設(shè)、結(jié)合實(shí)際選擇合理的資金管控模式三個(gè)角度，提出完善企業(yè)集團(tuán)資金管控模式的主要措施。

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