許育紅（華北油田總醫(yī)院）

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石油企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理的現(xiàn)狀及完善

許育紅
（華北油田總醫(yī)院）

【摘要】本文以石油企業(yè)為研究對象，對其內(nèi)部控制和風險管控進行分析，著重論述了兩者的內(nèi)涵及企業(yè)管理者對風險類型的選擇，在闡述當前我國石油企業(yè)的內(nèi)部控制與風險管控的發(fā)展現(xiàn)狀基礎上，結合相關條例給出切實可行的政策建議。

【關鍵詞】石油企業(yè)內(nèi)部控制風險管控

一、石油企業(yè)內(nèi)部控制與風險管控

（一）內(nèi)部控制

國外較為經(jīng)典的是美國準則委員會（ASB）對內(nèi)部控制的定義，而本文是針對的石油企業(yè)，所以在此處內(nèi)部控制定義為石油企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)完整性，確保會計科目數(shù)據(jù)的來源可靠，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的盈利性、效益性而在企業(yè)內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。鑒于石油作為不可再生能源的特殊性、全球資源的日益短缺性，石油企業(yè)管理者最關注的應該是如何實現(xiàn)資源型產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這是其當前及未來面臨的現(xiàn)實問題。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的有效手段，能夠在極大程度上提高石油企業(yè)經(jīng)營管理效率，理論和實踐證明其已經(jīng)成為促進石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要內(nèi)驅(qū)力。而由于其管理體系龐大，部門分支眾多，若內(nèi)部控制出現(xiàn)不協(xié)調(diào)因素則容易造成秩序紊亂、管理失效等問題。

（二）風險管控

石油企業(yè)中的風險管控是指管理者采取多種措施和手段，盡可能減少風險產(chǎn)生的可能性，有預見性的降低風險事件造成的潛在損失。如果風險管控工作處理不當會給石油企業(yè)帶來致命性危害，甚至使其陷入破產(chǎn)深淵，而這樣的案列在國內(nèi)屢見不鮮。石油企業(yè)屬于典型的資源消耗型產(chǎn)業(yè)，可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略必須有效處理穩(wěn)產(chǎn)上產(chǎn)、成本控制、國際油價波動等風險問題，因而必要的風險管理措施對于石油企業(yè)實現(xiàn)又好又快發(fā)展有相當?shù)膶嵺`意義。

（三）石油企業(yè)內(nèi)部控制與風險管控的關系

1.石油企業(yè)內(nèi)部控制與風險管控相互依存

通過上述內(nèi)部控制與風險管控的論述，可以發(fā)現(xiàn)風險管理既是企業(yè)內(nèi)部控制的重要構成部分，同時內(nèi)部控制也是風險管理的組成要素，兩者聯(lián)系十分緊密，在企業(yè)管理活動中是相互依存、協(xié)同發(fā)展的。在石油企業(yè)中，內(nèi)部控制的實質(zhì)就是針對其特有的風險進行有效管控。從概念可知，風險管理是內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，企業(yè)風險管理包含內(nèi)部控制，但兩者之間的關系并不是簡單的相互關系，兩者之間存在著相互依存的、不可分離的內(nèi)在聯(lián)系，內(nèi)部控制是風險管理的必要手段，而風險管理涵蓋了內(nèi)部控制。

2.內(nèi)部控制與風險管控在石油企業(yè)的組合運用

秉承不同管理理念的管理者有不同的內(nèi)部控制和風險管控的組合策略，但概括來說，石油企業(yè)在進行內(nèi)部控制與風險管理時組合情況無非就是以下四種：

（1）低風險，低控制

在企業(yè)風險可承受的范圍內(nèi)，甚至可以不進行控制，形成某種形式上的企業(yè)動力。

（2）低風險，高控制

在企業(yè)中存在這種現(xiàn)象，直接導致資源的浪費。對于石油企業(yè)，這種現(xiàn)象的存在將導致增加成本，應予以及時調(diào)控。

（3）高風險，低控制

這種狀況將會影響到企業(yè)的生存現(xiàn)狀，甚至引發(fā)一系列的連鎖反應，構成危機。此時，企業(yè)需要調(diào)配較多的資源投入，對風險進行控制。

（4）高風險，高控制

對于此類情形，企業(yè)需要對此類事項給予較高的關注度（即監(jiān)督檢查），防止出現(xiàn)任何偏差。

二、石油企業(yè)內(nèi)部控制與風險管控現(xiàn)狀及面臨的問題

當前，雖然我國已經(jīng)在通過法律條文對石油企業(yè)的內(nèi)部控制及風險管控提出要求，多數(shù)石油企業(yè)也的確加大了兩方面的管制力度，但在實施過程中，仍然暴露出諸多問題。

（一）過于依賴內(nèi)部控制與風險管控來管理企業(yè)

石油企業(yè)的成敗不僅依賴于先進有效的管理理念，也在很大程度上取決于文化氛圍。高效率的管理模式只有建立在良好文化氛圍基礎上才能發(fā)揮其巨大作用，離開了企業(yè)軟文化，則其效果將大打折扣。本質(zhì)上來說，內(nèi)部控制還是風險管理都只能為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益提供相對合理而非絕對的保證，只有將兩者與良好文化相結合才能確保石油企業(yè)獲得良性而持久的發(fā)展。

（二）理論與實際脫節(jié)，容易出現(xiàn)形式主義

風險管控理念是從西方國家引進的，與我國傳統(tǒng)的理論觀點和制度建設存在較大差異，且由于資源型產(chǎn)業(yè)的特殊性，這種情況將導致石油企業(yè)相關管理人員難以把這些概念和框架很好地貫徹到日常管理活動中。甚至在一些世界百強企業(yè)，也常常出現(xiàn)先進管理理念盛行，相應的實際行動卻少有落實的情況，管理者較少能在語言和行為之間建立直接的聯(lián)系，多數(shù)陷入形式主義泥潭。

（三）企業(yè)風險意識普遍不高

隨著市場經(jīng)濟在我國的逐漸深入，國家深化改革步伐的快速邁進，在企業(yè)發(fā)展機會日益增多的同時，其所面臨的風險也隨之增加，且較之以往更為復雜多變，難以把控。在我國，石油企業(yè)多為國有企業(yè)，因而在市場化浪潮中遇到的挑戰(zhàn)與困難會更多。比較典型的風險包括：經(jīng)營風險、信貸風險、市場風險、法律風險等。這些風險中任何一個的出現(xiàn)對企業(yè)造成的影響和損害都是難以估計的，因而石油企業(yè)要想將損失最小化，就必須具有較高的風險和防范意識。

然而在現(xiàn)實中，我國多數(shù)企業(yè)缺乏足夠的風險意識，通常會將主要精力和資金都投入到可以為企業(yè)帶來最大收益的項目中，甚少關注其所面臨的潛在風險，更不用說針對風險采取有效的防治措施。當風險真正發(fā)生時，企業(yè)管理者才意識到事態(tài)的嚴重性，再想補救就要付出多倍代價，甚至根本無法彌補。

（四）內(nèi)部控制體系不完善，缺少有效評價機制

現(xiàn)階段我國多數(shù)石油企業(yè)不僅風險管控意識薄弱，管理層的內(nèi)部控制意識也亟待提高，相關管理人員通常將目光集中在提高企業(yè)經(jīng)濟效益上。由國內(nèi)企業(yè)已有案的可發(fā)現(xiàn)，由于內(nèi)部控制執(zhí)行不到位，最終導致石油企業(yè)損失慘重甚至破產(chǎn)的情況屢見不鮮。不僅如此，我國很多石油企業(yè)還缺乏對內(nèi)部控制的有效評價機制，而在這種情況下管理者將無法知道在特定時間段內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部控制制度是否正確、是否能起到有效作用。

三、加強石油企業(yè)內(nèi)部控制與風險管控的政策建議

（一）創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制環(huán)境是石油企業(yè)實施風險管控的外界條件，也是影響其長期穩(wěn)定發(fā)展的重要因素之一，甚至在一定程度上決定了其內(nèi)部控制與風險管理的效率和效果。而石油企業(yè)管理者要想營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，就應當做到以下幾方面：（1）深化對內(nèi)部控制的理解，樹立風險管理理念；（2）建立公司治理結構并充分發(fā)揮各機構職責。企業(yè)各層級各部門之間應分工明確，并相互監(jiān)督、相互牽制。（3）完善法人治理結構，為全面風險管理的內(nèi)控體系建設創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境。（4）培養(yǎng)員工的職業(yè)道德和勝任能力。

（二）構建和完善風險管理體系

石油企業(yè)管理者在構建和完善企業(yè)風險管理體系時應關注一下幾點：（1）建立風險預警機制；（2）建立風險評估體系；（3）建立風險反應機制。體系不完善，則基層管理人員在開展風險管控工作時秩序容易紊亂，不僅效率低而且效果也不盡如人意。因此，企業(yè)當務之急是要建立完善的風險管控體系，對具體的管控工作有詳細的說明，管理人員分工明確。

（三）充分利用反饋信息

我國的石油企業(yè)多為國有單位，其內(nèi)部審計和外部監(jiān)管力度和范圍與民營企業(yè)相比較為寬松，這顯然在當前以市場經(jīng)濟主導的體系下處于不利的競爭地位。因而，管理者應積極建立與完善審計與監(jiān)管體系，并有效利用其反饋信息對管理制度作出相應調(diào)整，逐步提高企業(yè)相關風險信息的透明度和可靠性。這就要求管理者首先要確保審計人員工作的獨立性，避免其受本企業(yè)管理人員的牽制，同時也要建立相應的審計報告制度。反饋信息是對事物變換的及時反映，充分利用反饋信息能為管理者在作出決策時提供重要參考性建議，從而有效避免決策的偏離性，最大限度減少決策損失。

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責編:險峰

▲財經(jīng)資訊

國稅總局加強出口退(免)稅事中事后管理

國家稅務總局發(fā)布《關于進一步加強出口退（免）稅事中事后管理有關問題的公告》（以下簡稱《公告》），外貿(mào)企業(yè)進口貨物復出口的，申報退（免）稅時不再提供進口貨物報關單。

《公告》明確，集團公司需要按收購視同自產(chǎn)貨物申報免抵退稅的，集團公司總部或其控股的生產(chǎn)企業(yè)向主管國稅機關備案時，不再提供集團公司總部及其控股的生產(chǎn)企業(yè)的《出口退（免）稅備案表》（或《出口退（免）稅資格認定表》）復印件。

出口企業(yè)或其他單位辦理撤回出口退（免）稅備案事項時，如果向主管國稅機關聲明放棄未申報或已申報但尚未辦理的出口退（免）稅并按規(guī)定申報免稅的，視同已結清出口退稅款。

因合并、分立、改制重組等原因撤回出口退（免）稅備案的出口企業(yè)或其他單位（以下簡稱撤回備案企業(yè)），可向主管國稅機關提供相關資料，經(jīng)主管國稅機關核對無誤后，視同已結清出口退（免）稅款。撤回備案事項辦結后，主管國稅機關將撤回備案企業(yè)的應退稅款退還至承繼企業(yè)賬戶，如發(fā)生需要追繳多退稅款的，向承繼企業(yè)追繳。

【中圖分類號】F426.22/F407.22