田帥

(中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)廣東省電力設(shè)計(jì)研究院有限公司，廣州 510663)

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基于動(dòng)態(tài)能力的國(guó)際工程公司集團(tuán)化管控體系建設(shè)

田帥

(中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)廣東省電力設(shè)計(jì)研究院有限公司，廣州 510663)

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的國(guó)內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)，由傳統(tǒng)設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)型而來的工程公司亟需健全企業(yè)管控模式，為此，將企業(yè)動(dòng)態(tài)能力引入集團(tuán)化管控中，建立了彈性的自適應(yīng)組織機(jī)構(gòu)，考慮不同業(yè)態(tài)和發(fā)展階段的差異性設(shè)計(jì)了管控模式及責(zé)權(quán)體系。同時(shí)，探究了企業(yè)動(dòng)態(tài)能力在集團(tuán)化管控中的作用機(jī)制，即外部環(huán)境倒逼企業(yè)挖掘自身資源與能力方面的缺口，相應(yīng)地加大投入填補(bǔ)這些缺口，借此促進(jìn)內(nèi)部管理提升，這個(gè)過程又將反饋新的能力需求，進(jìn)而促進(jìn)動(dòng)態(tài)能力的內(nèi)源式創(chuàng)新。

集團(tuán)化管控；國(guó)際工程公司；動(dòng)態(tài)能力

我國(guó)工程建設(shè)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入規(guī)?；l(fā)展階段，多數(shù)工程類企業(yè)，尤其是電力工程企業(yè)，仍然在實(shí)施著“成本中心”管控模式，即整個(gè)企業(yè)只有一張“損益表”，經(jīng)營(yíng)部門只能單獨(dú)對(duì)“合同額、收費(fèi)”負(fù)責(zé)，其他部門只能單獨(dú)對(duì)“成本、費(fèi)用”負(fù)責(zé)，難以核計(jì)各類業(yè)務(wù)的損益情況，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)缺乏獎(jiǎng)勤罰惰的心理氣候，難以找出企業(yè)內(nèi)真正的利潤(rùn)增長(zhǎng)極。隨著國(guó)內(nèi)工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和“走出去”需求的日益迫切，“成本中心”管控模式存在著規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、責(zé)任主體不明、損害生產(chǎn)集約化等弊端，已經(jīng)越來越不適應(yīng)市場(chǎng)的需要。因此，為了破解成本中心管控模式下的“各守藩籬”，本文從企業(yè)動(dòng)態(tài)能力和利潤(rùn)中心的視角，為構(gòu)建國(guó)際工程公司集團(tuán)化管控體系提供了范式借鑒。

1 國(guó)內(nèi)工程公司集團(tuán)化管控面臨的問題

近年來，隨著各行業(yè)通過股權(quán)收購、資產(chǎn)劃撥等多種方式積極重組，甚至是跨界整合，衍生出一批大型企業(yè)集團(tuán)，往往經(jīng)常出現(xiàn)多家單體企業(yè)通過資產(chǎn)無償劃撥形成企業(yè)集團(tuán)，出現(xiàn)“先有子公司后有母公司”的逆向集團(tuán)化路徑[1]。特別的，在電力和能源行業(yè)中，主輔分離之后，剛剛由傳統(tǒng)電力輔業(yè)單位轉(zhuǎn)型而來的工程公司，其集團(tuán)化管控的應(yīng)用仍然面臨諸多現(xiàn)實(shí)問題，主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

1.1 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，集團(tuán)化管控體系缺乏基礎(chǔ)

在逆向集團(tuán)化進(jìn)程中，母集團(tuán)成立之初，其組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不盡合理，各項(xiàng)職能管理工作重復(fù)疊加，同時(shí)總部與下屬分子公司的權(quán)責(zé)劃分不合理，對(duì)下屬分子公司的職能管理接口不順暢，主要表現(xiàn)為：一方面，母集團(tuán)后于各分子公司而產(chǎn)生，對(duì)業(yè)務(wù)有待進(jìn)一步熟悉，忽然面對(duì)復(fù)雜的管理對(duì)象，過大的管理幅度，往往出現(xiàn)“管理成本高”的現(xiàn)象；另一方面，各分子公司對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略缺乏共識(shí)，難以在整體利益最優(yōu)的原則下自發(fā)平衡，反而逐漸地削弱了總部功能。

1.2 集團(tuán)化管控模式單一，戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不夠凸顯

當(dāng)前，剛剛由傳統(tǒng)電力輔業(yè)單位轉(zhuǎn)型而來的工程公司大多是“橫向多元、縱向多層”的事業(yè)部制與分子公司制混合的法人結(jié)構(gòu)，每個(gè)事業(yè)部、每一層分子公司都處于相對(duì)獨(dú)立的狀態(tài)，彼此之間在戰(zhàn)略定位、業(yè)態(tài)布局、市場(chǎng)環(huán)境等諸方面往往存在較大差別，是相互獨(dú)立的利潤(rùn)中心[2]。然而，母集團(tuán)不能根據(jù)上述方面的差異對(duì)各利潤(rùn)中心建立針對(duì)性的集團(tuán)化管控體系，這主要因?yàn)椋耗：哪讣瘓F(tuán)戰(zhàn)略對(duì)各利潤(rùn)中心的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不夠凸顯，進(jìn)而導(dǎo)致各利潤(rùn)中心存在戰(zhàn)略定位混淆、目標(biāo)市場(chǎng)或重疊或真空等內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)問題。

田帥：基于動(dòng)態(tài)能力的國(guó)際工程公司集團(tuán)化管控體系建設(shè)

1.3 協(xié)同經(jīng)營(yíng)缺乏保障，集團(tuán)化管控效率難以提升

母集團(tuán)下屬各分子公司因?qū)I(yè)分工，而被分解為多專業(yè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)活動(dòng)和接口關(guān)系，在協(xié)同經(jīng)營(yíng)方面的問題主要變現(xiàn)為：首先，尚處在轉(zhuǎn)型起步階段的工程公司，尚未完善利益協(xié)調(diào)及補(bǔ)償機(jī)制，未將“同等條件內(nèi)部?jī)?yōu)先”落到實(shí)處，各分子公司之間難以產(chǎn)生協(xié)同的動(dòng)力；其次，對(duì)各分子公司間的協(xié)同缺乏有效的考評(píng)，很多簡(jiǎn)單協(xié)同仍過度依賴于計(jì)劃管理部門，信息共享不順暢、協(xié)同經(jīng)營(yíng)推進(jìn)緩慢等問題依然存在。

2 基于動(dòng)態(tài)能力的集團(tuán)化管控框架

企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力可以理解成將外部資源和自身能力進(jìn)行整合的能力，目前已有文獻(xiàn)主要是集中研究動(dòng)態(tài)能力的內(nèi)涵與外延，比較抽象，缺乏相關(guān)實(shí)證研究[3]。本文將動(dòng)態(tài)能力引入企業(yè)集團(tuán)化管控中并構(gòu)建了理論框架，揭示了集團(tuán)化管控的核心要義是通過外延式倒逼和內(nèi)源式創(chuàng)新提升企業(yè)內(nèi)部能力以整合外部資源為己所用，同時(shí)也為動(dòng)態(tài)能力概念在企業(yè)界推廣提供直觀的范式借鑒，如圖1所示。

圖1 基于動(dòng)態(tài)能力的集團(tuán)化管控框架Fig. 1 Group management and control system based on dynamic capabilities

由圖1可知，基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)集團(tuán)化管控體系可細(xì)分為四個(gè)階段，即組織機(jī)構(gòu)改革、管控模式優(yōu)化、動(dòng)態(tài)能力建設(shè)、內(nèi)部管理提升。

組織機(jī)構(gòu)改革階段：根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位、業(yè)態(tài)布局、市場(chǎng)環(huán)境、客戶資源、行業(yè)特征等多種因素改革建立符合企業(yè)內(nèi)部特質(zhì)和外部約束的組織機(jī)構(gòu)。該階段管控思路的重點(diǎn)，一是要準(zhǔn)確區(qū)分企業(yè)中的成本中心和利潤(rùn)中心；二是要明確相應(yīng)的責(zé)權(quán)體系，成本中心主要負(fù)責(zé)控制和優(yōu)化管理費(fèi)用的支出，利潤(rùn)中心主要負(fù)責(zé)控制生產(chǎn)成本并增加主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，而企業(yè)總部各職能部門應(yīng)轉(zhuǎn)為集中于戰(zhàn)略、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人力資源、質(zhì)量與安健環(huán)等宏觀管控；三是要摸清各利潤(rùn)中心的發(fā)展基礎(chǔ)，并根據(jù)業(yè)務(wù)屬性為每個(gè)利潤(rùn)中心設(shè)計(jì)合適的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)科目，使得利潤(rùn)管理有量化依據(jù)；四是要制定有效的各利潤(rùn)中心之間的內(nèi)部交易原則及其價(jià)格，健全協(xié)同經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)的利益補(bǔ)償機(jī)制。

管控模式優(yōu)化階段：根據(jù)不同業(yè)務(wù)的資源相關(guān)度和發(fā)展階段選擇不同的管控模式并健全制度體系。該階段管控思路的重點(diǎn)是戰(zhàn)略地位越高越傾向于采用集權(quán)的管控模式，資源相關(guān)度越高越傾向于采取集權(quán)的管控模式，越處于發(fā)展的早期階段越傾向于采取集權(quán)的管控模式[4]。

動(dòng)態(tài)能力建設(shè)階段：企業(yè)動(dòng)態(tài)能力建設(shè)的動(dòng)態(tài)性體現(xiàn)在資源與能力的更新方面，即外部環(huán)境倒逼企業(yè)及時(shí)挖掘企業(yè)資源與能力方面的缺口，相應(yīng)地加大投入填補(bǔ)這些缺口，以具備整合利用外部資源的能力。

內(nèi)部管理提升階段：企業(yè)動(dòng)態(tài)能力建設(shè)可有效促進(jìn)內(nèi)部管理提升，這個(gè)過程又將反饋新的能力需求，進(jìn)而促進(jìn)動(dòng)態(tài)能力的內(nèi)源式創(chuàng)新。該階段的重點(diǎn)是一定要順應(yīng)集團(tuán)化管控模式及制度、企業(yè)動(dòng)態(tài)能力等進(jìn)行內(nèi)部管理提升。

上述四個(gè)階段構(gòu)成“識(shí)別外部機(jī)會(huì)—挖掘能力缺口—加大投入填補(bǔ)缺口—利用能力成果促進(jìn)內(nèi)部管理提升—反饋新的能力需求激發(fā)內(nèi)源式創(chuàng)新”的持續(xù)循環(huán)過程。

3 基于動(dòng)態(tài)能力的集團(tuán)化管控體系的應(yīng)用

集團(tuán)化管控體系的建立，沒有一層不變的通用模式，而是需要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身的戰(zhàn)略定位、業(yè)態(tài)布局、市場(chǎng)環(huán)境、客戶資源、行業(yè)特征等多種因素進(jìn)行綜合評(píng)估，建立符合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部特質(zhì)和外部約束的管控體系，對(duì)此，筆者以X工程公司為例，具體分析如何將動(dòng)態(tài)能力應(yīng)用于企業(yè)集團(tuán)化管控。X工程公司是具有國(guó)家工程設(shè)計(jì)綜合甲級(jí)、工程勘察綜合甲級(jí)、工程咨詢甲級(jí)資質(zhì)的國(guó)際型工程公司，主要從事國(guó)內(nèi)外電力、核工業(yè)、建筑、網(wǎng)絡(luò)通信、水利、環(huán)保、海洋等21個(gè)行業(yè)的工程咨詢、勘測(cè)設(shè)計(jì)、總承包及項(xiàng)目管理和相關(guān)的技術(shù)服務(wù)，海外項(xiàng)目分布在20余個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

3.1 改革組織機(jī)構(gòu)

建立彈性的組織機(jī)構(gòu)并提高其自適應(yīng)能力是X工程公司集團(tuán)化管控的基礎(chǔ)。X工程公司根據(jù)自身發(fā)展階段，通過建立彈性的組織機(jī)構(gòu)，提高了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率、業(yè)務(wù)流程的協(xié)同水平，直接解決了利潤(rùn)中心與成本中心區(qū)分、責(zé)權(quán)利匹配、組織形狀和平穩(wěn)過渡等問題[5]，實(shí)行的是總分公司和母子公司并存的體制，基本形成了總部-各分子公司的兩級(jí)垂直化管控體系，兩級(jí)責(zé)任主體是根據(jù)在集團(tuán)中所處的層次和定位不同，有各自不同的側(cè)重點(diǎn)：一方面，總部作為戰(zhàn)略計(jì)劃中心、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心、科技信息化中心和服務(wù)支持中心等，主要負(fù)責(zé)全公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期規(guī)劃的制定和實(shí)施，計(jì)劃管理和經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)績(jī)效考核，負(fù)責(zé)重要的人力資源、投融資等方面的決策，總部主要控制企業(yè)動(dòng)態(tài)能力建設(shè)的兩端，即保持組織的彈性并提高其適應(yīng)能力，以及將共性技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化并輸出的能力；另一方面，作為二級(jí)責(zé)任主體的分子公司，主要負(fù)責(zé)落實(shí)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，順應(yīng)集團(tuán)化管控進(jìn)行內(nèi)部管理提升，完成年度經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)任務(wù)和利潤(rùn)增值目標(biāo)，分子公司主要實(shí)施企業(yè)動(dòng)態(tài)能力建設(shè)的中間環(huán)節(jié)，即知識(shí)的獲取、消化、利用與創(chuàng)新。

3.2 優(yōu)化管控模式及制度體系

優(yōu)化管控模式并設(shè)計(jì)好相應(yīng)的責(zé)權(quán)體系是X工程公司憑借內(nèi)部能力支撐外部能力的杠桿。在選擇對(duì)下屬各分子公司的管控模式前，一是明確了各分子公司的差異化發(fā)展定位及現(xiàn)處發(fā)展階段，二是明確了對(duì)下屬各分子公司的核心要求(即壯大規(guī)模為主還是挖掘效益為主)，三是明確了總部與下屬各分子公司之間的資源相關(guān)度等，只有做到了這些，才能因之而異地確定總部與下屬各分子公司的集分權(quán)關(guān)系，抓住管控重點(diǎn)，進(jìn)而促進(jìn)分子公司更好地利用企業(yè)內(nèi)部能力，提升自身在識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)、整合社會(huì)資源與資本等方面的外部能力。X工程公司主要通過對(duì)3個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)估，即戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段，最終確定總部與下屬各分子公司的集分權(quán)關(guān)系，如表1所示。

表1 X工程公司對(duì)各業(yè)務(wù)群的集分權(quán)關(guān)系和管控模式

Tab. 1 X Engineering corporation's centralized decentralization and control model for each business group

業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略地位資源相關(guān)度自身發(fā)展階段集分權(quán)關(guān)系管控模式A工程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心高成長(zhǎng)集權(quán)操作型B工程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心高成長(zhǎng)集權(quán)操作型C工程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心高成長(zhǎng)集權(quán)操作型D工程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心高成長(zhǎng)集權(quán)操作型E工程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心高成長(zhǎng)集權(quán)操作型F工程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心高成長(zhǎng)集權(quán)操作型國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心一般起步集權(quán)戰(zhàn)略型其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)一般起步分權(quán)財(cái)務(wù)型

表1所示的管控模式確定之后，制度體系設(shè)計(jì)便是集團(tuán)化管控效率的重要保障，應(yīng)由總部和下屬各分子公司針對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，共同形成制度體系，主要內(nèi)容如下：一、總部負(fù)責(zé)制定公司整體的戰(zhàn)略方案，并審批各分、子公司的戰(zhàn)略方案，對(duì)分、子公司戰(zhàn)略方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和考核；二、總部制定統(tǒng)一的投資管理制度，并對(duì)具體的投資項(xiàng)目進(jìn)行決策，各分、子公司負(fù)責(zé)執(zhí)行具體的項(xiàng)目；三、總部根據(jù)資金及運(yùn)營(yíng)情況，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度、融資計(jì)劃等，對(duì)全公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一調(diào)度，并審批各分、子公司上報(bào)的財(cái)務(wù)預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，各分、子公司負(fù)責(zé)編制本公司的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃并報(bào)總部審批；四、總部制定公司整體人力資源管理制度，各分、子公司負(fù)責(zé)落實(shí)相關(guān)規(guī)定，并承擔(dān)自身職責(zé)范圍內(nèi)的人力資源管理工作；五、各分子公司作為經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)實(shí)體，直接面對(duì)客戶，負(fù)責(zé)調(diào)動(dòng)自身的商務(wù)和技術(shù)資源，必要時(shí)協(xié)同其他專業(yè)，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，依托內(nèi)部能力，進(jìn)而利用外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

3.3 動(dòng)態(tài)能力建設(shè)

企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力是多維度的，總體上可以分成外部能力和內(nèi)部能力兩類，外部能力指企業(yè)通過對(duì)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、資源、資本的整合以發(fā)現(xiàn)外部機(jī)會(huì)的能力，內(nèi)部能力指企業(yè)通過對(duì)內(nèi)部知識(shí)、組織、標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu)以利用外部機(jī)會(huì)的能力[6]。企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力是個(gè)性化的，即一種行業(yè)內(nèi)企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力，往往與另一行業(yè)內(nèi)企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力沒有直接關(guān)聯(lián)，甚至是同一行業(yè)的不同企業(yè)對(duì)其動(dòng)態(tài)能力也有不同的側(cè)重[7]。綜合考慮企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的多維度、個(gè)性化特征，X工程公司的動(dòng)態(tài)能力架構(gòu)如圖2所示。

圖2 X工程公司的動(dòng)態(tài)能力架構(gòu)Fig. 2 Dynamic capability framework of X engineering corporation

圖2所示的動(dòng)態(tài)能力架構(gòu)主要由內(nèi)部能力和外部能力構(gòu)成，內(nèi)部能力主要包括組織彈性適應(yīng)、知識(shí)獲取與消化、知識(shí)利用與創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用與推廣等方面能力，外部能力主要包括整合社會(huì)網(wǎng)絡(luò)與關(guān)系、市場(chǎng)機(jī)會(huì)識(shí)別、整合社會(huì)資源與資本等方面的能力。內(nèi)部能力和外部能力之間的關(guān)系如下：一方面，內(nèi)部能力是基礎(chǔ)，企業(yè)依托現(xiàn)有內(nèi)部能力，對(duì)外部知識(shí)引進(jìn)、消化、吸收和再創(chuàng)新，將加工后的知識(shí)投入到生產(chǎn)中去，支撐起外部能力的發(fā)展和外部能力相互間的耦合提升[8]；另一方面，外部能力又能誘發(fā)內(nèi)部能力發(fā)生變革，即企業(yè)在發(fā)現(xiàn)外部機(jī)會(huì)之后，往往需要快速?zèng)Q策并調(diào)配相應(yīng)的資源，甚至是打破企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)慣例以培養(yǎng)新的內(nèi)部能力，進(jìn)而利用外部機(jī)會(huì)。

3.4 內(nèi)部管理提升

分子公司為了順應(yīng)集團(tuán)化管控，就要相應(yīng)的進(jìn)行內(nèi)部管理提升，內(nèi)部管理提升主要由三個(gè)方面內(nèi)容構(gòu)成，即內(nèi)部結(jié)構(gòu)、流程和制度。這三方面內(nèi)容在相互促進(jìn)、耦合提升的過程中又將反饋新的能力需求，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)源式創(chuàng)新，引領(lǐng)動(dòng)態(tài)能力建設(shè)。

內(nèi)部結(jié)構(gòu)是對(duì)分子公司實(shí)施集團(tuán)化管控的微觀載體。X工程公司在分子公司內(nèi)部實(shí)行以項(xiàng)目為主的強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)：一方面，設(shè)立總承包項(xiàng)目組，由分公司指派項(xiàng)目經(jīng)理或設(shè)計(jì)經(jīng)理，并通過特定的確認(rèn)程序，優(yōu)化配置項(xiàng)目管理資源，在業(yè)務(wù)上歸口分子公司，同時(shí)在行政上接受總部相應(yīng)職能部門的指導(dǎo)，完成項(xiàng)目管理任務(wù)；另一方面，在分子公司內(nèi)部設(shè)立具體的專業(yè)部門，集中生產(chǎn)設(shè)計(jì)資源，不僅從事自身公司的生產(chǎn)設(shè)計(jì)任務(wù)，還積極為其他分子公司提供共性技術(shù)支撐。

流程是分子公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過程中的價(jià)值鏈，分為業(yè)務(wù)流程和管理流程，分子公司的收入和成本都在流程中產(chǎn)生?；谶@點(diǎn)思考，X工程公司力求把流程模型化和數(shù)字化，邊探索邊實(shí)施基于戰(zhàn)略和價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理，即以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至核心價(jià)值活動(dòng)，依此編制并執(zhí)行預(yù)算，根據(jù)預(yù)算反饋信息和外部環(huán)境變化對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行調(diào)整，重新整合納入預(yù)算系統(tǒng)并對(duì)其調(diào)節(jié)控制[9]。

制度是分子公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)行為的價(jià)值保障。X工程公司推行全成本核算制度，根據(jù)成本費(fèi)用產(chǎn)生的責(zé)任主體將部分成本的管控職責(zé)下放至各公司，傳遞成本管理責(zé)任，體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施以利潤(rùn)為導(dǎo)向的成本管控，實(shí)現(xiàn)對(duì)各利潤(rùn)中心收入和成本的全方位考察、全過程控制、全維度核算。

4 結(jié)論

在國(guó)內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，本文通過文獻(xiàn)研究，分析了國(guó)內(nèi)工程公司集團(tuán)化管控面臨的問題，于是建設(shè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際工程公司，對(duì)集團(tuán)化管控提出了更高要求，主要為：要具備能夠克服不同業(yè)態(tài)和發(fā)展階段差異的彈性組織基礎(chǔ)，要豐富管控模式以凸顯戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，要明確企業(yè)能力的動(dòng)態(tài)特征并圍繞其調(diào)整完善管控體系。因此，本文構(gòu)建的基于動(dòng)態(tài)能力的集團(tuán)化管控體系具有三個(gè)顯著特點(diǎn)：

1)建立了彈性的組織機(jī)構(gòu)，所謂彈性是指綜合考慮戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段，對(duì)各分子公司因之而異地確定集分權(quán)關(guān)系和管控模式，以照顧不同業(yè)態(tài)和發(fā)展階段的差異，凸顯戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。

2)探究了企業(yè)動(dòng)態(tài)能力在集團(tuán)化管控中的作用機(jī)制，即外部環(huán)境倒逼企業(yè)管理者及時(shí)挖掘企業(yè)資源與能力方面的缺口，相應(yīng)地加大投入填補(bǔ)這些缺口，借此促進(jìn)內(nèi)部管理提升，這個(gè)過程又將反饋新的能力需求，進(jìn)而促進(jìn)動(dòng)態(tài)能力的內(nèi)源式創(chuàng)新，為動(dòng)態(tài)能力概念在企業(yè)界推廣提供了直觀的范式借鑒。

3)明確了分子公司進(jìn)行內(nèi)部管理提升是順應(yīng)集團(tuán)化管控的必然要求，從內(nèi)部結(jié)構(gòu)、流程和制度三個(gè)方面將內(nèi)部管理提升具體化，引入了基于戰(zhàn)略和價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理以將經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)流程數(shù)字化，再根據(jù)流程的反饋信息和外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行調(diào)整并反饋新的能力需求，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)源式創(chuàng)新。

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(責(zé)任編輯 高春萌)

Constructing for Group Management and Control System of International Engineering Corporation Based on Dynamic Capabilities

TIAN Shuai

(China Energy Engineering Group Guangdong Electric Power Design Institute, Co., Ltd., Guangzhou 510663, China)

In face of the domestic and international engineering construction market with increasingly fierce competition, the engineering corporations having developed from the traditional power auxiliary units are urgent to improve management & control mode. Therefore, this paper introduces the enterprise dynamic capabilities into the group management & control, establishes the flexible adaptive organization, designs the management & control mode and responsibility system with considering the differences of commercial type and development stage. Meanwhile, this paper explores the mechanism by which the dynamic capabilities is acting on the group management & control, it is that the external environment forces enterprises to discover their own shortage in resource and capacity and increase their input to cover the shortage, promote internal management by this, this process will feedback the new capacity needs, and then promote the endogenous innovation of the dynamic capabilities.

group management and control; international engineering corporation; dynamic capabilities

2015-12-11

田帥(1985)，男，安徽淮南人，經(jīng)濟(jì)師，碩士，主要從事產(chǎn)業(yè)與系統(tǒng)復(fù)雜性研究、計(jì)劃管理的工作(e-mail)tianshuai@gedi.com.cn。

10.16516/j.gedi.issn2095-8676.2016.04.026

F272

A

2095-8676(2016)04-0128-05