張鐵軍（中國能源建設(shè)集團(tuán)湖南省電力設(shè)計(jì)院有限公司，湖南長沙410007）

總承包項(xiàng)目管理流程設(shè)計(jì)

張鐵軍（中國能源建設(shè)集團(tuán)湖南省電力設(shè)計(jì)院有限公司，湖南長沙410007）

為理順公司總承包業(yè)務(wù)管理體系，更規(guī)范、有序、高效地開展總承包業(yè)務(wù)，確?？偝邪?xiàng)目管理過程始終處于受控狀態(tài)，公司結(jié)合自身特點(diǎn)，完成了總承包項(xiàng)目管理流程設(shè)計(jì)。流程設(shè)計(jì)以承包項(xiàng)目管理處為主導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為基礎(chǔ)，“分包單位”為支撐，設(shè)計(jì)管理為龍頭。

總承包項(xiàng)目管理；項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制；承包項(xiàng)目管理處；流程設(shè)計(jì)；“分包單位”；設(shè)計(jì)管理

1 前言

對(duì)于總承包項(xiàng)目管理模式的研究已經(jīng)達(dá)到了一定的深度，采用總承包管理的模式可以加快項(xiàng)目進(jìn)度、減少項(xiàng)目投資、有效提高項(xiàng)目質(zhì)量及安全，且使業(yè)主從繁瑣的項(xiàng)目管理中脫離，從而減少工程爭議摩擦。

我公司于20世紀(jì)90年代已開始了項(xiàng)目總承包，并發(fā)布、更新了相應(yīng)的程式文件。目前我公司大力推進(jìn)總承包項(xiàng)目，為了理順公司總承包業(yè)務(wù)管理體系，更規(guī)范、有序、高效地開展總承包業(yè)務(wù)，確?？偝邪?xiàng)目管理過程始終處于受控狀態(tài)，公司結(jié)合自身特點(diǎn)，完成了總承包項(xiàng)目管理流程設(shè)計(jì)。流程設(shè)計(jì)以承包項(xiàng)目管理處為主導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為基礎(chǔ)，“分包單位”為支撐，設(shè)計(jì)管理為龍頭。

下面筆者從流程設(shè)計(jì)目標(biāo)及依據(jù)、流程分解體系、流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵詞三個(gè)發(fā)面做詳細(xì)的闡述。

2 流程設(shè)計(jì)目標(biāo)及依據(jù)

2.1 流程設(shè)計(jì)目標(biāo)

（1）建立以流程為核心的新的項(xiàng)目管理組織體系；

（2）確認(rèn)與工作流程和項(xiàng)目目標(biāo)有關(guān)的關(guān)鍵因素；

（3）確保項(xiàng)目通過流程的重建使項(xiàng)目目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

2.2 流程設(shè)計(jì)依據(jù)

2.2.1 工程項(xiàng)目生命周期理論

圖1 建設(shè)項(xiàng)目生命周期

一般說來，工程項(xiàng)目的生產(chǎn)周期可以分為圖1描述的三個(gè)階段。而作為總承包項(xiàng)目，主要涉及的是圖中的項(xiàng)目實(shí)施階段。本階段主要完成項(xiàng)目的的設(shè)計(jì)、招標(biāo)投標(biāo)與項(xiàng)目實(shí)體建設(shè)。再結(jié)合 《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358-2005）及集團(tuán)公司下發(fā)的《工程總承包項(xiàng)目管理要點(diǎn)》，現(xiàn)將總承包項(xiàng)目劃分為5個(gè)階段，分別為：項(xiàng)目承攬階段、項(xiàng)目啟動(dòng)階段、項(xiàng)目策劃階段、項(xiàng)目實(shí)施階段、項(xiàng)目收尾階段。公司承接的總承包項(xiàng)目一般意義上覆蓋工程設(shè)計(jì)、采購、施工/試運(yùn)行，作為總承包管理核心的項(xiàng)目實(shí)施階段，再細(xì)化為設(shè)計(jì)管理流程版塊、采購管理流程版塊及施工/試運(yùn)行管理流程版塊。

為利用設(shè)計(jì)在工程總承包的主導(dǎo)作用，加強(qiáng)設(shè)計(jì)、采購間的溝通，同時(shí)設(shè)計(jì)向施工延伸，打通設(shè)計(jì)與采購、設(shè)計(jì)與施工的界面障礙，從而促進(jìn)與分包單位、監(jiān)理單位及業(yè)主單位的溝通。因此流程圖體系的項(xiàng)目實(shí)施階段增加了接口管理流程版塊。

總承包項(xiàng)目的資金往來，主要是通過合同的形式進(jìn)行的。因此合同管理作為總承包項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容之一，能否實(shí)施有效管理，把好合同關(guān)，是總承包項(xiàng)目管理成敗的一個(gè)重要因素。從而將合同管理（合同簽訂管理除外）獨(dú)立成一個(gè)版塊，列入項(xiàng)目實(shí)施管理階段。

2.2.2 總承包項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)

根據(jù)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358-2005）中典型的項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)圖，再結(jié)合公司各部門職能設(shè)置及目前總承包項(xiàng)目中人員配置，總承包項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)按圖2建立。

圖2 總承包項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)

從上述組織機(jī)構(gòu)可以看出，項(xiàng)目經(jīng)理是工程總承包項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度全面控制。底下如設(shè)計(jì)經(jīng)理：①組織制定設(shè)計(jì)計(jì)劃，并組織實(shí)施；②負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)質(zhì)量、進(jìn)度、成本及變更的控制；③與采購、施工/試運(yùn)行的協(xié)調(diào)。

采購經(jīng)理：①組織制定采購計(jì)劃，并組織實(shí)施；②負(fù)責(zé)采購采買、物流、監(jiān)造、質(zhì)量、進(jìn)度及變更管理；③負(fù)責(zé)與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)管理；④與設(shè)計(jì)、施工/試運(yùn)行的協(xié)調(diào)。

施工經(jīng)理：①組織制定施工/試運(yùn)行計(jì)劃，并組織實(shí)施；②負(fù)責(zé)進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用的監(jiān)控；③負(fù)責(zé)相關(guān)技術(shù)管理；④負(fù)責(zé)分包單位現(xiàn)場監(jiān)督、管理；⑤與設(shè)計(jì)、采購的協(xié)調(diào)；⑥負(fù)責(zé)業(yè)主人員的教育培訓(xùn)。

商務(wù)經(jīng)理：協(xié)作項(xiàng)目經(jīng)理完成投標(biāo)、合同談判及簽訂工作。

控制經(jīng)理：①協(xié)作項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)進(jìn)度、費(fèi)用的控制；②協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理各部門的協(xié)調(diào)工作；③審查變更工作及影響。

費(fèi)控經(jīng)理：①負(fù)責(zé)全過程的合同管理；②負(fù)責(zé)全過程的費(fèi)用控制。

質(zhì)量工程師和安健環(huán)工程師：①全過程的項(xiàng)目質(zhì)量工作；②項(xiàng)目HSE管理工作等對(duì)各自部門的工作負(fù)全面責(zé)任。

3 流程設(shè)計(jì)分解體系

總承包項(xiàng)目管理流程按照以上闡述的組織機(jī)構(gòu)及各主要崗位的主要職責(zé)的設(shè)置，將其主責(zé)部門、責(zé)任崗位、配合部門一一對(duì)應(yīng)?？偝邪?xiàng)目管理共計(jì)一級(jí)流程1個(gè)；二級(jí)流程5個(gè)；三級(jí)流程17個(gè)；四級(jí)流程27個(gè)；五級(jí)流程33個(gè)；六級(jí)流程3個(gè)；合計(jì)86個(gè)流程，具體詳見圖3。

流程圖中各階段主責(zé)部門、主責(zé)崗位、執(zhí)行崗位詳見表1。

4 流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵詞

4.1 主導(dǎo)：承包項(xiàng)目管理處

圖3 總承包項(xiàng)目管理流程一覽

表1

目前，承包項(xiàng)目管理處作為總承包項(xiàng)目管理的職能部門，負(fù)責(zé)公司總承包項(xiàng)目的全過程 （從項(xiàng)目承攬階段開始至項(xiàng)目收尾結(jié)束）指導(dǎo)、監(jiān)督及考核，主要承擔(dān)著規(guī)范項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、總結(jié)最佳實(shí)踐、解決資源沖突、項(xiàng)目評(píng)審以及建設(shè)組織級(jí)項(xiàng)目管理體系等責(zé)任。

在總承包流程圖中其具體責(zé)任與功能如下：

（1）項(xiàng)目承攬階段組織公司內(nèi)投標(biāo)文件編制。

（2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段組織進(jìn)行合同分解與執(zhí)行概算的編制，組織完成《項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書》的簽訂。

（3）項(xiàng)目策劃階段負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃文件的審核。

（4）項(xiàng)目實(shí)施階段指導(dǎo)、監(jiān)督與考核項(xiàng)目實(shí)施，為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供技術(shù)支持，必要時(shí)組織項(xiàng)目管理專家提供項(xiàng)目管理咨詢與服務(wù)，對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目給與輔導(dǎo)及技術(shù)支持。

（5）項(xiàng)目實(shí)施階段的合同監(jiān)控。

（6）組織公司項(xiàng)目管理制度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)與持續(xù)改進(jìn)，在公司內(nèi)組織項(xiàng)目管理相關(guān)技能的培訓(xùn)。

4.2 基礎(chǔ)：項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制

根據(jù)公司大力推行總承包項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的精神，在總承包流程圖中具體體現(xiàn)為：

（1）項(xiàng)目承攬階段：項(xiàng)目經(jīng)理從確定項(xiàng)目投標(biāo)開始即為項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人，全程參與決策。

（2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段：項(xiàng)目經(jīng)理在承包項(xiàng)目管理處協(xié)助下完成團(tuán)隊(duì)組織和項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作。

（3）項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目收尾階段，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織完成。

項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目第一責(zé)任人，在授權(quán)職責(zé)范圍對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。遵循國家法律法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與制度、《項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書》和合同約定，有效、有序完成總承包合同。

項(xiàng)目經(jīng)理的工作范圍涵蓋項(xiàng)目全過程和所有作業(yè)工序，特點(diǎn)在于宏觀控制，重點(diǎn)盯防。需要項(xiàng)目經(jīng)理有較強(qiáng)工程整體運(yùn)行的把控能力和對(duì)工程項(xiàng)目的全面了解，更需要團(tuán)隊(duì)的通力協(xié)作。

4.3 支撐：“分包單位”

在項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目收尾三個(gè)階段中的各流程圖中，其職能欄均為總承包項(xiàng)目部各經(jīng)理（設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、費(fèi)控經(jīng)理、HSE經(jīng)理、控制經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）。而其中的設(shè)計(jì)經(jīng)理對(duì)應(yīng)“分包單位”為各設(shè)計(jì)公司，采購經(jīng)理對(duì)應(yīng)“分包單位”為物資采購處，費(fèi)控經(jīng)理對(duì)應(yīng)“分包單位”為造價(jià)咨詢公司。

“分包單位”不再是傳統(tǒng)意義的分包單位，各“分包單位”為各崗位經(jīng)理提供技術(shù)支持，確?？偝邪?xiàng)目的有序運(yùn)行。

設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、費(fèi)控經(jīng)理、HSE經(jīng)理、控制經(jīng)理均接受項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)并就分管工作對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，日常做好與其對(duì)應(yīng)“分包單位”的協(xié)調(diào)溝通工作。

4.4 龍頭：設(shè)計(jì)管理

EPC工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程中包含著許多價(jià)值增長點(diǎn)，設(shè)計(jì)管理能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)項(xiàng)目的增值提供機(jī)會(huì)。項(xiàng)目的安全性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性等在很大程度上取決于設(shè)計(jì)工作的合理性，而設(shè)計(jì)管理的水平對(duì)于設(shè)計(jì)的合理性乃至整個(gè)工程的成本、工期和質(zhì)量控制都有著直接的影響。

總承包流程圖設(shè)計(jì)管理通過制定方案設(shè)計(jì)成本控制、初步設(shè)計(jì)成本控制、施工圖設(shè)計(jì)成本控制等手段在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段把控項(xiàng)目成本；通過設(shè)計(jì)參與施工進(jìn)度計(jì)劃、采購進(jìn)度計(jì)劃的編制把控項(xiàng)目進(jìn)度；通過設(shè)計(jì)優(yōu)化、制定設(shè)計(jì)質(zhì)量控制計(jì)劃等手段把控項(xiàng)目質(zhì)量；從設(shè)計(jì)源頭對(duì)總承包項(xiàng)目成本、進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行全面控制。

5 結(jié)語

總承包項(xiàng)目的執(zhí)行需要建立高效嚴(yán)密的總承包項(xiàng)目管理控制流程，它是總承包項(xiàng)目開展的核心。后續(xù)總承包項(xiàng)目開展中，我公司將繼續(xù)加強(qiáng)總承包項(xiàng)目管理流程執(zhí)行的力度，并建立配套的信息管理系統(tǒng)。總承包項(xiàng)目部將流程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題和相應(yīng)建議及時(shí)反饋承包項(xiàng)目管理處，公司將持續(xù)改進(jìn)總承包項(xiàng)目管理控制流程，確保其旺盛的生命力。

[1]大衛(wèi)·I·克萊蘭，威廉·R·金，著，董少績，等譯.項(xiàng)目管理手冊(cè)[M].北京：北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社，1989.

[2]胡德銀.現(xiàn)代EPC工程項(xiàng)目管理講座第六講：EPC工程總承包項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)工作-論建立工程項(xiàng)目管理體系[J].有色冶金設(shè)計(jì)與研究，2004，25（2）：83～89.

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2016-11-1