文/李小紅 陳其芳

蒙西煤化：低成本運營的秘訣

文/李小紅 陳其芳

在焦炭市場如過山車般急轉(zhuǎn)直下、焦炭企業(yè)全線虧損的大背景下，作為神華集團率先“試水”的股份制企業(yè)，烏海能源蒙西煤化公司完善的公司治理結(jié)構(gòu)、完整的產(chǎn)業(yè)鏈條和精干高效的經(jīng)營管理機制等諸多優(yōu)勢充分展現(xiàn)出來，使企業(yè)保持了強勁發(fā)展勢頭，自投產(chǎn)以來，一直保持盈利，并成為神華集團成本管控先進單位

上篇：戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型路上“指南針”

近年來，由于煤炭市場持續(xù)低迷，內(nèi)蒙古烏海市這座因煤而興的資源型城市，也陷入發(fā)展困境。據(jù)調(diào)查，烏海周邊煤炭企業(yè)虧損面達80%以上，一大半企業(yè)處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)。在此嚴峻形勢下，蒙西煤化公司仍保持盈利。公司成立13年來，資產(chǎn)總額增長58倍，累計實現(xiàn)利潤26.18億元。

一枝獨秀的背后，是混合所有制經(jīng)濟下完善的公司治理結(jié)構(gòu)、完整的產(chǎn)業(yè)鏈條和精干高效的經(jīng)營管理機制等諸多優(yōu)勢的集中展現(xiàn)。而這一切，都源于公司10多年前高瞻遠矚的頂層規(guī)劃設(shè)計。

起步，困境之中勾畫新藍圖上世紀90年代，伴隨國企改革深入推進，煤炭企業(yè)逐步推向市場。但由于國企僵化的體制機制掣肘，以及全行業(yè)市場化程度的低下，國有煤炭企業(yè)在改革發(fā)展中舉步維艱。

在市場大潮的無情沖擊下，地處內(nèi)蒙古自治區(qū)西部的烏達、海勃灣和包頭礦務(wù)局（簡稱“西三局”），亦處于艱難的變革陣痛之中。加之煤的理化指標(biāo)不夠穩(wěn)定，使得珍貴的焦煤大部分作為動力煤或燃料煤外銷，資源優(yōu)勢無法顯現(xiàn)出來，直接導(dǎo)致經(jīng)濟效益日趨衰退，企業(yè)破產(chǎn)、員工失業(yè)嚴重。

1998年，神華集團受命于國務(wù)院，接管了“西三局”。在以市場化為取向的經(jīng)濟體制改革浪潮中，如何破解“西三局”發(fā)展困境，使其在市場競爭中生存和發(fā)展？

2002年，由神華集團發(fā)起，幾家鋼鐵公司和兩名自然人參股的蒙西煤化股份有限公司誕生。其靈活的體制機制、創(chuàng)新的管理方式，很快推動企業(yè)站在了市場最前沿。

隨著企業(yè)發(fā)展壯大，蒙西煤化公司領(lǐng)導(dǎo)層未雨綢繆，將眼光投向更為廣闊的遠方。

2004年，隨著鋼材熱銷，焦炭價格一路上揚，供不應(yīng)求。蒙西煤化公司決策層主動走訪宣化、酒鋼兩家鋼鐵企業(yè)，不僅為他們提供優(yōu)質(zhì)焦炭，還順利吸收兩家企業(yè)入股。隨后，又吸收酒鋼入股，彼時，蒙西煤化公司通過資本紐帶完成了在全國的戰(zhàn)略布局。

緊密圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)鏈條精心設(shè)計而成的股東結(jié)構(gòu)，既有上游原料供應(yīng)方，也有下游焦炭和化工產(chǎn)品的需求方；既有企業(yè)的管理和技術(shù)骨干，也有地方園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施和后勤服務(wù)的提供方。他們之間形成了以資本為紐帶的利益共同體，同時也成長為長期合作的戰(zhàn)略伙伴，極大地增強了企業(yè)抗風(fēng)險能力和市場競爭力。

躍上新平臺，開啟新格局。自2003年第一座焦?fàn)t投產(chǎn)到2014年的11年間，公司一直保持盈利，資產(chǎn)總額增長58倍，累計實現(xiàn)利潤26.18億元，年均股本回報率達37%。

在結(jié)構(gòu)引擎的強勁拉動下，蒙西煤化公司多年積蓄的發(fā)展能量不斷釋放。

2008年，金融危機席卷全球，焦炭市場陷入低迷。此時，蒙西煤化公司混合所有制結(jié)構(gòu)煥發(fā)出勃勃生機：宣鋼集團在自有場地堆滿的情況下，租用臨時場地消化蒙西焦炭；在當(dāng)前鐵路上行不暢的市場形勢下，酒鋼集團成了蒙西焦炭銷售的主渠道……股東單位的慷慨相助、抱團取暖，助公司頑強頂住市場壓力。

即使在焦炭價格如過山車般急轉(zhuǎn)直下，周邊焦炭企業(yè)虧損乃至倒閉的當(dāng)下，蒙西煤化公司仍釋放出強大發(fā)展后勁。

神華集團總經(jīng)理凌文曾說：“蒙西煤化公司實現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)快速發(fā)展，走出了一條國有企業(yè)改革發(fā)展的新路，為神華集團推進混合所有制改革積累了經(jīng)驗?！?/p>

轉(zhuǎn)型，增強持續(xù)發(fā)展新動力改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級8個字的分量，對于曾經(jīng)歷過“礦衰求變”的蒙西煤化人來說，可謂字字千鈞。

“實現(xiàn)煤炭資源就地轉(zhuǎn)化、提高煤炭產(chǎn)品附加值”，是蒙西煤化公司成立時就承載的歷史重任。

2002年8月，以生產(chǎn)二級冶金焦為主導(dǎo)產(chǎn)品的蒙西煤化股份有限公司成立，拉開了蒙西煤化公司快速發(fā)展的大幕。

然而，早在企業(yè)籌劃期，蒙西煤化公司決策層就意識到，如果搗固焦技術(shù)工藝順利投產(chǎn)，同類企業(yè)將迅速增加，原料供不應(yīng)求將不可避免。

果不出所料，蒙西煤化公司成功后突出的經(jīng)濟效益和社會效益，成為其他企業(yè)效仿的樣本。一時間，以搗固工藝生產(chǎn)二級冶金焦的企業(yè)迅速崛起，帶動了原煤價格上漲和原料供不應(yīng)求。

與此同時，2005年下半年，焦炭行業(yè)迎來新世紀第一個“寒冬期”，焦炭企業(yè)大面積減產(chǎn)、停產(chǎn)。

雖然此次寒流未能傷及蒙西煤化公司筋骨，但讓公司領(lǐng)導(dǎo)層深刻認識到：沒有自有煤炭資源保障的焦化企業(yè)，仍然面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)；要實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，必須不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，發(fā)展精細化工。

面對新的挑戰(zhàn)和機遇，蒙西煤化公司開啟新的發(fā)展模式：建立循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈。

由此，蒙西煤化公司進入上下游發(fā)展建設(shè)高潮期。

——年產(chǎn)原煤300萬噸的棋盤井煤礦和年入洗能力400萬噸的洗煤廠相繼建成投產(chǎn)，為公司創(chuàng)效和發(fā)展提供了雄厚的資源支撐。

——年產(chǎn)焦炭96萬噸的二期焦化項目，與其配套的年產(chǎn)10萬噸甲醇項目建成投產(chǎn)，以及淘汰5萬噸粗苯深加工、新建年產(chǎn)8萬噸苯加氫項目開工建設(shè)，使企業(yè)規(guī)模迅速擴張，產(chǎn)業(yè)鏈條更加完善。

至此，蒙西煤化公司從單一的焦化生產(chǎn)企業(yè)，迅速發(fā)展成為集“原煤—洗選—焦化—化工”為一體的高新技術(shù)企業(yè)，形成了關(guān)聯(lián)度極高的完整產(chǎn)業(yè)鏈條，抵抗市場風(fēng)險能力不斷增強。

完整的產(chǎn)業(yè)鏈條成功實現(xiàn)了低投入、低消耗和產(chǎn)業(yè)集中、高產(chǎn)高效的增長方式，為企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)，同時也為當(dāng)?shù)貎?yōu)化產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)起到示范引領(lǐng)作用。

創(chuàng)新，激發(fā)管理升級新活力“企業(yè)要生存、要發(fā)展，內(nèi)部管理必須要跟上?！泵晌髅夯竟芾韺由羁陶J識到這一點，在吸取各股東單位先進的管理和經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，不斷探索符合企業(yè)特點的管理模式。

而以董事會為核心的公司法人治理結(jié)構(gòu)，賦予了企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動力。通過定期召開股東會和董事會，對重大投資決策、重大資金運營和重要人事任免討論表決，使企業(yè)管理徹底避免了“一言堂”。各家股東單位形成的互信互惠的戰(zhàn)略合作關(guān)系，提升了企業(yè)綜合盈利能力。

創(chuàng)新的人事、用工、分配制度，避免了機構(gòu)臃腫、人浮于事。

一切發(fā)展中，人是決定性因素。公司黨委副書記范全在說：“成立之初，公司就打破原有的鐵飯碗，采用當(dāng)時全新的聘用制。新招聘人員必須放棄原來的鐵飯碗和行政職務(wù)，工作品德和個人業(yè)績成為干部任免和提拔的唯一標(biāo)準?！?/p>

精干高效是蒙西煤化公司一貫倡導(dǎo)和恪守的用人準則，也是公司低成本運營的源泉。為實現(xiàn)人員配備精干，公司設(shè)置了三個關(guān)卡。

——機關(guān)設(shè)置扁平化，突出大部室、大職能特點，減少管理人員；生產(chǎn)單位機構(gòu)設(shè)置突出直線式，通過“廠礦—車間—班組”三級機構(gòu)，取消不必要的中間管理環(huán)節(jié)，提高管理效率。

——通過下線配置，控制干部職數(shù)。各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)班子均按公司規(guī)定的下限配備，車間只配置主任、主管各1人，人員重點安排在生產(chǎn)一線。目前，公司上下基層干部職數(shù)和機關(guān)管理人員是周邊傳統(tǒng)國有企業(yè)的1/3。

——以產(chǎn)量定工資，控制員工人數(shù)。按照“增人不增工資、減人不減工資”的原則，對每個崗位進行工資定額，形成了一職多崗、一崗多能的精干高效管理優(yōu)勢。

經(jīng)過多年的堅持和完善，公司已形成一套完善的優(yōu)勝劣汰機制體制，企業(yè)內(nèi)部擇優(yōu)、競優(yōu)已成為常態(tài)。

公司所屬棋盤井煤礦2014年噸煤成本97.38元，在神華集團46個井工礦中最低。該礦目前用工只有543人，較核定人數(shù)少68人，是周邊同等規(guī)模礦井用工人數(shù)的1/4，人工成本僅為26.34元/噸，占總成本的27%。

在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟、釋放混合所有制紅利成為新一輪國企改革的主流思維和新動力的當(dāng)下，作為混合所有制改革先鋒的蒙西煤化公司，面臨比過去更復(fù)雜、更激烈的市場競爭環(huán)境，下一步如何續(xù)寫新的驕傲、釋放更多改革紅利，蒙西人在探索、在實踐。

焦化一廠

下篇：降本，突破“瓶頸”原動力

在神華集團2015年三季度經(jīng)濟活動分析會議上，董事長張玉卓在講話中指出，“蒙西煤化公司降低運營成本，所屬棋盤井礦噸煤成本控制在95元以下，是全集團煤炭板塊成本管控的標(biāo)桿。”

如何實現(xiàn)噸煤成本全神華最低？蒙西煤化公司黨委副書記范全在坦言：“一切源于蒙西煤化公司成立之初的頂層設(shè)計：建立一個有別于傳統(tǒng)體制機制的國有企業(yè)，低成本運營便成為它的必然選擇。公司從成立最初就考慮為企業(yè)后期發(fā)展前行‘瘦身’，下屬生產(chǎn)單位一直都是這樣做的，棋盤井礦尤甚?！?/p>

成本倒逼，擠出利潤空間

棋盤井礦是蒙西煤化公司自產(chǎn)原料煤供應(yīng)基地，占到蒙西煤化公司下游產(chǎn)業(yè)原煤需求量的60%，原煤成本的高低將直接對下游產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營績效產(chǎn)生聯(lián)動效應(yīng)。

為了實現(xiàn)原煤生產(chǎn)的低成本目標(biāo)，棋盤井礦采用成本倒逼的方式，以指標(biāo)倒推目標(biāo)，以目標(biāo)倒逼責(zé)任，把低成本戰(zhàn)略滲透到生產(chǎn)組織、設(shè)計優(yōu)化、材料管理等方方面面，把“減法”做出“加法”的效果，擠出了利潤空間。2015年1至9月，礦節(jié)約各項生產(chǎn)成本3492萬元。

增加工作面長度，優(yōu)化采區(qū)的整體布置，二盤區(qū)減少綜采工作面搬家倒面1次，減少工作面順槽2條，切眼1條，少掘進回采巷道3145米。

延用窄煤柱沿空掘巷技術(shù)，通過與中國礦業(yè)大學(xué)合作，將兩個回風(fēng)順槽保護煤柱由原設(shè)計25米縮減至5米，大大提高了原煤回收率，較通用設(shè)計增產(chǎn)原煤16.8萬噸。

減少掘進，降低無效進尺，對上一個工作面的輔運順槽進行維護，用于下一個工作面的回風(fēng)順槽，減少掘進費用約1018萬元。

優(yōu)化支護參數(shù)，相應(yīng)增加工作面膠運順槽錨桿排距、錨索排距間距，并改變支護材料。綜采工作面末采掛網(wǎng)時，由以往樹脂柔性網(wǎng)變更為雙層菱形鐵絲網(wǎng)，調(diào)整后掛網(wǎng)費用節(jié)約48.8萬元。

合理調(diào)整巷道維護方案，主要運輸巷和回采巷道底板需進行混凝土硬化，為降低成本，目前僅對部分松軟地段及積水地段硬化。兩個工作面減少硬化長度3870米，節(jié)省混凝土3745立方米，節(jié)約資金337.1萬元。

探索安全生產(chǎn)與節(jié)約成本最佳平衡點

“成本越低，企業(yè)才越有效益?！泵吭碌慕?jīng)濟分析會上，蒙西煤化公司董事長、黨委書記姜英利都要如此強調(diào)。

安全是企業(yè)最大的效益。蒙西煤化公司牢固樹立“安全為天”的思想，深入抓好風(fēng)險預(yù)控管理體系的落地工作，以隱患排查治理為重點，強化安全問責(zé)及連帶處罰，落實責(zé)任追究和處罰措施，促進了安全生產(chǎn)。目前，公司保持了12年安全生產(chǎn)的良好成績，在神華集團2014年風(fēng)險預(yù)控管理體系考核中，蒙西煤化公司4家生產(chǎn)單位達到本安一級、2家達到本安二級。

作為公司安全生產(chǎn)管控重點單位的棋盤井礦，以五級信息預(yù)警倒逼落實：現(xiàn)場人員、班組長和隊長、安檢科、調(diào)度員、礦長逐級筑牢安全防線，全年未發(fā)生一起重大設(shè)備事故和人身傷亡以上事故，從投產(chǎn)至今實現(xiàn)連續(xù)安全生產(chǎn)7周年，在去年神華集團組織的風(fēng)險預(yù)控管理體系考核中，獲本安一級。

至于棋盤井洗煤廠、焦化一廠、焦化二廠、甲醇廠、華瑞公司5家單位，則是深入實行以班組為核心的安全自主管理模式，讓班組員工自己討論班組管理辦法，遵守自己制定的制度，將隱患、違章消除在班組，大大提高了安全可控性，實現(xiàn)了安全“零死亡”。

如果說，持續(xù)長周期的安全生產(chǎn)是企業(yè)實現(xiàn)低成本運行的隱性福利，那么，從源頭堵住資源浪費現(xiàn)象，降低各項管理費用、材料費用，則是企業(yè)低成本運營的直接表現(xiàn)。

棋盤井礦加強設(shè)備的日常維修與維護工作，將節(jié)約一滴水、一度電、一張紙等細節(jié)，貫穿于日常管理和各項工作的全過程。如，井下部分生產(chǎn)污水直接注入I020901工作面采空區(qū)內(nèi)，由恒壓供水系統(tǒng)將沉淀后的清水供給大巷專用管路，用于沖洗巷道與噴霧降塵，每月可節(jié)約水處理費用6300元，由于每月減少了450立方米污水外排，相應(yīng)節(jié)約電費1440元。沉淀后使用剩余部分抽排至水倉，亦可減少水倉及吸水井的清淤頻率，每年可為煤礦節(jié)約人工工資18.8萬元。經(jīng)測算，此工程一年可節(jié)約28.1萬元。

市場不相信眼淚，低成本就是“王牌”。正如棋盤井礦礦長郭永紅所說：“市場好時，成本高低決定企業(yè)效益；市場不好時，成本就成為決定企業(yè)存亡的生死攸關(guān)問題。以前形勢好的時候我們這么做，現(xiàn)在還是這么做?！?/p>

四級成本考核，傳遞生存壓力

“通過建立公司—廠礦—車間—班組‘四位一體’的成本管理責(zé)任體系，將成本管理落實到基層單位、區(qū)隊及班組?！睆堄褡吭鴮γ晌髅夯具@一打通成本壓力傳遞路徑的四級成本考核體系，給予充分肯定。

這一考核體系把成本控制量化、細化分解到每個員工，與工資掛鉤，讓所有員工真正認識到成本關(guān)乎每一個人的切身利益，從而調(diào)動全體員工管控好成本的積極性。

棋盤井礦綜掘隊隊長陳連福從源頭抓材料管理，推行“菜單式”材料回收制度，將材料回收作為收入指標(biāo)，員工搶著從井下回收，支護材料回收率一直保持在98%以上。之所以如此，是由于礦里嚴格執(zhí)行日考核、月兌現(xiàn)制度，根據(jù)每月原煤產(chǎn)量核定各區(qū)隊材料費用，按材料費節(jié)超金額的50%進行獎罰，其中區(qū)隊第一責(zé)任人占獎罰金額的10%。具體考核過程中，對每一崗位、每一工序、每一項目考核什么、怎么考核、獎罰金額都一一說明，員工在崗位操作中，仔細算賬，對自己做什么、怎么做、有什么結(jié)果都清楚明白。2015年前三季度，針對各單位材料使用的節(jié)約與超支情況，棋盤井礦累計兌現(xiàn)獎勵15.74萬元，罰款28.58萬元。

在棋盤井礦，各單位修舊利廢指標(biāo)完成情況與工資獎金掛鉤，在當(dāng)月工資中兌現(xiàn)獎罰資金。2014年，礦里修舊利廢各類物資385臺（件），節(jié)約資金290萬元，兌現(xiàn)獎勵7.8萬元；2015年前三季度，全礦修舊利廢方面節(jié)約資金190萬元，其中僅機修車間就修復(fù)各類舊物資684臺（件），節(jié)約資金逾140萬元。

精干高效的用人機制不養(yǎng)“閑人”

蒙西煤化公司對基層生產(chǎn)單位的用工原則是“增人不增工資、減人不減工資”，這已成為公司上下共同遵守的理念和干部的管理自覺、員工的行為自覺。棋盤井礦牢牢堅持這一原則，對每個崗位實行工資定額，不按人數(shù)，而按崗位結(jié)算工資，形成經(jīng)濟激勵杠桿。

棋盤井礦幾乎每個人都身兼多職，每個崗位工都有至少兩個以上的資格證，哪個崗位缺人，

隨時都能頂上去，且都能干好干精，高效完成。可以說，這里不養(yǎng)閑人、不養(yǎng)懶人、不養(yǎng)庸人。

承擔(dān)全礦大部分修舊利廢重任的機電科機修車間主任張紹臻直言，礦上下發(fā)到車間的工資總額是有數(shù)的，如果多進來一個人，勢必會攤薄大家的收入，所以大家寧愿多勞多得，車間也沒有多余的崗位養(yǎng)閑人。

為了塑造一支一職多能、特別能戰(zhàn)斗的干部員工隊伍，棋盤井礦在機構(gòu)設(shè)置與人員配備上力求達到精簡和效率最大化，一方面運用優(yōu)勝劣汰機制，建立管理和技術(shù)崗位選聘制度，尤其是在生產(chǎn)技術(shù)崗位上，確保了“能者上、多勞多得”，營造出優(yōu)秀人才脫穎而出的良好環(huán)境。另一方面，運用重獎和懲戒的手段營造風(fēng)清氣正的選人用人環(huán)境。兩種機制的有機結(jié)合，促進了各級管理干部廉潔奉公、自警自強，在企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)和發(fā)展中充滿生機和活力。

規(guī)范、完善、嚴格的干部員工聘任機制，杜絕了“打招呼”等隨意用工的現(xiàn)象，確保能者上，且多勞多得，使得一批人才脫穎而出，促進了礦井的可持續(xù)發(fā)展。

正是因為人盡其才，聚集起發(fā)展正能量，使棋盤井礦在周邊眾多煤礦已經(jīng)被迫裁員降薪或拖欠員工工資的情況下，仍能站穩(wěn)腳跟，繼續(xù)前行。

“其實，關(guān)于低成本運營，能想的辦法、能做的措施已經(jīng)做了不少，接下來的壓力更大，但我們會繼續(xù)努力，從物資盤庫、后期采掘接續(xù)等方面下功夫，只有今天干得比昨天好，才有進步的空間。”對于繼續(xù)做好今后的成本管控工作，礦長郭永紅信心滿滿。

寒冬未過，挑戰(zhàn)尚存?？v觀蒙西煤化公司低成本戰(zhàn)略的實施過程，不難看出，公司成立之初高屋建瓴的思維與頂層設(shè)計，決定了這個企業(yè)在應(yīng)對市場大潮時便已先行一步，而始終如一的堅持與執(zhí)行力成為其搶奪生產(chǎn)經(jīng)營主動權(quán)、抵御市場風(fēng)險的關(guān)鍵。

（責(zé)任編輯：厲克 龐永厚）