早期創(chuàng)業(yè)中，創(chuàng)始人應關注三個點：第一是戰(zhàn)略，第二是人，第三是事。

早期創(chuàng)業(yè)中，創(chuàng)始人應關注三個點，第一是戰(zhàn)略，第二是人，第三是事。不同的人在這三件事情上花的時間是不一樣的。

絕大部分創(chuàng)業(yè)者在事上花的時間最多，至少50%的精力永遠在救火。產品有bug，系統不夠穩(wěn)定，營銷不夠牛，作為CEO都自己上，跟團隊開會討論的全是問題。但我建議CEO要多花時間在人和戰(zhàn)略上面，而不是主要陷入事情本身，這是我自己第二次創(chuàng)業(yè)的經驗。

在人上面，一定要找到合適的人，CEO要積累一個長期候補隊員庫。找營銷的人、產品的人，需要長期積累足夠的人才庫，這些人在早期發(fā)展階段，是不愿意加入你們公司的。但是要保持溝通，跟他說很希望他來，隨時找他聊聊天、喝喝茶，跟他去溝通，聽聽他的建議。士為知己者死，好的人才覺得跟你有共鳴，沒準就加入了。找人千萬別僅僅通過HR發(fā)幾個簡歷候選人，從中挑一個，尤其是總監(jiān)級別以上的人。

還有個重點是每個人都需要成長，所以管理千萬不能變成稱兄道弟式的創(chuàng)業(yè)，在一起談事談久了，他的角度和想法跟你不一樣，就容易出問題。所以，正式交談很重要，不管你與這個人關系有多親，把人招過來以后，先跟他談管理的技能，和碰到的問題。然后一起去討論怎么成長、進步，這是非常有必要的事，他會知道你在培養(yǎng)他。指出他的問題，表揚他的優(yōu)點。

在事和戰(zhàn)略上面，懂得時間的側重分配。90%的創(chuàng)業(yè)者每天的時間花在做事上，但你們會發(fā)現隨著公司的發(fā)展，公司的CEO，比如馬云到后來的時間基本上全部花在戰(zhàn)略上。如果CEO每次都解決一樣的事，其實就是找的人出了問題。人的問題解決了，公司的事還不行，那一定是公司戰(zhàn)略出了問題。

優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者需要在戰(zhàn)略上花非常多的時間。如果CEO發(fā)現70%的時間花在做事情上，只能說明你的團隊不夠強。戰(zhàn)略制定和全年規(guī)劃是超級重要的事情，不能是CEO一個人的想法，一定要拉著團隊花一兩天的時間討論，把問題丟出來。我們全年怎么做？我們做什么事情？目標、優(yōu)點、缺點是什么？以什么樣的策略去做？財務規(guī)劃又是什么？把任務分解下去，哪個人做哪一塊。每個人從公司角度出發(fā)，這種參與感給團隊帶來的凝聚力和長久的激情非常有效，而且在團隊溝通中會吸引很多人。

全年規(guī)劃定下來后，千萬不要隨意大改動，可以每個月調優(yōu)。在定方向的時候，花多一點的時間，執(zhí)行的時候就會花少一點的時間。

在資金方面，有了錢怎么花也是很多CEO的困惑，這應該取決于公司的三個階段。第一個階段是在產品探索期，這個時候要保守，你的錢要足夠多，因為你要留給自己足夠的時間去找到方向。第二個階段是產品找到了，產品不斷吸引用戶沒問題，處在穩(wěn)定增長期。這個時候其實處在一個中間狀態(tài)，你要去根據競爭情況花錢。第三種是產品銷售增長期，模式也證明了，產品也足夠成熟了，毫無疑問你要增加投入，把這個市場全部拿到自己手里，建立自己的江湖地位。你應該把所有利潤，加上賬上剩下的保命錢全部扔進去。

說到融資模式是需要注意的問題。剛才說的全年規(guī)劃其實有個融資時間點，大概什么樣的數據，投資人會投我，會對公司有興趣，這在公司發(fā)展中你一定要想清楚。這也不難，找投資人聊聊，“公司做到什么情況你會有興趣？”如果你接近這個時間點，就要進入融資模式，大方向不能輕易搖擺。

做全年規(guī)劃的時候，融資點要在圖上清晰地標注出來，這樣才能做到心中不慌。然后接近這個時間點時，如果市場發(fā)生變化，就能及時調整。

前面的全年規(guī)劃和戰(zhàn)略不能有輕易的大變動。重大決策一定帶著團隊去思考，比如要改變自己花錢的節(jié)奏和公司發(fā)展的節(jié)奏，或者要做大的裁員、方向調整等，千萬不要腦袋一熱就干了。

（編輯/張本科）