柯達公司通常被援引為未抓住科技轉(zhuǎn)型的機遇從而斷送自身前途的經(jīng)典案例。這個案例的普遍版本是：柯達公司設(shè)計了世界上第一款數(shù)碼相機，但是，柯達卻并未給予數(shù)碼技術(shù)充分的重視，進而在眼皮子低下錯失了發(fā)展機遇。然而，這個雞湯故事其實是大有問題的。它忽視了柯達在發(fā)展中的許多實質(zhì)性的問題。最重要的，在當時，柯達的高管是十分清楚數(shù)碼技術(shù)在未來的趨勢的，柯達難以轉(zhuǎn)型的原因并不僅在于技術(shù)的變革，還在于市場環(huán)境與組織架構(gòu)等多種因素?？梢哉f，在多種力量作用下，柯達難以改變其業(yè)務(wù)定位。

艱難的技術(shù)轉(zhuǎn)變

柯達憑借膠卷的復(fù)雜技術(shù)與照相元件的復(fù)雜性維持了一個多世紀的競爭優(yōu)勢，唯有富士和愛克發(fā)·吉華集團才能給它帶來一定的挑戰(zhàn)。然而，從膠卷到數(shù)碼成像技術(shù)的轉(zhuǎn)變帶來了一系列挑戰(zhàn)。首先，基于通用半導(dǎo)體技術(shù)平臺的數(shù)碼成像技術(shù)與傳統(tǒng)攝影工藝沒有任何關(guān)系，它擁有自己的領(lǐng)域和學(xué)習(xí)曲線。其次，數(shù)碼技術(shù)具有更廣泛的適用性，門檻低，每個消費者都能夠獲取相應(yīng)的設(shè)備。更重要的是，數(shù)碼技術(shù)是模塊化的，優(yōu)秀的工程師可以購買各種零件而后組合成一部相機，而各種零件幾乎分解了所有技術(shù)?？梢哉f，攝影不再需要專門的訓(xùn)練和技術(shù)了。

對于柯達來說，半導(dǎo)體技術(shù)遠在其核心技術(shù)與組織能力之外。盡管他們在這方面做了大量投入并實現(xiàn)了幾項突破，但柯達已經(jīng)不能在數(shù)碼成像市場提供有突破的產(chǎn)品了。而與此同時，索尼公司卻因起步早、技術(shù)底子好而在這一市場上脫穎而出了。技術(shù)革新的潮流一波接一波，而企業(yè)在這個過程中不斷被挑戰(zhàn)或淘汰。就目前來說，當前鼎盛的索尼也因數(shù)字技術(shù)革新逐漸失去競爭優(yōu)勢，一批新型公司，例如GoPro，又走向了頂峰。

困難的縮減規(guī)模

在技術(shù)變革帶來一系列問題的同時，如何應(yīng)對不斷下降的膠卷銷量并從中獲得最大的利益則也帶來了另一系列的難題。對于成長型企業(yè)來說，通過擴大生產(chǎn)，降低單位成本提高資本效率是增加利潤的很好策略，但是對于資本不斷貶值的企業(yè)，減小規(guī)模往往很難進行，當產(chǎn)量降低到一定程度時，固定成本對于企業(yè)而言就已經(jīng)難以承受了。在柯達的案例中，由于膠卷貯存期間有限，公司不得不在降低規(guī)模的同時規(guī)劃出合適的產(chǎn)量，同時還要保證攤薄單位成本。柯達公司就此陷入了惡性循環(huán)：當特定膠卷銷量下降時，生產(chǎn)線會做出調(diào)整，資本成本增加。同時，產(chǎn)品的不持續(xù)性也迫使專業(yè)攝影師選擇電子設(shè)備，這帶來了更大的成本分攤問題。最終，當影院從膠片轉(zhuǎn)移到數(shù)字設(shè)備時，柯達再也難以承受高昂的單位成本了。

規(guī)模縮減同樣也在零售中給柯達帶來了難題。當產(chǎn)品銷量下降時，產(chǎn)品竟然不斷被下架。實際上，這一現(xiàn)象在任何面臨新產(chǎn)品沖擊或周期性衰退的市場中都會出現(xiàn)。因此，多年以來柯達的管理層謹慎地避免談及產(chǎn)品衰落的問題，以防止更嚴重自證預(yù)言的發(fā)生（這被外界誤解為管理層對于問題的無知）。或許，停止傳統(tǒng)業(yè)務(wù)從事新業(yè)務(wù)聽起來很簡單，但對柯達而言，這意味著幾十億美元的損失以及在缺乏新產(chǎn)品的情況下，完全拋棄自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢。

企業(yè)生態(tài)中的問題

柯達的第三個問題是企業(yè)生態(tài)的問題?？逻_擁有著支持膠片攝影的強大生態(tài)：它從制造與銷售中獲利，而零售伙伴則從照片洗印中獲得大量利潤。然而，膠卷時代的終結(jié)使得洗印產(chǎn)業(yè)陷于衰落，柯達的合作伙伴除利潤之外，并不對柯達產(chǎn)生任何忠誠，柯達的傳統(tǒng)企業(yè)生態(tài)崩潰了。

組織慣性

一直以來，柯達被批評為為保護膠卷產(chǎn)業(yè)而不做數(shù)字技術(shù)的努力。但實際上，從20世紀90年代中期到2003年，柯達就成了單獨的數(shù)碼相機分部。這一分部并不受任何遺留資產(chǎn)或習(xí)慣約束，當時已經(jīng)能夠在數(shù)碼相機市場上占據(jù)相當?shù)姆蓊~——但是，即便是數(shù)碼相機市場也因隨之而來的智能手機的興起而被摧毀了。

但是更為復(fù)雜而直指人心的問題是，如何安置傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中數(shù)以千計的員工。他們大部分并沒有進入新業(yè)務(wù)的能力，已經(jīng)習(xí)慣在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中工作。而數(shù)碼業(yè)務(wù)低水平的利潤也難以負擔這部分成本。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的高層人員也為了生存做出了一系列努力。他們爭取向新業(yè)務(wù)中調(diào)動，試圖控制數(shù)碼產(chǎn)品的銷售渠道。但這種種努力卻造成了組織關(guān)系的緊張。2003年，柯達不得不對數(shù)碼業(yè)務(wù)、專業(yè)業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)進行合并，并試圖在噴墨打印機中獲得生路。但經(jīng)歷了和惠普、佳能、愛普森的慘烈競爭后，柯達于2012年申請破產(chǎn)了。

柯達能做什么？

回過頭看，我們會問，柯達在當時那種困境下，到底能做什么。一個回答是，柯達或許應(yīng)該像富士那樣，專注于在能力上制勝而非保護既有的市場。這意味著他們需要依賴自己有機化學(xué)與高速涂層的既有技術(shù)開發(fā)出其他新產(chǎn)品。然而，柯達的高管并不愿意放棄在既有消費者中的優(yōu)勢地位。

另一個途徑是，柯達應(yīng)該向IBM學(xué)習(xí)，及時離開其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。在世紀之交時，IBM成功地退出了自己打印機、顯示器、個人電腦以及硬盤驅(qū)動業(yè)務(wù)，從而避免了大量損失，有效調(diào)整了自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。但是，這一做法的重要前提在于，企業(yè)必須持續(xù)地進行創(chuàng)新，不斷以新產(chǎn)品取代舊產(chǎn)品，顯然柯達并不具備這一條件。

給管理者的啟示

隨著產(chǎn)業(yè)技術(shù)更新迭代的速度進一步加快，管理者需要從柯達的教訓(xùn)中進一步尋找啟示。在技術(shù)變革中，管理者需要不斷地對自己做出以下提醒：

自己的核心技術(shù)是否已經(jīng)被更普適的技術(shù)平臺所取代？如果是這樣的話，企業(yè)的規(guī)模效益將會消失，先發(fā)優(yōu)勢也逐漸失去。

我們的基礎(chǔ)技術(shù)是否逐漸走向數(shù)字化或者元件化，技術(shù)門檻是否在降低？如果是的話，企業(yè)銷售的壓力將會不斷增加，利潤空間將會變小。

我們是否是資本密集型的業(yè)務(wù)？如果是的話，我們將如何在降低規(guī)模的同時盡量攤薄生產(chǎn)成本，提高資本效率？現(xiàn)金流的管理以及既有生產(chǎn)線的調(diào)整是其中的關(guān)鍵。

因為技術(shù)變革帶來價值鏈的變化，我們企業(yè)的生態(tài)是否也會發(fā)生變化？業(yè)務(wù)伙伴的利益是否發(fā)生變化，甚至和我們的長期毅力相沖突。這需要管理者系統(tǒng)地了解業(yè)務(wù)伙伴在技術(shù)變化下的策略調(diào)整。