楊勝統(tǒng)，堯永春，謝雙，蔣士洪

（上汽通用五菱汽車(chē)股份有限公司，廣西柳州545007）

汽車(chē)研發(fā)并行工程實(shí)效分析

楊勝統(tǒng)，堯永春，謝雙，蔣士洪

（上汽通用五菱汽車(chē)股份有限公司，廣西柳州545007）

基于企業(yè)并行工程運(yùn)行實(shí)際，分析了制約并行工程活動(dòng)高效的關(guān)鍵因素，全面闡述了如何提高并行工程活動(dòng)的效率，為汽車(chē)企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程提升開(kāi)發(fā)速度提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。

并行工程；系統(tǒng)工程；集成化目視管理；文化源動(dòng)力；高效

近年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，汽車(chē)市場(chǎng)需求總量趨于飽和，國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，各大整車(chē)企業(yè)拼的就是軟實(shí)力，誰(shuí)能更快速地推出性?xún)r(jià)比更優(yōu)的產(chǎn)品，誰(shuí)就能站穩(wěn)市場(chǎng)的一席之地?！翱臁蹦軗屨枷葯C(jī)，開(kāi)辟藍(lán)海市場(chǎng)。市場(chǎng)歷來(lái)瞬息萬(wàn)變，大眾需求隨著生活水平的變化而不斷變化，要能在某一時(shí)期精準(zhǔn)辨識(shí)出客戶(hù)的需求，然后迅速推出符合需求的產(chǎn)品才能實(shí)現(xiàn)“快入為主”；“性?xún)r(jià)比更優(yōu)”能厚積薄發(fā)，搶奪紅海市場(chǎng)。汽車(chē)市場(chǎng)的個(gè)性需求越來(lái)越明顯，大眾共有的配置，比的是穩(wěn)定的質(zhì)量、時(shí)尚的感知、舒適的感受等；差異化配置，比的是“硬”優(yōu)勢(shì)，形成高性?xún)r(jià)比。那么，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)又快又好的同時(shí)還能盈利，絕不是件容易效仿或輕易達(dá)成的事，它必定成為當(dāng)今汽車(chē)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。

近年來(lái)，在各大整車(chē)企業(yè)中，為實(shí)現(xiàn)又快又好開(kāi)發(fā)，可謂是高招頻出，而運(yùn)用最多的就是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)“并行工程”。并行工程也叫“同步工程”、“聯(lián)合開(kāi)發(fā)”、“集成開(kāi)發(fā)”、“敏捷開(kāi)發(fā)”等等，其實(shí)都是一個(gè)意思，就是在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，在產(chǎn)品數(shù)據(jù)形成的階段植入各方需求，事先考慮了制造過(guò)程等相關(guān)后續(xù)過(guò)程的種種問(wèn)題，預(yù)見(jiàn)性地多方集成，把可能發(fā)生的問(wèn)題消滅在數(shù)據(jù)形成階段，這就需要產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相關(guān)的跨部門(mén)、跨區(qū)域人員融合在一起，通力合作，共同打造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品數(shù)據(jù)。有效實(shí)施并行工程，將極大地縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，爭(zhēng)取市場(chǎng)先機(jī)，同時(shí)減少不必要的產(chǎn)品工程變更，節(jié)省成本，并有效均衡地部署人力資源，使從研發(fā)到投產(chǎn)的過(guò)程能平滑流轉(zhuǎn)[1]，實(shí)現(xiàn)用最少的資源創(chuàng)造最大的價(jià)值。

據(jù)調(diào)查，雖然國(guó)內(nèi)大多汽車(chē)廠(chǎng)商都實(shí)行了并行工程，尤其是合資企業(yè)，但發(fā)展極不平衡，部分企業(yè)收效甚微，大部分企業(yè)仍處在起步階段，到底有哪些關(guān)鍵因素制約并行工程實(shí)效的發(fā)揮還不清楚。本文就此并結(jié)合國(guó)內(nèi)某中外合資汽車(chē)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)X公司）實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)深入分析與研究，得出以下關(guān)鍵點(diǎn)，以期對(duì)汽車(chē)企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)并行工程的實(shí)施過(guò)程提供參考。

1　并行工程必須作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)抓

并行工程所涉及到的區(qū)域非常的廣，尤其是專(zhuān)業(yè)劃分越細(xì)的企業(yè)，所跨區(qū)域就越多。不管怎么劃分，從職能上看，都需包含研發(fā)部門(mén)、制造生產(chǎn)部門(mén)、質(zhì)量管控部門(mén)、供應(yīng)鏈合作伙伴、規(guī)劃部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)等公司一級(jí)部門(mén)。以X公司為例，研發(fā)部門(mén)下屬劃分為造型開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品工程、制造工程三個(gè)二級(jí)部門(mén)，造型開(kāi)發(fā)部下面再分四個(gè)科室，產(chǎn)品工程部下面再分十幾個(gè)科，制造工程部下面也分了幾個(gè)科，其它一級(jí)部門(mén)下面同樣劃分為更多的二級(jí)部門(mén)和科室，然后每個(gè)科室都有不同數(shù)量的人員參與到同一項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)中，形成多部門(mén)、多區(qū)域交互合作的局面?？上攵?，開(kāi)發(fā)過(guò)程的溝通環(huán)節(jié)有多龐大，以一張圖來(lái)展示開(kāi)發(fā)過(guò)程主要科室區(qū)域間的業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系，如圖1所示。

圖1　并行工程核心區(qū)域業(yè)務(wù)關(guān)系

如此交互密集的關(guān)系，共同圍繞一個(gè)產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)的時(shí)候，只有相互關(guān)系都清楚了才能往下走，可見(jiàn)如果一方遲遲未決或者相互等待，這個(gè)過(guò)程將會(huì)是多么的漫長(zhǎng)。因此，建立起同步的組織，把各區(qū)域業(yè)務(wù)同步起來(lái)是多么的重要。而這個(gè)同步的組織，如果僅僅是部分幾個(gè)科室的人員，就不能達(dá)到并行工程的理想效果，因?yàn)?，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，X公司就曾經(jīng)發(fā)生過(guò)類(lèi)似情況：實(shí)施并行工程初期，以車(chē)身結(jié)構(gòu)殼體的開(kāi)發(fā)為核心，涉及區(qū)域只包含車(chē)體、車(chē)門(mén)、內(nèi)外飾、空調(diào)電子、造型、總布置的數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)部門(mén)，以及沖壓、車(chē)身工藝、車(chē)身工裝、尺寸、涂裝、總裝、輸送的工藝開(kāi)發(fā)部門(mén)，再加上關(guān)聯(lián)的質(zhì)量部、采購(gòu)部、制造車(chē)間等，其它如性能集成、底盤(pán)等區(qū)域不包含在內(nèi)，而往往到產(chǎn)品T2數(shù)據(jù)發(fā)布后，一個(gè)懸掛策略變化，牽涉車(chē)身數(shù)據(jù)跟隨要更改，這樣一來(lái)，前期同步所快速達(dá)成的目標(biāo)活生生被這一“改”而毀于一旦。因此，最完整的同步組織應(yīng)該包含新產(chǎn)品項(xiàng)目從造型到T2數(shù)據(jù)發(fā)布過(guò)程的所有相關(guān)部門(mén)的人員，而且包括決策層，所以說(shuō)是系統(tǒng)性的。一個(gè)完整而高效的同步組織應(yīng)該如圖2所示。

圖2　并行工程理想組織

這樣一個(gè)組織，上到領(lǐng)導(dǎo)決策層，下到數(shù)據(jù)模型設(shè)計(jì)的工程師，以產(chǎn)品數(shù)據(jù)交付為導(dǎo)向，所有關(guān)聯(lián)部門(mén)、區(qū)域人員一起共同來(lái)快速達(dá)成目標(biāo)。所謂系統(tǒng)性，一定是從上到下所有人的共同行為，X公司也往往出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，大的方向、策略是需要領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)決策的，做數(shù)據(jù)的團(tuán)隊(duì)無(wú)論速度有多快，如果領(lǐng)導(dǎo)層要求的方向改變，所有數(shù)據(jù)得重來(lái)。因此，并行組織一定是包含領(lǐng)導(dǎo)決策層的整個(gè)系統(tǒng)的活動(dòng)。所以，利益相關(guān)方，干系人，在前期就要考慮周全，只有整個(gè)系統(tǒng)完整同步了，才能最大限度發(fā)揮并行工程的高效。正如《研發(fā)團(tuán)隊(duì)間互動(dòng)過(guò)程與合作管理》一書(shū)中所說(shuō)：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間、團(tuán)隊(duì)與任務(wù)間、研發(fā)團(tuán)隊(duì)間相互影響的動(dòng)態(tài)復(fù)雜關(guān)系及其相互影響是決定團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)鍵[3]。

2　并行工程組織必須實(shí)現(xiàn)技術(shù)方案的快速?zèng)Q策

一個(gè)并行的組織建立之后，關(guān)鍵要有一個(gè)同步驅(qū)動(dòng)的領(lǐng)頭人，這個(gè)領(lǐng)頭人可以實(shí)時(shí)決策開(kāi)發(fā)過(guò)程中碰到的技術(shù)問(wèn)題，第一時(shí)間掃除技術(shù)障礙；又要能強(qiáng)勢(shì)驅(qū)動(dòng)所有區(qū)域的工作同步，這樣這個(gè)組織才能快速地響應(yīng)和達(dá)成目標(biāo)。

以X公司為例，傳統(tǒng)的開(kāi)發(fā)過(guò)程是這樣的：某工程師A遇到零件配合上的問(wèn)題需要工程師B確認(rèn)，A先是發(fā)郵件給B，B看了之后回郵件闡述了自己的觀點(diǎn)，不同意A的方案，A再回郵件給B，向他講明為什么要這么做，結(jié)果B有事不在辦公室，過(guò)了三天后再看到郵件再回復(fù)A說(shuō)這個(gè)問(wèn)題開(kāi)專(zhuān)題會(huì)討論吧，這樣一下來(lái)，一個(gè)星期或兩個(gè)星期的時(shí)間就過(guò)去了。

后來(lái)開(kāi)展了并行工程活動(dòng)，明確了并行的虛擬組織及同步工作形式，但仍出現(xiàn)以下情景：工程師A遇到零件配合上的問(wèn)題需要工程師B確認(rèn)，先是找到B討論一番，沒(méi)有達(dá)成一致意見(jiàn)，A升級(jí)到組長(zhǎng)，組長(zhǎng)再升級(jí)到科長(zhǎng)，科長(zhǎng)又請(qǐng)示了總監(jiān)的意見(jiàn)，最后總監(jiān)又找了B方的領(lǐng)導(dǎo)商量達(dá)成一致意見(jiàn)解決問(wèn)題。這樣的并行方式，雖然都立刻進(jìn)行了升級(jí)決策，但是級(jí)別太多，耗費(fèi)時(shí)間太久，效率不高。

再后來(lái)，為了解決溝通的存在的科室局限和部門(mén)壁壘，把項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員集中在一起辦公，面對(duì)面溝通，這樣確實(shí)加快了溝通的速度。因?yàn)?，即使有了?jì)算機(jī)和電子通訊等工具，但面對(duì)面的討論和指導(dǎo)仍然無(wú)以替代。工程師之間的溝通是快了，但遇到問(wèn)題后仍然要等到各方領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，達(dá)成一致意見(jiàn)才能往下走，一定程度上還是出現(xiàn)進(jìn)程緩慢。

通過(guò)不斷摸索發(fā)展，最后形成的的決策方式是這樣的：相關(guān)開(kāi)發(fā)人員集中在一塊，并行團(tuán)隊(duì)中有一位技術(shù)決策總負(fù)責(zé)人，叫做“總工”?？偣っ刻旌筒⑿虚_(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)一起，工程師碰到問(wèn)題立即溝通，溝通不下的問(wèn)題立即讓總工拍板，問(wèn)題一刻都不停，快速往下走。有人會(huì)問(wèn)，其它區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)不同意怎么辦？這很好解決，除了日常碰到問(wèn)題的決策外，還有定期的高層聯(lián)合決策會(huì)或數(shù)據(jù)模型聯(lián)合評(píng)審，這些時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)層就可以把大的方向意見(jiàn)統(tǒng)一起來(lái)，具體的細(xì)節(jié)就讓總工說(shuō)了算。而往往涉及到細(xì)節(jié)的一些關(guān)聯(lián)的問(wèn)題，不會(huì)有太多原則性的問(wèn)題，只是大家都從自身的立場(chǎng)出發(fā)，提出更符合自己設(shè)計(jì)的需求，大多時(shí)候，各讓一步問(wèn)題就得到解決，因此，這種情況缺少的只是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的聲音，有了決策者領(lǐng)導(dǎo)的聲音，大家就可以快速往下走。

這是并行工程發(fā)展的一個(gè)過(guò)程，也只有達(dá)到最后的總工直接決策的階段，才能把并行的效果發(fā)揮到極至，如圖3所示。

圖3　并行工程快速?zèng)Q策模型

3　并行工程要實(shí)現(xiàn)集成化目視管理

3.1問(wèn)題清單集成化目視管理

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程其實(shí)就是不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程，以問(wèn)題的解決來(lái)推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)程是最合理的方式，如果問(wèn)題沒(méi)有解決，再怎么往下走都要回頭，因此問(wèn)題解決得越快，開(kāi)發(fā)效率就會(huì)越高。但是往往在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，每個(gè)工程師負(fù)責(zé)的項(xiàng)目比較多，不是只有一個(gè)項(xiàng)目，很多時(shí)候自身負(fù)責(zé)的問(wèn)題沒(méi)有得到及時(shí)響應(yīng)，并不是工程師態(tài)度問(wèn)題，而是“忙起來(lái)錯(cuò)過(guò)”。如果每個(gè)工程師都因“忙起來(lái)錯(cuò)過(guò)”耽誤時(shí)間，那么項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程就會(huì)慢，為了解決“忙起來(lái)錯(cuò)過(guò)”的問(wèn)題，需要集成所有問(wèn)題清單統(tǒng)一管理，每天跟進(jìn)狀態(tài)，發(fā)布目視化狀態(tài)，這樣，工程師不用去查找自己的問(wèn)題，就能一目了然地清楚每天要處理什么問(wèn)題，每個(gè)工程師都“快”起來(lái)之后，效率就會(huì)倍增。

問(wèn)題清單的集成，一定是并行組織中主導(dǎo)同步的核心成員來(lái)集成最為合理。因?yàn)閲@產(chǎn)品數(shù)據(jù)交付的相關(guān)方分布在不同部門(mén)、不同區(qū)域，并行組織核心成員通過(guò)目視化工具把各區(qū)域的清單集中并同步跟進(jìn)，能有效敦促”拖后腿”區(qū)域，實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)的同步快速前進(jìn)。問(wèn)題清單目視化管理表格如圖4所示。

圖4　并行工程T2問(wèn)題清單目視管理表

建立這樣一個(gè)目視的平臺(tái)，最大的作用就是第一時(shí)間暴露問(wèn)題在哪里，每個(gè)工程師都不想因?yàn)樽陨眄憫?yīng)的問(wèn)題被大家催促，就會(huì)第一時(shí)間去關(guān)注問(wèn)題，快速地去響應(yīng)解決問(wèn)題。如果還有部分工程師視而不見(jiàn)，可以輔以監(jiān)管機(jī)制，加速開(kāi)發(fā)的進(jìn)程。問(wèn)題監(jiān)管機(jī)制以總工問(wèn)責(zé)形式定期開(kāi)展，規(guī)定1/6問(wèn)題1個(gè)工作日必須變?yōu)?/6，2/6問(wèn)題2個(gè)工作日必須變?yōu)?/6，3/6問(wèn)題2個(gè)工作日必須變?yōu)?/6，4/6問(wèn)題2個(gè)工作日必須變?yōu)?/6，5/6問(wèn)題2個(gè)工作日必須變?yōu)?/6.（1/6代表問(wèn)題提出，2/6代表問(wèn)題得到響應(yīng)，3/ 6代表有措施或解決方案，4/6代表措施實(shí)施，5/6代表措施驗(yàn)證，6/6代表問(wèn)題關(guān)閉）。總工在會(huì)上專(zhuān)門(mén)問(wèn)責(zé)那些沒(méi)有按規(guī)定時(shí)間改變狀態(tài)的問(wèn)題負(fù)責(zé)人，以此驅(qū)動(dòng)開(kāi)發(fā)進(jìn)程。

3.2關(guān)聯(lián)區(qū)域輸入輸出集成化目視管理

輸入輸出是部門(mén)與部門(mén)之間、區(qū)域與區(qū)域之間同步前進(jìn)的關(guān)鍵步驟，一個(gè)復(fù)雜的汽車(chē)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，關(guān)聯(lián)區(qū)域之間的輸入輸出達(dá)上千項(xiàng)，解決了輸入輸出也就解決了同步，因此，同步過(guò)程就是工程師與工程師之間輸入輸出管理的過(guò)程。造型開(kāi)始的時(shí)候，造型需要得到總布置圖的輸入，法規(guī)的輸入、工程空間、制造可行性等輸入；詳細(xì)設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要得到制造過(guò)程的可制造性輸入，與相鄰零件配合的輸入，各零件安裝點(diǎn)的輸入等等，只要有一個(gè)輸入不能及時(shí)提供，整體進(jìn)度就會(huì)受到嚴(yán)重影響，因?yàn)橐粋€(gè)汽車(chē)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，各零部件配合的關(guān)系是一個(gè)整體，某一個(gè)零件的改動(dòng)，往往造成一系列的關(guān)聯(lián)更改。而某一個(gè)零件時(shí)間上的滯后，就會(huì)帶來(lái)項(xiàng)目整體進(jìn)度的拖延。因此，建立起整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程的輸入輸出的管理，是解決同步過(guò)程效率的關(guān)鍵。

輸入輸出管理過(guò)程可以按時(shí)間軸為主線(xiàn)分布，每個(gè)階段每一個(gè)輸入輸出以工程師為單元進(jìn)行統(tǒng)計(jì)羅列，如圖5所示。

圖5　并行工程工程師輸入輸出目視化管理表

參與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的工程師是一定的，每個(gè)人負(fù)責(zé)的零件或區(qū)域是明確的，把每一個(gè)工程師的輸入、輸出（與其它區(qū)域關(guān)聯(lián)的內(nèi)容）監(jiān)控起來(lái)，按時(shí)交付，就能最大程度推進(jìn)整個(gè)項(xiàng)目同步開(kāi)發(fā)的進(jìn)程。

4　并行工程系統(tǒng)高效運(yùn)行需要企業(yè)文化作支撐

文化是需要沉淀的，文化是難以復(fù)制的，文化的力量也是無(wú)窮的。豐田精益體系之所以獨(dú)特就是因?yàn)樗旧淼奈幕瘍?nèi)涵，它能把企業(yè)要求的原則融入其自身，成為其行事風(fēng)格中具有生命力的一部分，讓無(wú)數(shù)效仿的企業(yè)學(xué)了形式，丟了本質(zhì)。如果說(shuō)并行工程只是一種形式，其過(guò)程難以達(dá)到高效，執(zhí)行過(guò)程是痛苦的，因?yàn)榇蠹覜](méi)有從潛意識(shí)里去同步，而是“被牽著鼻子過(guò)河”，喊一下動(dòng)一下，不喊了也就不動(dòng)了。這樣的形式是難以延續(xù)的，只有通過(guò)文化的作用，讓大家于行為意識(shí)中遵循同一的原則，自然地形成長(zhǎng)效機(jī)制，并行工程活動(dòng)才能持續(xù)高效。

每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，但是“團(tuán)隊(duì)合作”這一條，基本每個(gè)企業(yè)都會(huì)作為企業(yè)核心價(jià)值觀加以施行。汽車(chē)的開(kāi)發(fā)本身是一個(gè)復(fù)雜的合作項(xiàng)目，涉及多領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)，牽涉不同部門(mén)、區(qū)域的工程師，要是沒(méi)有合作，不可能快速開(kāi)發(fā)出一輛汽車(chē)。即使是合作了，合作得好不好，效率高不高，得看企業(yè)文化及績(jī)效考評(píng)機(jī)制?！皥F(tuán)隊(duì)合作”都會(huì)講，但是有多少人會(huì)以其為準(zhǔn)則，處處為他人著想，為了他人方便而舍棄自己的份內(nèi)業(yè)績(jī)，因?yàn)橥ǔＧ闆r是：個(gè)人首先會(huì)考慮自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情有沒(méi)有做好，因?yàn)槁氊?zé)內(nèi)的工作有上級(jí)在考核，至于合作的事，做不好也沒(méi)人追究。這就是考評(píng)機(jī)制要考慮的問(wèn)題，績(jī)效考評(píng)有沒(méi)有涉及團(tuán)隊(duì)合作具體要求。其實(shí)績(jī)效考評(píng)就是一種工作理念、工作方式的導(dǎo)向，然后久而久之大家形成一種行為習(xí)慣，無(wú)論何時(shí)何地自覺(jué)遵守和執(zhí)行，不斷沉淀成文化。

因此，并行工程要達(dá)到高效運(yùn)行，沒(méi)有“合作”的文化，沒(méi)有大家潛意識(shí)的同步，是一定難以達(dá)到的。企業(yè)文化就猶如一輛在自由狀態(tài)下帶輪子的車(chē)廂，企業(yè)所有的人都是在車(chē)廂內(nèi)活動(dòng)，并行工程文化作用模型，如圖6所示。

圖6　并行工程文化作用模型

如果車(chē)廂所有人齊心協(xié)力往前，車(chē)廂就會(huì)加速向前滾；如果車(chē)廂內(nèi)的人不動(dòng)，自由狀態(tài)下的車(chē)廂也不會(huì)自己滾。假如沒(méi)有文化，沒(méi)有帶輪子的車(chē)廂，所有活動(dòng)就如在地面進(jìn)行，效率可想而知。

5　結(jié)束語(yǔ)

經(jīng)過(guò)以上分析，可以得出：并行工程何以“高效”？引用《智慧研發(fā)管理》中一句話(huà)就是：從組織文化、組織能力和組織管控三個(gè)方面著手[4]。首先系統(tǒng)性的并行，不會(huì)受任何一個(gè)環(huán)節(jié)的遺漏或滯后而造成過(guò)程不斷修正或反復(fù)，屬于組織管控；再是快速?zèng)Q策，面對(duì)面溝通，扁平化決策機(jī)構(gòu)，在同步開(kāi)發(fā)過(guò)程中通過(guò)工具從機(jī)制上消除一切怠慢，保證同步的速度，屬于組織能力；最后是具備良好的合作文化，潛意識(shí)里同步，是一切活動(dòng)高效的源動(dòng)力，屬于組織文化。透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，正如《豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系》一書(shū)介紹：不管是精益生產(chǎn)還是精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，它們的本質(zhì)都是要恰當(dāng)?shù)匕讶藛T、流程、工具以及技術(shù)糅合在一起，實(shí)現(xiàn)最精細(xì)化的管控[1]。

隨著汽車(chē)技術(shù)的發(fā)展，汽車(chē)這樣一個(gè)多元化技術(shù)集合體，專(zhuān)業(yè)劃分越來(lái)越細(xì)化，并行工程就越發(fā)顯得重要和復(fù)雜，但如果掌握了并行工程高效運(yùn)行的關(guān)鍵技術(shù)，就可以在高速的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)道路上游刃有余。

[1]詹姆斯，杰弗瑞，酈宏.豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系[M].北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2008.

[2]諸德春，曲立.同步工程在汽車(chē)開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2011.

[3]郭艷麗.研發(fā)團(tuán)隊(duì)間互動(dòng)過(guò)程與合作管理[M].北京：知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社，2014.

[4]謝寧.智慧研發(fā)管理[M].北京：人民郵電出版社，2014.

The Analysis of Vehicle Development Simultaneous Engineering

YANG Sheng-tong，YAO Yong-chun，XIE Shuang，JIANG Shi-hong
（SAIC GM Wuling Automobile Co.，Ltd.Liuzhou Guangxi 545007，China）

Based on the enterprise run simultaneous engineering practice，this article analyzes the efficiency of the key factors restricting the simultaneous engineering，expounded how to improve the efficiency of simultaneous engineering activities，for the automotive companies in product development process speed development provides valuable experience.

simultaneous engineering；system engineering；integrated visual management；culture source power；efficient

U461

A

1672-545X（2016）10-0118-04

2016-07-26

楊勝統(tǒng)（1978-），男，廣西凌云人，本科，工程師，研究方向：汽車(chē)集成開(kāi)發(fā)與制造；堯永春（1972-），男，廣西玉林人，本科，高級(jí)工程師，研究方向汽車(chē)集成管理技術(shù)；謝雙（1984-），男，廣西桂林人，本科，工程師，研究方向：汽車(chē)集成開(kāi)發(fā)及沖壓制造；蔣士洪（1968-），男，廣西柳州人，本科，高級(jí)工程師，研究方向：汽車(chē)集成開(kāi)發(fā)與制造。