文｜ 施煒

溫氏價(jià)值倍增背后的邏輯

文｜ 施煒

企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)是怎么運(yùn)行的？價(jià)值流是怎么流動(dòng)的？價(jià)值是哪個(gè)或哪幾個(gè)環(huán)節(jié)創(chuàng)造出來的？為什么能創(chuàng)造附加價(jià)值？可以從溫氏的商業(yè)模式中找到答案……

有人說溫氏成功沒有密碼，或者說沒有秘密。這個(gè)觀點(diǎn)當(dāng)然是對(duì)的。普遍性和特殊性是集于一體的，普遍性寓于特殊性之中。我們換個(gè)角度思考，企業(yè)成功的基本規(guī)律下蘊(yùn)含的內(nèi)在、差異化的原因，即特殊性是非常重要的。而溫氏的成功密碼，我把它概括成兩句話：以科學(xué)方法做事，以君子之道待人。大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，這兩句話顯現(xiàn)的管理方式和管理理念是中西合璧的。

以科學(xué)方法做事

對(duì)于農(nóng)牧企業(yè)而言，“事”可以分幾個(gè)層次：結(jié)構(gòu)——運(yùn)營——作業(yè)。

第一層的“事”，是結(jié)構(gòu)，即商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，這是企業(yè)戰(zhàn)略層面上最大的事。農(nóng)牧行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈如果抵達(dá)食品消費(fèi)終端的話，包括育種、養(yǎng)殖、屠宰、加工、流通多個(gè)環(huán)節(jié)。其中養(yǎng)殖環(huán)節(jié)還包括飼料、獸藥、技術(shù)服務(wù)等細(xì)分環(huán)節(jié)。溫氏的主體產(chǎn)業(yè)在農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)的上游，即育種，養(yǎng)殖，再加上生豬流通。下游食品加工環(huán)節(jié)才開始涉足，在產(chǎn)值中所占比例很少。目前在肉食加工環(huán)節(jié)做的最大的是雙匯，還有金鑼、得利斯等。

那么，在中國有沒有從上游到下游把這些環(huán)節(jié)都做完的企業(yè)呢？有一家——正大，如它的“雞蛋”一條龍，從育種到進(jìn)入超市。正大未來的戰(zhàn)略是要從養(yǎng)殖這個(gè)環(huán)節(jié)往后移，成為中國最大的中央廚房，做深度加工，甚至建副食連鎖店。同時(shí)，正大也是國內(nèi)飯盒食材的最大供應(yīng)商之一。

有人會(huì)問，為什么雙匯不往上游走，溫氏不往下游走呢？養(yǎng)殖太困難了，而且大都是農(nóng)民在養(yǎng)。在中國凡是農(nóng)民做的事情其他人就很難做，因?yàn)樗麄儾挥?jì)算工資、無稅收、不繳納土地使用費(fèi)、固定資產(chǎn)不折舊，成本是最低的。雙匯在河南有那么大的生豬收購體量，都沒敢去養(yǎng)豬。但河南的牧原股份為什么養(yǎng)豬養(yǎng)得好呢？因?yàn)樗纬闪艘粋€(gè)三角配方——小麥、玉米、豆粕，哪個(gè)成本低用哪個(gè)，但是不影響和改變豬的料肉比。牧原根據(jù)河南農(nóng)業(yè)大省的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了飼料原料整合，可以小麥、玉米互換，這個(gè)很厲害。但是牧原現(xiàn)在也沒有大規(guī)模涉足屠宰加工環(huán)節(jié)。如果企業(yè)要橫跨整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，對(duì)企業(yè)自身的資源、能力，包括文化都提出了挑戰(zhàn)。正大這個(gè)企業(yè)底子很厚，在某些品種上可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的封閉。

中國的農(nóng)牧企業(yè)要么做前端，要么做后端，原因不光是資源問題，還有文化問題。做前端的文化和做后端的文化不太一樣。前端環(huán)節(jié)的文化實(shí)際上是一種準(zhǔn)制造文化，注重規(guī)模、成本控制等，后端環(huán)節(jié)的文化更多的是營銷文化。目前情況下，農(nóng)牧企業(yè)做到行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的半程封閉的程度是比較合理的。溫氏的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)在于在生豬、雞鴨屠宰之前的產(chǎn)業(yè)鏈條上占了主導(dǎo)地位。

第二個(gè)層面的事情是運(yùn)營。結(jié)構(gòu)確定之后，下面的問題是：企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)是怎么運(yùn)行的？價(jià)值流是怎么流動(dòng)的？價(jià)值是哪個(gè)或哪幾個(gè)環(huán)節(jié)創(chuàng)造出來的？為什么能創(chuàng)造附加價(jià)值？成本為什么會(huì)低？有的企業(yè)結(jié)構(gòu)雖然是對(duì)的，但是沒有創(chuàng)造出價(jià)值。順便說一下，沒有一個(gè)結(jié)構(gòu)或商業(yè)模式是別人完全不能去模仿的。

有人說淘寶不可模仿，其實(shí)不然。我認(rèn)識(shí)一個(gè)年輕朋友，南開大學(xué)數(shù)學(xué)系畢業(yè)，他搞了個(gè)小阿里，叫楚楚街，是95后人群的淘寶。這是目標(biāo)客戶的垂直切分，切分多了，淘寶的業(yè)務(wù)就會(huì)受到影響。同理，百度搜索也可能被各種各樣的服務(wù)功能給替換掉。結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣，差別只在于被模仿程度的大小而已，在于模仿屏障的高低而已。同樣的結(jié)構(gòu)，有人運(yùn)營并且創(chuàng)造了價(jià)值，有人運(yùn)營不好就無法創(chuàng)造價(jià)值。好多人把運(yùn)營不好歸罪于結(jié)構(gòu)，這不夠科學(xué)。當(dāng)然，結(jié)構(gòu)和運(yùn)營肯定是相互聯(lián)系的。結(jié)構(gòu)太復(fù)雜或太高高在上，運(yùn)營能力無法支撐，反過來說明結(jié)構(gòu)不具有可行性。

從價(jià)值鏈運(yùn)營角度看，溫氏的利潤從哪里來呢？首先是優(yōu)良品種。也就是育種環(huán)節(jié)。以豬為例，溫氏很長時(shí)間內(nèi)提供給農(nóng)民養(yǎng)的品種是瘦肉型豬，是“外三元”，這個(gè)品種的優(yōu)勢(shì)在于市場(chǎng)定價(jià)高于其他品種。例如，土雜的生豬價(jià)格每斤8.5元的話，良雜的生豬每斤8.8元，“外三元”的生豬就是9.2元。還有，溫氏斷奶后的小豬交給農(nóng)民去養(yǎng)，把風(fēng)險(xiǎn)較大的母豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)給農(nóng)民去掉了。

價(jià)值流進(jìn)入了養(yǎng)殖過程，溫氏有了眾所周知的模式創(chuàng)新——公司+農(nóng)戶。溫氏選擇農(nóng)民，幫助農(nóng)民建設(shè)養(yǎng)殖設(shè)施，提供豬崽或雞苗，以及飼料，同時(shí)提供養(yǎng)殖技術(shù)服務(wù)。不要小看這個(gè)服務(wù)，它非常非常重要。溫氏扶持農(nóng)戶養(yǎng)豬（或養(yǎng)雞及其他品種），事先就定好了合同，定好了價(jià)格。這樣就排除了農(nóng)民最擔(dān)心的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，他們可以安心地養(yǎng)豬。市場(chǎng)行情低的時(shí)候怎么辦？溫氏照樣履行合同。前幾年豬價(jià)跌到谷底時(shí)溫氏也虧損過，但也按照合同承諾，總要讓農(nóng)民有利益可圖，否則農(nóng)民就不跟你合作了。當(dāng)然豬價(jià)高漲的時(shí)候，公司和農(nóng)戶可以分享市場(chǎng)的更多利益。

根據(jù)我的了解，溫氏在選農(nóng)戶的時(shí)候，不是選一般的農(nóng)戶，主要選那些有一定資金、有學(xué)習(xí)能力、愿意跟著導(dǎo)入科學(xué)養(yǎng)殖方法的新型農(nóng)戶。我的考察得出的感覺是，那些農(nóng)民與溫氏合作，所擔(dān)任的角色就是“車間主任”。他們不用承擔(dān)太多資本和市場(chǎng)行情上的風(fēng)險(xiǎn)，一年下來能做到收益和規(guī)模成正比，有的能達(dá)到幾十萬，所以形成了穩(wěn)定的合作關(guān)系。這種經(jīng)營模式其實(shí)是保護(hù)了農(nóng)民在養(yǎng)殖這種周期性行業(yè)的驚濤駭浪中不翻船。補(bǔ)充說明一下，在“公司+農(nóng)戶”模式中，農(nóng)民養(yǎng)的豬、雞，產(chǎn)權(quán)是溫氏的，雙方是代養(yǎng)關(guān)系，農(nóng)民不能隨意處置，這樣的契約也有效防止了農(nóng)民的投機(jī)行為。

大家可能要問，其他企業(yè)能不能做這種模式？像雞和豬做這么大規(guī)模的，全國只有溫氏這一家。這種模式非常難做，其艱難程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過自己建工廠養(yǎng)殖。自建工廠很快捷，只要給施工方足夠的錢，他可以幫你把整個(gè)養(yǎng)豬場(chǎng)建起來。有些農(nóng)牧企業(yè)沒有辦法采取“公司+農(nóng)戶”模式，只能自建工廠?，F(xiàn)在的成本和豬價(jià)一比較，還是賺錢的，但成本一定比溫氏高，這是毫無疑問的。

為什么“公司+農(nóng)戶”很難拓展，原因何在？很簡(jiǎn)單，缺少服務(wù)體系。這個(gè)不是一朝一夕的功夫能做成的。工業(yè)化養(yǎng)殖是看不見人的，養(yǎng)一萬頭豬都沒幾個(gè)人，像美國的養(yǎng)殖業(yè)都是工業(yè)化流程，只要把飲水、通風(fēng)、照明、飼料等各個(gè)系統(tǒng)搞定之后，豬自己就會(huì)長。但是，在“公司+農(nóng)戶”模式中，一千萬頭豬得有多少服務(wù)人員？服務(wù)人員隊(duì)伍不是一天兩天積累起來的，這是一個(gè)慢功夫。

第三個(gè)層面就是作業(yè)，是創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)過程，是基層人員做事的方法、流程和規(guī)范，這是“事”中最細(xì)致的層面。

日本人的工業(yè)工程IE，就厲害在作業(yè)這個(gè)層面。舉個(gè)例子，豐田用攝像機(jī)拍攝并研究工人的動(dòng)作，以秒為單位計(jì)算，分析每個(gè)動(dòng)作怎么做最合理。工匠精神往往體現(xiàn)在這個(gè)層面。中國人其實(shí)一點(diǎn)也不缺工匠精神，比如中國乒乓球隊(duì)“誰也打不過”，像張繼科他們每一個(gè)動(dòng)作都是千錘百煉的，訓(xùn)練得非常精準(zhǔn)。這說明中國人是有這個(gè)能力的。為什么缺少工匠精神呢？壓力不夠，或者說是激勵(lì)不夠。

溫氏最開始做雞的育種養(yǎng)殖，后來做豬，都很成功，就是因?yàn)閲?yán)格的養(yǎng)殖管理。給農(nóng)戶提供技術(shù)服務(wù)，怎么喂料，怎么飲水，都有科學(xué)的方法。我舉個(gè)例子，中國的農(nóng)民自己養(yǎng)一百頭豬，至少要死五頭，平均存活率95%，而溫氏指導(dǎo)農(nóng)民養(yǎng)豬只死兩頭到三頭，少死的兩頭就是溫氏創(chuàng)造的利潤，因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格是根據(jù)平均存活率下的成本來定的。對(duì)于溫氏而言，少死兩頭就是純利潤，這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)里的超額利潤。

大家別小看少死兩三頭豬，這個(gè)目標(biāo)非常難達(dá)成。除了品種優(yōu)良之外，溫氏的服務(wù)流程和作業(yè)模式非常嚴(yán)格，非常細(xì)致。這里沒有奧秘，就是遵循科學(xué)規(guī)律，按專業(yè)方法辦事。我曾經(jīng)碰到一個(gè)和溫氏合作的農(nóng)民，他告訴我，豬舍的前面種什么樹，后面種什么樹，溫氏是有規(guī)定的，這就叫細(xì)致。其他企業(yè)目前我沒見到這么細(xì)致。種什么樹，含有多個(gè)變量，都需認(rèn)真思考。比如樹蔭，是大葉子還是小葉子，豬其實(shí)是很怕熱的；樹本身有沒有毒；樹能不能釋放新鮮的空氣出來；樹的材料能不能循環(huán)利用，將來能不能有利于環(huán)保；種樹該種幾棵？間隔多大？豬舍里面的要求就更嚴(yán)格了。所以，怎么養(yǎng)豬或如何養(yǎng)雞，這些細(xì)節(jié)才是真正的科學(xué)方法。它們來自于一線的經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)，也來自于華南農(nóng)大、華中農(nóng)大等高校老師們的努力。

總而言之，經(jīng)過這么多年的努力，把方法搞出來了，把養(yǎng)殖技術(shù)真正沉淀下來了， 這就是秘籍。這些秘籍其他企業(yè)千方百計(jì)在學(xué)習(xí)，但是它們擺在你的面前，你也不一定能做到。有的農(nóng)牧企業(yè)老板和我說，他們企業(yè)也有幾個(gè)經(jīng)過科學(xué)武裝的專業(yè)養(yǎng)殖服務(wù)人員，跟溫氏的人水平差不多，也能做這么細(xì)，也會(huì)這方法。但溫氏有一千個(gè)甚至更多的這樣的專業(yè)人才，那這個(gè)人力資源的差距太大了。

以君子之道待人

溫氏的管理和華為似乎是兩種風(fēng)格。華為有末位淘汰、重業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，講的是“上甘嶺上提拔干部”，比較沉重，比較壯烈。溫氏不是完全沒有這樣做，但比較少。仔細(xì)想來，溫氏的人力資源導(dǎo)向，有這么幾條：

第一，長期合作。這有點(diǎn)兒像日本的年功序列。員工到主任得兩年，主任到經(jīng)理得兩年，提拔到中層，好幾個(gè)兩年過去了。二十歲的小伙兒參加工作后，到三十歲才能做一個(gè)區(qū)域老總，做到事業(yè)部高層，那得五十多歲，當(dāng)然也有年輕一些的。這其實(shí)就是一個(gè)長期合作模式，不是高流動(dòng)模式。

第二，強(qiáng)調(diào)歷史貢獻(xiàn)。溫氏的人以前有股份，現(xiàn)在還有股份。在有些企業(yè)，老板給了股份后，過了幾年，總覺得身邊的哥們兒跟不上了，老想把他的股份給剝奪了。這種現(xiàn)象特別多，表現(xiàn)為新老交替問題。但是看溫氏，沒有什么新老交替，它的梯隊(duì)交替是自然的過程。一些員工過了四十幾歲，可能做中層干部，或者去做高層，但有一些慢慢轉(zhuǎn)去做一些輔助工作。這些人有股份以后，做些小工作也無所謂。溫氏尊重歷史，這是很有意思的現(xiàn)象。而我們很多企業(yè)是人力資本原則，不是歷史原則。所以有的老板在股權(quán)激勵(lì)時(shí)，很糾結(jié)于這個(gè)人將來行不行，這是難以預(yù)測(cè)的問題。溫氏在這個(gè)問題上特別豁達(dá)，給了就給了。因?yàn)樵瓌t是不一樣的。所以我經(jīng)常批評(píng)一些老板，你年輕的時(shí)候長得不好看，又是個(gè)窮小子，人家鄰村姑娘愿意嫁給你就不錯(cuò)了，過了二十年，你四十多歲了，創(chuàng)業(yè)成功了，你怎么看老婆怎么難看，也想找個(gè)年輕漂亮能干的。新人一來你給人家巨多股份，把老婆弄出去了。

第三，合情合理的考核。不能說溫氏的管理沒有考核，但它不是那么劍拔弩張。當(dāng)然也有對(duì)事業(yè)部做的評(píng)價(jià)，但是基本上合情合理。比如，雞價(jià)猛漲，相關(guān)事業(yè)部應(yīng)該做出更好的業(yè)績。雞價(jià)不行了，虧損，換誰來也沒法力挽狂瀾，就是大換血了，雞價(jià)也賣不上去。這個(gè)時(shí)候考核就應(yīng)該有彈性， 只要盡力減少虧損了，就是好干部，可以繼續(xù)干，繼續(xù)奮斗。

第四，授權(quán)充分。溫氏不像美的，有很規(guī)范的厚厚一本分權(quán)手冊(cè)，細(xì)到燈泡誰去買，大到采購原材料、投資等，每一級(jí)的干部有多少權(quán)限一看就知道。溫氏管理沒那么嚴(yán)格，但是事情分下去之后，權(quán)限程度跟負(fù)責(zé)這件事的人有很大的關(guān)系。老板可能給有些分支機(jī)構(gòu)的老總很大的權(quán)力，基本上不過問；有些則不然。表面上看溫氏好像有點(diǎn)兒非規(guī)范，但實(shí)際上是一個(gè)模糊式的管理，其優(yōu)點(diǎn)是針對(duì)性強(qiáng)，管理有效。就好比我有一兒一女，我才不給他們布置考核呢，兒子調(diào)皮就對(duì)他強(qiáng)硬一點(diǎn)兒，女兒乖巧就慈愛一點(diǎn)兒。溫氏在管理上，很大程度是情境化的，它的授權(quán)雖然模糊但是比較充分。制度肯定有，但顆粒度比較大。

溫氏這一系列的管理特點(diǎn)，中心詞是什么？就是兩個(gè)字——信任，它實(shí)際是信任式管理。既然我信任你，每年完成多少利潤你自己定；很多事情你就自己決策；這次沒做好，再給你機(jī)會(huì)下次做好。這種信任，就叫“君子之道”。

（作者系華夏基石集團(tuán)領(lǐng)銜專家、企業(yè)戰(zhàn)略和市場(chǎng)營銷專家）