辛苓

侵略性強，內(nèi)容負(fù)重大，面向全球，胃口夠大，速度夠快。

兩年前，出海創(chuàng)業(yè)開始興起，獵豹、360等工具產(chǎn)品打了頭陣。到了今天，業(yè)內(nèi)形成共識，認(rèn)為工具類產(chǎn)品出海通道即將關(guān)閉。

應(yīng)用管理和流量入口平臺APUS卻越做越大：2014年剛創(chuàng)業(yè)就在半年內(nèi)接連融資兩次，共融到1億人民幣外加1億美元;兩年后開始變現(xiàn);今年1月營收1000萬人民幣，6月份營收1億人民幣。作為一家中國團隊推出的移動端產(chǎn)品，APUS主打新興市場，面向全球，胃口夠大，速度夠快。

它的重點是卡位，直接占據(jù)亞非拉用戶的手機。在中國用戶看來，它侵略性強，內(nèi)容負(fù)重大，不夠簡潔且信息太多，但在那些存在極大人口紅利的新興市場，互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容貧瘠，它殺出了一條大道。這與其CEO李濤的性格不無關(guān)聯(lián)：強勢與主動進攻性，與產(chǎn)品風(fēng)格如出一轍。

做入口，占所有

APUS的目標(biāo)用戶是現(xiàn)在處在移動互聯(lián)網(wǎng)早期階段的用戶，他們大多分布在新興市場，如東南亞、俄羅斯、南美等地。他們需要接入互聯(lián)網(wǎng)，而在接入過程中會遇到很多問題，安全、智能硬件、清理加速，甚至是瀏覽內(nèi)容匱乏。

所以APUS的定位里面，第一是海外，第二是移動互聯(lián)網(wǎng)，第三是成為流量入口平臺，也就是成為所有用戶接入互聯(lián)網(wǎng)的連接器，而不僅僅是個工具。

李濤認(rèn)為，出海這條路，市場有巨大空間，但新興國家的發(fā)展不可能再像中國一樣“按部就班”——所有落后市場的發(fā)展都是跨越式的，這是經(jīng)濟和科技領(lǐng)域的必然規(guī)律。

例如，緬甸以前連有線電話都還未普及，但它不會經(jīng)歷2G、3G之后才到4G，而是一步到4G。

那新興市場需要什么？

下載App、看新聞、娛樂、社交、購物。一款工具滿足不了所有需求。李濤希望APUS成為類似十八年前的搜索引擎的那個入口，讓用戶上網(wǎng)干所有的事情都要通過自己。

這件事情在中國已經(jīng)很難做到了，但在新興市場都有機會。許多用戶第一次用自己的智能手機時，還不知道智能手機除了打電話發(fā)短信以外還能干什么。這個時候，APUS出現(xiàn)，解決一切問題。

APUS是李濤的第一次正式創(chuàng)業(yè)，但李濤絕對不算初級創(chuàng)業(yè)者。在3721、奇虎360（以下稱“360”），李濤都是元老之一，是創(chuàng)業(yè)的參與者，完整地經(jīng)歷過這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長過程。這些經(jīng)驗不僅會體現(xiàn)在對市場時機的把握與節(jié)奏的控制上，也會表現(xiàn)在對產(chǎn)品技術(shù)、商業(yè)和人性的理解，對資本的運用等各方面。

先來說時機。

少有人走的路

李濤從2004年、2005年開始就想創(chuàng)業(yè)了，但十年前他認(rèn)為自己還沒有準(zhǔn)備好?！拔疫@個人耐心好，一直忍到2014年?！?/p>

他那時發(fā)現(xiàn)自己不懂企業(yè)管理、產(chǎn)品和技術(shù)，就通過跟別人一起創(chuàng)業(yè)去學(xué)習(xí)?！埃ㄎ遥┢獗容^爆烈，就刻意去學(xué)習(xí)怎么跟別人合伙做一家公司。一個人做一家公司不難，合伙才難。”

2009年他的一個選擇是以聯(lián)合創(chuàng)始人身份去一家公司做CEO。那個時候他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)一定是產(chǎn)品技術(shù)和創(chuàng)新導(dǎo)向型的，如果沒有極強的產(chǎn)品技術(shù)判斷力和對產(chǎn)品技術(shù)團隊的駕馭能力，做不來互聯(lián)網(wǎng)。最終他選擇去了360。整個360的移動和國際化，是他一手帶出來的，實踐了他自己的很多想法。

2013年，李濤在360主導(dǎo)的“手機衛(wèi)士”和“手機助手”在中國的用戶數(shù)已經(jīng)有五六億，占了60%以上的市場份額。但是中國市場最多只有10億規(guī)模，李濤自問：我現(xiàn)在已經(jīng)有了6億用戶，還能怎樣？

說到這兒不妨回顧一下。2006年到2014年是中國本土互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展時期，BAT在此期間成長為本土互聯(lián)網(wǎng)巨頭。也是到了2014年，整個商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)模型成熟而完整，互聯(lián)網(wǎng)市場一片紅海。

互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)達到這一步，沒有了新的拓展空間，整個互聯(lián)網(wǎng)全產(chǎn)業(yè)鏈都面臨著一個問題：向何處去？

2014年六七月份開始，大部分中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)選擇向垂直領(lǐng)域O2O發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)金融”“工業(yè)4.0”等各種概念頻出。但也有人看到了另外一條路，就是出海。

當(dāng)時李濤認(rèn)為國際化是一條出路，但對此并不像后來那么堅信。他提出在360推行國際化，結(jié)果8個月時間360就在全球拿到了1億用戶。

在此過程中，李濤尋機走訪了全球各個國家，遠至巴西，近到印度、印尼、新加坡等，親身體驗了市場的水溫。

李濤在2014年把全球市場分成三個板塊：第一是美國，第二是中國，第三是中美之外的新興市場國家。中美兩個板塊是成熟市場，同時也是兩個巨大的引擎，推動著全球互聯(lián)網(wǎng)往前走。但是中美之外，從南美、東南亞、南亞、中東、俄羅斯到非洲，幾乎全是新興市場，有30億?35億用戶，非常龐大，是中國市場的三四倍。

這么龐大的市場，互聯(lián)網(wǎng)和智能終端的狀態(tài)卻是中國兩到五年前的樣子。像印度、印尼，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，包括人們用的手機，與中國2011年的狀態(tài)非常相似。

也就是說，這些國家當(dāng)時正在發(fā)生的事情，是中國2012年前后已經(jīng)發(fā)生的事情。反過來，中國當(dāng)時正在發(fā)生的事情，在兩三年之后將會在這些市場發(fā)生，這是一個巨大的機會。

但是對當(dāng)時國內(nèi)很多企業(yè)來說，國際化并未成為首選——小公司不敢，大公司不愿意。李濤分析，對小公司來說，僅語言就是一個巨大的挑戰(zhàn)。而大公司也不關(guān)心：苦心經(jīng)營打下的天下，這個時候正是把人口紅利變現(xiàn)，往壟斷紅利轉(zhuǎn)變的時期，既得利益捆住了它們的手腳。

而且做國際化需要有影響力、執(zhí)行力和戰(zhàn)略眼光的人才來做，但高管們是不愿意做的。那無異于蘇武牧羊，發(fā)配邊疆，誰不愿意留在京師重地，陪著老板，爭取最大利益回報呢？

那么讓老板們?nèi)プ鰢H化可行嗎？也不太有可能——還有哪個老板能真的聽見炮火，自己下沉到印度、巴西，去市場一線去感知？

但是李濤堅持創(chuàng)辦APUS這家一出生就只做出海的公司。“人同此心，人性是相通的。不管是中國還是海外，用戶需要接入網(wǎng)絡(luò)，解決卡機（問題），尋找內(nèi)容……一樣一樣提供給他們，這件事就能成。”

策略與判斷

像APUS這樣選擇做一個平臺系統(tǒng)，看起來比其他單品出海更難。事多，產(chǎn)品包羅萬象，貌似只是桌面，實則相當(dāng)于在每個國家做一個應(yīng)用市場，容易無從下手，所以順序和策略很重要。

APUS每年都有戰(zhàn)略，2014年“做產(chǎn)品”，2015年“做用戶”。2016年是“做變現(xiàn)”，1月份開始商業(yè)化變現(xiàn)，第一個月就已經(jīng)盈利，而且能一直保持著10%的增長。

APUS有一個策略，用李濤的話說就是“悄悄地進村，打槍的不要”，而且不做國內(nèi)，只做海外，充分利用中外之間的信息不對稱——別人了解海外市場和APUS的時候，相對來說其實已經(jīng)落后了。

當(dāng)APUS最早選擇做海外的時候，絕大多數(shù)中國創(chuàng)業(yè)者都在做O2O。李濤自認(rèn)為給了自己一年的領(lǐng)先優(yōu)勢。

“去年下半年有很多人學(xué)我們，但是他們永遠慢半拍。慢半拍是很慘的事，你所有的東西都變成了別人的土壤。我們今年已經(jīng)開始做商業(yè)化了。”

李濤的第二個策略是資本壁壘。

APUS于2014年7月份創(chuàng)建，同年10月份完成第一輪天使輪融資，拿了1億人民幣。

緊接著，兩個月過后，APUS拿了第二輪1億美金。“我知道這個生意要面對全球200個國家30多億用戶。其實1億美金分?jǐn)偼隂]多少錢。這是經(jīng)驗問題，一定需要大資本?！?/p>

憑什么快速拿到這么多錢？靠好的信用。李濤十七年的行業(yè)深耕經(jīng)歷就是信用。“我十七年來做的每一件事情，無論做營銷、渠道銷售、產(chǎn)品，還是國內(nèi)國外，每一個都是行業(yè)第一，這就是信用口碑。”

第一撥投資APUS的是紅點和北極光，紅點本身就是360的股東。

值得一提的是李濤對資本市場的判斷。

當(dāng)時李濤判斷，要多拿錢，融就融出絕對優(yōu)勢。而且他認(rèn)為2015年會出現(xiàn)經(jīng)濟危機。經(jīng)歷了2000年互聯(lián)網(wǎng)冬天，看到死掉了80%的互聯(lián)網(wǎng)公司，又經(jīng)歷了2008年經(jīng)濟危機，他認(rèn)為經(jīng)濟危機或者金融危機基本每七八年會有一次。所以在2014年的時候，他認(rèn)為經(jīng)濟危機會到來，到那時所有人都只會說一句話：現(xiàn)金為王。2000年、2008年全部都是現(xiàn)金為王，沒有現(xiàn)金公司的全死掉了。

他經(jīng)常對他的同事說一句話：我所說的每句話背后都是有理論依據(jù)的，只要有足夠的信息，就能作出準(zhǔn)確的判斷。而他的老部下通常會絕對相信老大李濤的戰(zhàn)略判斷。

李濤愛看歷史書，喜歡研究政治、經(jīng)濟，敬佩曾國藩，對大勢有自己的判斷。2014年他剛剛創(chuàng)業(yè)時，第一輪融資是10月份到賬，第二輪是11月啟動，然后用了45天的時間，12月31號結(jié)束，1月份錢到賬，效率高得驚人。

因為對資本寒冬的預(yù)判，拿到第二筆美金之后，李濤做的第一件事就是節(jié)省開支，嚴(yán)格控制成本——早期擴市場時沒有開源，就把節(jié)流做好。

而且從2016年開始，要做商業(yè)化，還意味著要提高同行競爭壁壘?！耙郧拔易鐾茝V的時候希望單價低，現(xiàn)在卻會把單價炒高?！?/p>

原因很簡單：既然要賺錢，當(dāng)然希望每個用戶越貴越好。

“這個用戶獲取成本也是我們的壁壘，就是新用戶的成本遠低于老用戶。我們測算過這個成本大概是1∶20。”李濤說，“我用1億美金拿下來的市場，你要花20億（美金）。到今天為止，出海的公司里面從融資規(guī)模上講我們應(yīng)該是最大的，小公司拿不了這么多錢，上市公司也虧不起。因為我的出現(xiàn)，整個市場的節(jié)奏變了，你今天再去海外，獲取用戶的成本是難以支付的。你來得比我晚，拿錢比我少，成本比我高，你怎么贏這場仗？”

漸成生態(tài)

李濤講話時語氣激昂，做事也夠果決。當(dāng)然操作系統(tǒng)“卡位”這件事也唯有他能做得起來。APUS公司里有很多原360海外的人才。

APUS現(xiàn)在已經(jīng)開始帶中國公司出海，這些應(yīng)用嵌入APUS的生態(tài)系統(tǒng)，為各國用戶提供更多服務(wù)?！爱?dāng)?shù)毓緵]這個能力，沒有這么多好的產(chǎn)品中國人有這個能力，就讓中國產(chǎn)品來組成生態(tài)。出海的人越多，我平臺上的內(nèi)容就越多，生態(tài)會變得更加地豐富。至于什么樣的內(nèi)容適合APUS的平臺，用戶作選擇，不是我作選擇?！?/p>

新興市場本地企業(yè)的理念和技術(shù)比較落后，但內(nèi)容方面仍然是讓本地人做更好，所以中國公司想做內(nèi)容和文化方面的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，首先就要學(xué)會本地化。最好的狀態(tài)是中國出海企業(yè)提供資金和技術(shù)，本地人提供內(nèi)容運營，兩下融合起來。

“比如說我們最近在看的一款產(chǎn)品是直播伊斯蘭教禱告，這哪敢自己做？畢竟伊斯蘭它也有溫和派和激進派，做法也不一樣。不如就投資一家伊斯蘭國家的產(chǎn)品，它來做，產(chǎn)品在整個伊斯蘭世界發(fā)行，再把它接入到平臺?！?