劉勇

摘要：目標(biāo)成本管理是企業(yè)目標(biāo)管理的重要組成部分，是企業(yè)加強(qiáng)管理、降本增效、提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措，也是對(duì)成本管理的有益探索。本文以HJ集團(tuán)為例，通過(guò)對(duì)HJ集團(tuán)目標(biāo)成本管理體系構(gòu)建的研究，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以期對(duì)其他企業(yè)能夠提供一定幫助。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本 管理體系

一、研究背景及現(xiàn)狀

（一）研究背景

隨著全球經(jīng)濟(jì)聯(lián)系緊密程度的不斷加深，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)格局也在不斷的細(xì)化與加強(qiáng)，全球市場(chǎng)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)無(wú)處不在，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)透明化、白熱化。石化企業(yè)如何在全球經(jīng)濟(jì)變化中求得生存與發(fā)展，進(jìn)行目標(biāo)成本管理、降低內(nèi)耗已被該行業(yè)中的多數(shù)企業(yè)認(rèn)同并進(jìn)行了多年的研究。

（二）研究目的

在研究了石化企業(yè)成本管理實(shí)際狀況、特殊環(huán)境、存在問(wèn)題的基礎(chǔ)之上，考慮到中國(guó)以及世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)、精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理的需要，HJ集團(tuán)實(shí)施了煉化一體化目標(biāo)成本管理工作。目的是樹(shù)立全新的成本管理理念，建立全新的成本管理體系，提高石化企業(yè)的盈利能力，使其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。

（三）研究意義

從國(guó)內(nèi)石化產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況看，受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和產(chǎn)品市場(chǎng)變化影響，石化行業(yè)盈利水平大幅下滑，部分企業(yè)虧損嚴(yán)重。對(duì)于生產(chǎn)成本管理這一領(lǐng)域進(jìn)行研究，除了對(duì)本企業(yè)的成本管理提供有實(shí)際意義的方案外，也為其他石化企業(yè)提供有借鑒意義的方案，對(duì)于我國(guó)石化行業(yè)的健康發(fā)展將會(huì)產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用。

二、目標(biāo)成本管理理論簡(jiǎn)述

（一）目標(biāo)成本管理含義

在20世紀(jì)80年代，日本的企業(yè)廣泛地應(yīng)用目標(biāo)成本管理這一方法，隨后，目標(biāo)成本管理方法又被美國(guó)、歐洲的企業(yè)所關(guān)注并推廣。同一時(shí)間，我國(guó)有許多學(xué)者也在對(duì)目標(biāo)成本管理這一方法進(jìn)行著研究與關(guān)注，目標(biāo)成本率先在國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用并取得成效的應(yīng)數(shù)邯鄲鋼鐵集團(tuán)。

目標(biāo)成本是各種企業(yè)一個(gè)關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。目標(biāo)成本管理是一種以目標(biāo)成本為對(duì)象的管理概念，是目標(biāo)管理的一種具體形式，是企業(yè)目標(biāo)管理的重要內(nèi)容。它具體是指企業(yè)在成本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，把成本目標(biāo)從企業(yè)目標(biāo)體系中抽取和突出出來(lái)，用它來(lái)指導(dǎo)、規(guī)劃和控制成本的發(fā)生與費(fèi)用的支出，借以達(dá)到降低成本耗費(fèi)、提高資本增值效益的目的。目標(biāo)成本管理需要從產(chǎn)品研發(fā)的最初的階段就開(kāi)始進(jìn)行成本的管理，并且將成本管理的整個(gè)過(guò)程貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)的全過(guò)程之中。

目標(biāo)成本不僅指產(chǎn)品成本，而且還包括行政管理成本、營(yíng)銷(xiāo)成本、研究與開(kāi)發(fā)成本、設(shè)計(jì)成本、客戶服務(wù)成本、產(chǎn)品配送成本，它要求在事先規(guī)定目標(biāo)時(shí)就要考慮責(zé)任歸屬，并按責(zé)任歸屬收集和處理實(shí)際數(shù)據(jù)。

按目標(biāo)進(jìn)行管理，要求一個(gè)企業(yè)在一定期間內(nèi)應(yīng)當(dāng)確定總的奮斗目標(biāo)，如成本總額、利潤(rùn)總額、資金利潤(rùn)率等，并據(jù)以指導(dǎo)、組織、動(dòng)員全體員工為完成企業(yè)總目標(biāo)而努力奮斗。圍繞這個(gè)總目標(biāo)，企業(yè)各部門(mén)、各環(huán)節(jié)乃至每個(gè)員工都應(yīng)當(dāng)制定自己的奮斗目標(biāo)，如產(chǎn)量目標(biāo)、銷(xiāo)售目標(biāo)、成本目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、資金目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)等，并制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）目標(biāo)成本管理的特點(diǎn)

目標(biāo)成本管理是企業(yè)基于成本核算、成本管控、降低消耗、提升效率于一體的，以一定時(shí)期為期間（一般以會(huì)計(jì)期間為成本管控期間），以新目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)確立的成本管控方式。因此，它具有較強(qiáng)的管理特征。

1.基于企業(yè)實(shí)際的成本管理

目標(biāo)成本管理的根本是基于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種消耗控制而來(lái)，通過(guò)各種原材料、能源、燃料動(dòng)力、輸材、人工等的過(guò)程控制，達(dá)到降低成本提升效益的最終目標(biāo)。

2.不同階段目標(biāo)不同

目標(biāo)成本管理伴隨著企業(yè)成本核算過(guò)程進(jìn)行，與會(huì)計(jì)期間、成本核算相輔相成密不可分，由于企業(yè)在不同時(shí)期對(duì)成本控制目標(biāo)要求的不同，因此每一會(huì)計(jì)期間提出的目標(biāo)成本也就會(huì)發(fā)生變化，成本管控的具體控制指標(biāo)也會(huì)有不同的改變。

3.以人為本持續(xù)改進(jìn)

人是管理的核心，是企業(yè)生存發(fā)展的動(dòng)力，是成本管理的實(shí)施主體，同時(shí)也是成本考核的主體，因此如何調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮各個(gè)環(huán)節(jié)中人在成本管控中的作用就顯得尤為重要。同時(shí)，目標(biāo)成本管理對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)師和生產(chǎn)工程師也有較高要求，會(huì)計(jì)師必須對(duì)企業(yè)復(fù)雜的生產(chǎn)過(guò)程和生產(chǎn)工藝有著深入的了解，而生產(chǎn)工程師也必須兼具會(huì)計(jì)師的身份，了解公司的成本核算和成本管理方面的知識(shí)。二者只有互相合作，兼容彼此的身份和專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能才能共同設(shè)計(jì)、創(chuàng)造出一套使用起來(lái)得心應(yīng)手的成本管理辦法，并在管理實(shí)踐中順利實(shí)施并發(fā)揮作用。

4.形成企業(yè)生產(chǎn)流程相輔相成的閉環(huán)管理

目標(biāo)成本管理不能脫離企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，脫離了企業(yè)實(shí)際的目標(biāo)成本，將失去實(shí)際的指導(dǎo)意義，造成無(wú)效管控。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，每個(gè)環(huán)節(jié)都要有目標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤與控制，從原材料的選采、入廠，到內(nèi)部加工流轉(zhuǎn)，再到最終的出廠銷(xiāo)售，這是一個(gè)閉環(huán)，因此目標(biāo)成本管理也要伴隨著這個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)閉環(huán)來(lái)進(jìn)行管控。

三、HJ集團(tuán)成本管理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

（一）HJ集團(tuán)現(xiàn)狀

HJ集團(tuán)是以原油加工、生產(chǎn)化學(xué)肥料、聚合樹(shù)脂、道路瀝青為主業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的大型化工企業(yè)集團(tuán)，是國(guó)家未來(lái)重點(diǎn)打造的千億級(jí)石油化工產(chǎn)業(yè)平臺(tái)和精細(xì)石化產(chǎn)業(yè)基地之一。截至2014年末，HJ集團(tuán)企業(yè)總資產(chǎn)達(dá)356億元，全年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入442億元。HJ集團(tuán)是由一上市企業(yè)HJ股份公司，一家瀝青生產(chǎn)企業(yè)BF瀝青公司及總部直屬后勤輔助企業(yè)構(gòu)成（見(jiàn)圖1）。

當(dāng)前，HJ集團(tuán)積極適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，堅(jiān)持保增長(zhǎng)、抓改革、轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)，開(kāi)啟了第三次創(chuàng)業(yè)的新征程。通過(guò)第三次創(chuàng)業(yè)，努力把HJ集團(tuán)建設(shè)成為產(chǎn)業(yè)布局合理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、體制機(jī)制先進(jìn)、管理簡(jiǎn)單高效、盈利能力較高，在同行業(yè)中具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的好企業(yè)，成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際一流的兵器石油化工和精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)基地。

（二）HJ集團(tuán)成本管理概述

1.HJ集團(tuán)成本管理現(xiàn)狀

近些年，石油產(chǎn)品需求日漸增長(zhǎng)，導(dǎo)致石油行業(yè)的快速發(fā)展。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在各種方面，主要聚集在銷(xiāo)售、市場(chǎng)需求、投入資源和利潤(rùn)這幾個(gè)方面，需求量大的同時(shí)，行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，資源投入也會(huì)隨著增加，所以，控制產(chǎn)品的成本變得越來(lái)越重要。

隨著國(guó)際原油價(jià)格大幅波動(dòng)，特別是國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)下行，市場(chǎng)疲軟等因素的影響，HJ集團(tuán)生產(chǎn)運(yùn)行成本占收入的比重不斷增加，擠壓了利潤(rùn)空間，嚴(yán)重影響了企業(yè)效益的取得。2014年HJ集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)成本占收入的比重已經(jīng)達(dá)到88.5%，再延續(xù)以往的粗放的成本核算管理控制辦法已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前的嚴(yán)峻形勢(shì)，引入、建立、完善全新的目標(biāo)成本管理就迫在眉睫了。

2.成本管理存在的問(wèn)題

石化企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)行特點(diǎn)決定了用傳統(tǒng)的成本法所提供的成本信息是無(wú)法滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和決策的需要的。傳統(tǒng)的成本核算辦法主要是滿足會(huì)計(jì)報(bào)告的需要，很多的成本數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)了加減、合并、抵消等技術(shù)處理，已不能反映生產(chǎn)的真實(shí)過(guò)程，或者說(shuō)已經(jīng)不是“原汁原味”了，對(duì)于最終成本數(shù)據(jù)發(fā)生的差異的分析，也是一個(gè)簡(jiǎn)單的比較過(guò)程，誰(shuí)也說(shuō)不清生產(chǎn)過(guò)程究竟發(fā)生了什么，尤其會(huì)計(jì)人員，而生產(chǎn)人員卻不知道生產(chǎn)狀況的變化究竟對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有什么影響；面對(duì)當(dāng)前激烈的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策者所依據(jù)的信息要求更加真實(shí)和準(zhǔn)確，而對(duì)于石化生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)管理更需要一種成本管理體系為企業(yè)的工程師和會(huì)計(jì)師提供同時(shí)滿足兩者所需的成本數(shù)據(jù)，即“融合成本”，從而來(lái)真實(shí)地反映企業(yè)生產(chǎn)的過(guò)程，達(dá)到成本管控的要求。

四、HJ集團(tuán)的目標(biāo)成本管理體系的建立

在對(duì)企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查分析后，HJ集團(tuán)提出了構(gòu)建目標(biāo)成本管理并得到了實(shí)施（見(jiàn)圖2）。

（一）目標(biāo)成本管理體系創(chuàng)建原則

1.全員貫徹、全員參與

目標(biāo)成本管理工作是一項(xiàng)細(xì)化到生產(chǎn)單元、每名員工的成本效益管理工作，實(shí)質(zhì)上是全員參與經(jīng)營(yíng)的一種管理方式。參與者不僅要包括生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)等專(zhuān)業(yè)人員，還要包括一線基本生產(chǎn)人員、后勤輔助人員以及管理人員。

2.抓住重點(diǎn)、循序漸進(jìn)

目標(biāo)成本管理是精益化管理工作的一個(gè)重要組成部分，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)，觸及到企業(yè)管理所有角落。但啟動(dòng)工作應(yīng)選擇重點(diǎn)環(huán)節(jié)、構(gòu)建框架、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、循序漸進(jìn)、實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)帶面，最后做到“橫向到邊、縱向到底”，全范圍、全流程、全級(jí)次覆蓋的劃小核算單元體系。

3.結(jié)合全面預(yù)算、細(xì)化責(zé)任目標(biāo)

目標(biāo)成本管理應(yīng)以預(yù)算數(shù)據(jù)為支撐，做好全面預(yù)算管理與目標(biāo)成本的高效融合，制定的成本目標(biāo)要從分解、執(zhí)行、考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)入手，與生產(chǎn)單元工作進(jìn)行緊密銜接。目標(biāo)成本應(yīng)按照單元即：生產(chǎn)廠、車(chē)間（裝置）、工段、班組層次逐級(jí)分解，落實(shí)每個(gè)級(jí)次的控制措施與目標(biāo)，控制目標(biāo)。

4.以實(shí)為據(jù)、開(kāi)展工作

開(kāi)展目標(biāo)成本管理工作要以企業(yè)實(shí)際條件為依托，劃分目標(biāo)成本核算單元必須充分考慮企業(yè)車(chē)間內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)以及具體工序流程，遵循有利于責(zé)任人去控制其責(zé)任范圍內(nèi)成本的原則；計(jì)量工作是提供準(zhǔn)確信息流的基礎(chǔ)，是準(zhǔn)確核算單元成果的前提，實(shí)施前必須對(duì)企業(yè)計(jì)量手段全面掌握，做好儀表設(shè)備的配置和校驗(yàn)的基礎(chǔ)工作；對(duì)于無(wú)法做到有效細(xì)分的費(fèi)用，應(yīng)作為一個(gè)單獨(dú)費(fèi)用集合管理，無(wú)需硬性劃分。

5.細(xì)化指標(biāo)、促進(jìn)考核

目標(biāo)成本管理工作是豐富企業(yè)考核手段的重要載體，改變以往車(chē)間、班組只考核產(chǎn)量、消耗等指標(biāo)，個(gè)人只考核出勤率的情況，做到圍繞核算單元目標(biāo)完成情況，實(shí)行“內(nèi)部核算、自計(jì)盈虧”，“預(yù)算限額、費(fèi)用包干”，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理持續(xù)改善，提升全員經(jīng)營(yíng)管理理念，促進(jìn)精益管理向深度延伸。

6.完善指標(biāo)、優(yōu)化體系

目標(biāo)成本管理要按照基本職能，構(gòu)建完整的指標(biāo)控制體系，涵蓋生產(chǎn)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、環(huán)保指標(biāo)、動(dòng)力指標(biāo)、設(shè)備運(yùn)行指標(biāo)等，各項(xiàng)指標(biāo)均與成本核算單元緊密相連。同時(shí)目標(biāo)成本指標(biāo)也要結(jié)合生產(chǎn)單元特性，設(shè)置個(gè)性化、差異化的關(guān)鍵性控制指標(biāo)，形成實(shí)際執(zhí)行、效果評(píng)價(jià)、考核獎(jiǎng)罰的管理閉環(huán)，構(gòu)建完整的評(píng)價(jià)考核體系。

7.市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)榍疤?、?shí)現(xiàn)最優(yōu)化

以市場(chǎng)價(jià)格為導(dǎo)向，根據(jù)期望的目標(biāo)利潤(rùn)來(lái)執(zhí)行降低成本是創(chuàng)建目標(biāo)成本管理體系的首要目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)成本和實(shí)際成本的差距，分析產(chǎn)生差距的原因和改善建議，使目標(biāo)成本達(dá)到最科學(xué)的最低的成本，在最優(yōu)化成本的基礎(chǔ)上，使企業(yè)效益達(dá)到最大化。

8.分工明確、責(zé)任明晰

以各個(gè)部門(mén)分級(jí)、人員分工、分類(lèi)的責(zé)任制度為基礎(chǔ)，在目標(biāo)成本管理體系中明確各個(gè)級(jí)別各個(gè)部門(mén)的權(quán)利、責(zé)任，做到責(zé)權(quán)明確清晰，避免相互爭(zhēng)權(quán)推脫責(zé)任。

（二）目標(biāo)成本管理的組織體系

1.組織準(zhǔn)備

HJ集團(tuán)為了有效地實(shí)施企業(yè)目標(biāo)成本管理體系，特意建立了目標(biāo)成本管理組織，由目標(biāo)成本管理指導(dǎo)監(jiān)督小組（集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)）、數(shù)據(jù)分析控制小組（職能部門(mén)）、實(shí)施小組（下屬分子公司）三個(gè)小組組成（見(jiàn)圖3）。

（1）指導(dǎo)監(jiān)督小組。指導(dǎo)監(jiān)督小組的組長(zhǎng)為集團(tuán)公司的總經(jīng)理，組內(nèi)成員為各分管理業(yè)務(wù)副總及下屬部門(mén)負(fù)責(zé)人。

（2）數(shù)據(jù)分析控制小組（考核評(píng)價(jià)小組）。由財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、精益運(yùn)管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、設(shè)備、質(zhì)量等部門(mén)組成；負(fù)責(zé)按公司目標(biāo)成本管理指導(dǎo)監(jiān)督小組確立的目標(biāo)，對(duì)公司目標(biāo)成本管理工作設(shè)置數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、匯總數(shù)據(jù)，并組織實(shí)施每一期間目標(biāo)成本考評(píng)。

（3）實(shí)施小組（下屬分子公司）。由各生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)單位構(gòu)成，負(fù)責(zé)執(zhí)行、實(shí)施目標(biāo)成本管理具體工作，是企業(yè)目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)、前沿和落實(shí)主體。

2.目標(biāo)成本管理的報(bào)告

HJ集團(tuán)形成了目標(biāo)成本管理報(bào)告制度，在目標(biāo)成本管理網(wǎng)絡(luò)組織體系下，目標(biāo)成本管理以報(bào)告的形式定期上報(bào)。各單位經(jīng)過(guò)分析目標(biāo)成本的進(jìn)度和差異的原因后，以書(shū)面成本管理報(bào)告形式上報(bào)給集團(tuán)（數(shù)據(jù)分析控制小組），數(shù)據(jù)分析控制小組負(fù)責(zé)匯總目標(biāo)成本數(shù)據(jù)報(bào)告。

（三）HJ集團(tuán)目標(biāo)成本管理的流程

1.目標(biāo)成本的確定

確定目標(biāo)成本前，需要對(duì)石化企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境和集團(tuán)公司的實(shí)際戰(zhàn)略部署情況做詳細(xì)的調(diào)研與分析，確定與HJ集團(tuán)相匹配的目標(biāo)成本以及其管理方法。建立健全的目標(biāo)成本管理體系，并將目標(biāo)成本按照各部門(mén)的職責(zé)詳細(xì)細(xì)化，落實(shí)到各部門(mén)、各單位；確定目標(biāo)成本時(shí)要考慮到所針對(duì)的是哪種產(chǎn)品，不同產(chǎn)品的市場(chǎng)需求是有區(qū)別的，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)材料、生產(chǎn)過(guò)程和人工投入確定出目標(biāo)成本。

（1）行業(yè)市場(chǎng)調(diào)查。調(diào)查石化行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)品價(jià)格信息、市場(chǎng)需求量。

（2）調(diào)查資源價(jià)格。確定產(chǎn)品所需的物料、機(jī)械設(shè)備、人工等投入資源，明確資源來(lái)源，包括來(lái)源于集團(tuán)內(nèi)部和需要從市場(chǎng)得到，進(jìn)而了解資源價(jià)格；再對(duì)資源所需數(shù)量和所占比例進(jìn)行分析，確定資源總體價(jià)格。

2.實(shí)施措施

確定出目標(biāo)成本并將其分解到各單位后應(yīng)立即采取行動(dòng)進(jìn)行實(shí)施，組織企業(yè)、員工按照目標(biāo)成本管理方案的內(nèi)容進(jìn)行工作，在注重整體目標(biāo)成本的同時(shí)也要重視各部門(mén)的目標(biāo)成本以及協(xié)調(diào)好它們之間的關(guān)系，子目標(biāo)成本的順利實(shí)施才能夠保證整體目標(biāo)成本的有效實(shí)施。

（1）將制定的目標(biāo)成本詳細(xì)的劃分，并分配到各個(gè)下屬部門(mén)及具體負(fù)責(zé)人，各部門(mén)可以針對(duì)各自的分解目標(biāo)進(jìn)行研討，制訂出符合各部門(mén)的管理方案，既是對(duì)整體的目標(biāo)成本管理方案的補(bǔ)充與完善，又能實(shí)現(xiàn)“對(duì)癥下藥”的目的。

（2）對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，深入貫徹目標(biāo)成本的宗旨，使每個(gè)員工都能夠清楚自己的職責(zé)。

（3）在實(shí)施目標(biāo)成本管理方案過(guò)程中，定期檢驗(yàn)實(shí)施效果，各部門(mén)匯總方案實(shí)施結(jié)果，并分析改善不足的地方，及時(shí)調(diào)整實(shí)際的生產(chǎn)與管理。

3.定期修改和完善目標(biāo)成本

石化行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈以及國(guó)際市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變，都將導(dǎo)致石化產(chǎn)品的價(jià)格和市場(chǎng)需求量的快速變化，其物料、設(shè)備、人工等費(fèi)用也存在不定因素，所以，制定出的目標(biāo)成本也不能夠是一層不變的，應(yīng)該隨著實(shí)際情況定期進(jìn)行修改和調(diào)整，使目標(biāo)成本能夠與實(shí)時(shí)的市場(chǎng)行情相匹配。

（1）分析石化產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格走勢(shì)。由于石化產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)比較頻繁，所需要的物料資源的價(jià)格也會(huì)隨之變動(dòng)，所以，市場(chǎng)部及銷(xiāo)售部需要根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際情況分析產(chǎn)品的價(jià)格走勢(shì)，以便能夠及時(shí)了解產(chǎn)品行情。

（2）研究產(chǎn)品成本歷史數(shù)據(jù)。相同產(chǎn)品的成本前后變化是存在一定關(guān)系的，而且近期成本的變化幅度不會(huì)過(guò)大，因此，采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部可以將產(chǎn)品成本的歷史數(shù)據(jù)匯集起來(lái)進(jìn)行比較分析，研究出成本變化的原因和差值。

（3）修改更新目標(biāo)成本。通過(guò)以上分析以及各部門(mén)的分析研究成果，對(duì)原定的目標(biāo)成本進(jìn)行修改和更新。

4.目標(biāo)成本的核算與考核

在建立健全了目標(biāo)成本管理組織體系的基礎(chǔ)上，HJ集團(tuán)又通過(guò)對(duì)原有成本核算體系的修改與完善，形成了一套全新的目標(biāo)成本核算管控體系（見(jiàn)圖4）。

為調(diào)動(dòng)各部門(mén)和全體員工實(shí)施目標(biāo)成本管理方案的積極性，企業(yè)定期對(duì)目標(biāo)成本的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，并建立獎(jiǎng)懲考核制度，與企業(yè)一體化考核相掛鉤，考核結(jié)果與當(dāng)期獎(jiǎng)金直接掛鉤。對(duì)于沒(méi)有達(dá)到指標(biāo)的單位或個(gè)人扣除一定比例的獎(jiǎng)金；超額完成指標(biāo)的單位或個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)一定比例的獎(jiǎng)金（見(jiàn)圖5）。

五、HJ集團(tuán)某型產(chǎn)品目標(biāo)成本管理實(shí)施整體效果

HJ集團(tuán)實(shí)施目標(biāo)成本管理后，企業(yè)成本得到了有效控制。企業(yè)在原料管控方面，生產(chǎn)過(guò)程中嚴(yán)格進(jìn)行工藝流程管理，降低各種“跑、冒、滴、漏”的發(fā)生，避免任何浪費(fèi)的發(fā)生；在輔助材料方面，進(jìn)行全廠科學(xué)的物料平衡，避免各工序間生產(chǎn)的不平衡造成局部的消耗過(guò)高；減少其他費(fèi)用的投入，其他成本包括員工差旅費(fèi)、招待費(fèi)、租金等各種不固定的費(fèi)用。其中，可以減少招待費(fèi)、租金等的投入，從而保證了產(chǎn)品的總成本低于目標(biāo)成本。

六、結(jié)論

HJ集團(tuán)目標(biāo)成本管理體系的實(shí)施效果是比較明顯的，達(dá)到了預(yù)期效果，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品成本的下降，并保證了產(chǎn)品的質(zhì)量及市場(chǎng)的投放。通過(guò)所有產(chǎn)品相關(guān)單位的成本管控，以及產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中各單元的相互合作，實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)實(shí)施目標(biāo)成本管理目標(biāo)，調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性，驗(yàn)證了目標(biāo)成本管理體系在HJ集團(tuán)中是可行的，且取得了顯著的效果。在整體上提高了HJ集團(tuán)在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力，降低了產(chǎn)品的成本費(fèi)用，提升了產(chǎn)品的獲利能力。

目標(biāo)成本管理實(shí)施是管理體系中最重要的一部分，通過(guò)確定實(shí)施原則，明確實(shí)施內(nèi)容，確立管控體系，建立數(shù)據(jù)收集與分析系統(tǒng)等，完善了管控體系，保證了目標(biāo)成本管理的有效性，進(jìn)而有效降低了企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本。

（作者單位：北方華錦化學(xué)工業(yè)集團(tuán)公司）