高洪福，清華大學(xué)研究生，具有二十多年甲、乙方企業(yè)信息建設(shè)、管理與服務(wù)跨界實踐，擅長IT治理、服務(wù)管理、信息化建設(shè)等，其倡導(dǎo)的金陽光ICT服務(wù)、嵌入式服務(wù)模式、主動式服務(wù)產(chǎn)品、基于客戶感知的服務(wù)理念使之成為影響國內(nèi)IT服務(wù)實踐發(fā)展進(jìn)程的重要推手。

個人郵件：gaohfd@126.com

“宋主任，我們的客戶關(guān)系系統(tǒng)什么時候上線，這都開發(fā)了快一年了？”

“主任，開發(fā)商說咱們的客戶關(guān)系系統(tǒng)開發(fā)工作量太大，還得增加人手，又要增加不少成本，怎么辦？”

真是奇了怪了，一方面項目開發(fā)工期一拖再拖，另一方面，卻有人反映項目組工作效率不高，這不是在“磨洋工”嗎？

宋主任越想越生氣！

可怪誰呢？當(dāng)初簽訂開發(fā)合同時，由于需求不定，無法準(zhǔn)確估算項目工期，最后商定按實際工作量結(jié)算（注：人月），每三個月結(jié)算一次，本意是按實際支出，是最控制成本的方式，沒成想搞成這樣，真是得不償失??！

宋主任的煩惱可不是個案，這涉及到我們?nèi)绾芜x擇IT外包模式的問題。來分析一下常見外包模式的利弊：

一種是承包模式，即簽訂固定金額的服務(wù)合同。此種模式的好處是，客戶方可以鎖定成本，項目實施過程中不用再擔(dān)心成本超支問題；缺點是服務(wù)方可能會盡可能按最壞打算估算成本，造成合同簽約額會比較高，可能會使客戶方有種吃虧的感覺。當(dāng)然，也可以通過最低價中標(biāo)，壓低成本，但這樣做的結(jié)果就是：在項目執(zhí)行過程中，一旦發(fā)現(xiàn)成本超支，服務(wù)方就可能會撂挑子，項目有中斷的風(fēng)險。

另一種是計件模式，即簽訂非固定金額的服務(wù)合同。此種模式的好處是，客戶方可以根據(jù)實現(xiàn)工作量支付費用，服務(wù)方不可能掙到額外利潤；缺點是服務(wù)方易出現(xiàn)工作積極性不足的問題，易靠“磨洋工”掙錢。

雖然，可以通過日常監(jiān)工，以及對工作質(zhì)量進(jìn)行審核，并要求服務(wù)方更換人員等方式施壓，但由于項目執(zhí)行是多方配合的事，很難對不積極行為進(jìn)行界定，工期一拖再拖，就成為常態(tài)。

在實踐中，一種有效的解決方案是采取介于兩者之間的外包模式，如“固定部分+浮動部分+激勵”的模式，即在一定的工作內(nèi)容上明確固定的費用；對于超出的部分，再明確一個單價，按實際超出工作量計算費用；對于超額達(dá)成項目目標(biāo)，給予相應(yīng)的激勵費用。這種模式的提出，就是希望收獲上述標(biāo)準(zhǔn)模式的優(yōu)點，規(guī)避缺點。

但要發(fā)揮此模式的效果，還需要做到如下幾點：

一是確定項目的工作范圍。這個工作范圍要盡可能做到類似績效設(shè)定的SMART原則，即具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、相關(guān)性的、有期限的等。

二是確定項目主導(dǎo)約束條件。熟悉項目管理的人都知道，要在時間、成本、質(zhì)量三個約束條件中尋求平衡本身就是件挺難的事。

三是確定激勵機制。針對主導(dǎo)目標(biāo)，要制定有吸引力的激勵機制，如主導(dǎo)條件是時間，那就商定每節(jié)省多少工期，對應(yīng)多少獎勵；如主導(dǎo)條件是成本，那就商定每節(jié)省多少成本，對應(yīng)提成多少。

這樣，服務(wù)方就不需要通過“磨洋工”的方式掙錢，而是更愿意通過精細(xì)化管理，光明正大地掙錢，并贏取好的口碑！對，盡快召開項目協(xié)調(diào)會，商量個辦法，不能再拖了！宋主任一拍大腿。

下期預(yù)告：換個“馬甲”，就不認(rèn)識了嗎？