文 | 和君集團李寒冰

是否用股權激勵這味重藥，先用逆向思維做個自檢吧！

文 | 和君集團李寒冰

股權激勵在中國商業(yè)大地上正如火如荼，仿佛沒做股權激勵的公司就不夠時尚，招人時不談股權激勵都不好意思開口，沒做股權激勵的老板幾乎會被扣上一頂胸懷小、不愿分享的高帽子。

但是，分股權畢竟不是分錢，少了可以補上，多了就當吃虧是福也可聊以自慰。在這個人才為王的時代，哪位老板不愿意分享一些股權，換來上下同欲、萬眾一心干事業(yè)的美景！

只是，股權激勵的三大特征讓實施變得不容易：首先，股權分配不可逆，開弓沒有回頭箭，請神容易送神難；其次，股權激勵關系全局，若不從總體把握相對的公平，弄不好就會未壯陽氣，反先傷元氣；最后，股權激勵要共創(chuàng)長期未來，但這瞬息萬變的市場，L型的經(jīng)濟走勢，還有冷不丁冒出來的跨界打劫者，迷茫的未來很可能導致股權激勵也是一本糊涂賬。于是員工當發(fā)福利搭個順風車，老板雖暫時聽到幾句好話，但到底有沒有打動員工的心，自己依然沒底。

基于股權激勵不可逆、范圍廣、周期長的特點，其實施成本和難度都很大。所以我們首先要考慮的不是怎么做，而是采取逆向思維來論證：基于我的目標，我能否不做股權激勵？如果必須做，能否砍掉不是必要的環(huán)節(jié)，用最簡單的方式做。

股權激勵的全稱應是“公司為實現(xiàn)某個目標，用股權去激勵并約束員工”。所以，我們用三個問題來展開對股權激勵的逆向思考，同時，這三個問題及其細項也可作為一個企業(yè)做股權激勵的自檢表：

1、能否不做股權激勵？

2、如果做，能否不動股權？

3、如果做，能否沒有約束？

一、能否不做股權激勵？

股權激勵是把整個公司的長期利益與員工綁定，全局和長期帶來的高度不確定性，而且針對的是核心人群，這讓股權激勵的應用難度大大提高，所以必須對實施的必要性和操作性進行考量。

1、您的問題股權激勵是最好的解決方法嗎？

一種工具可以解決若干問題，一個問題也可有不同的解決方式。股權激勵不是無法一招鮮吃遍天，針對具體問題，要選擇最簡單有效的方式。

例如有一家在門店現(xiàn)場加工并銷售的烘培連鎖企業(yè)，門店單產(chǎn)低且店長流動率高，于是準備對店長實施股權激勵。經(jīng)分析，上述問題的主要原因是門店的業(yè)務流程較長，包括產(chǎn)品加工、常規(guī)銷售、促銷活動組織等，其中產(chǎn)品加工與銷售屬于完全不同的技能。這對于平均年齡25，學歷不高于大專的店長要求太高，所以造成工作干不好，就賺不到錢，最后選擇走人的循環(huán)。

解決此問題的突破點是要將工作流程分割，建立中央廚房完成標準化半成品，簡化門店的加工環(huán)節(jié)，降低對店長的要求，而非用股權激勵指望快速提升技能。這樣店長就只需集中力量做好銷售，因為他們更在意短期收益的及時、足額兌現(xiàn)，所以保持銷售收入提成的傳統(tǒng)激勵方式即可。未來有需要調(diào)配到總部的員工，再考慮實施股權激勵。

2、你的規(guī)劃能打動內(nèi)部投資人嗎？

企業(yè)為了獲得外部資金，幫助外部投資人做判斷，要撰寫《招股說明書》或《商業(yè)計劃書》，除了告知公司現(xiàn)狀，更要講清楚公司未來的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、商業(yè)模式、組織規(guī)劃、團隊發(fā)展以及相關的財務預測等。

對員工實施股權激勵，本質(zhì)上與外部投資相同，都是除了獲得購股款，還希望得到投資人背后的產(chǎn)業(yè)資源或人力資源。尤其對于內(nèi)部員工，更要把公司未來的藍圖與規(guī)劃達成共識，才能實現(xiàn)上下同欲，知行合一。

3、老板與員工的信任度如何？

股權激勵在當下是一樁有買有賣的交易，對于未來是一場攜手同行的婚姻。走入婚姻殿堂，您真的做好準備了嗎？財務向股東公開，您愿意嗎？放心嗎？

有家企業(yè)新三板掛牌后還沒實施股權激勵，高管流動率就開始變高。經(jīng)調(diào)研，原來是因為公司戰(zhàn)略不清晰，所謂產(chǎn)融互動還是水中花鏡中月；公司掛牌后規(guī)范造成經(jīng)營成本提升，利潤下降，老板一看收入不好，扣著去年的獎金不發(fā)。試問基于這種信任關系，股權激勵能成功嗎？

股權關系不是一夜情，閃婚也不靠譜，經(jīng)過相識、戀愛的信任，再走入股權的婚姻殿堂才能共創(chuàng)美好未來。

對員工實施股權激勵，本質(zhì)上與外部投資相同，都是除了獲得購股款，還希望得到投資人背后的產(chǎn)業(yè)資源或人力資源。

二、如果做，能否不動股權？

動股權是公司治理問題，股東要管；不動股權是管理問題，一般董事會就可以決定。如果掛牌或上市，還涉及到股權的穩(wěn)定與清晰規(guī)范問題，國企還涉及到上級單位審批問題，等等。茲事體大，不可不察。

1、您敢給股權嗎？

根據(jù)《公司法》規(guī)定，股東并非只參與收益分配，還有人事、投資等重大決策權，知情權、訴訟權、會議召集權，關聯(lián)交易審查和決議撤銷權，進入身份權和退出權。引入任何一個新的股東，都將對公司治理能力提出更高的要求。

當然，您也可以設立有限合伙持股平臺，來限制住員工直接持股的權力。但我們必須明白，有得必有失，交易一方增加的每一份安心，就是另一方多出的擔心和顧慮。建立持股平臺實施股權激勵，是以降低股權激勵效果為代價的。

2、您能給得起多少股權？

企業(yè)實際控制人以股權保障其各項權益，同時也是開展資本運作、整合產(chǎn)業(yè)資源最有價值的籌碼。

企業(yè)要清晰認知在自己的行業(yè)中，獲得競爭優(yōu)勢的邏輯到底是拿資金上規(guī)模降低成本？獲得土地、礦山占據(jù)稀缺資源？提升研發(fā)保持技術領先？優(yōu)質(zhì)服務提升客戶體驗？智能化物流實現(xiàn)快速交付？。。。由此明確企業(yè)的核心生產(chǎn)要素是資本？土地？技術？人才？

大股東對公司的控制權（不等于51%的控股權）是股權激勵額度的底線，生產(chǎn)要素的重要程度是股權分配的深層依據(jù)。企業(yè)要基于長期的戰(zhàn)略和資本規(guī)劃，確定是否有或有多少籌碼可以用來做股權激勵。老板要財散人聚，但要基于產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)，找準對象去散才是對企業(yè)負責的正道。

3、給哪里的股權？

我們常說屁股決定腦袋，意思是錢和利益在哪里，人心就在哪里。人心在哪里，力氣就用在哪里。所以，做股權激勵時要考慮清楚到底希望激勵對象在哪里發(fā)揮作用，如果他負責一個分公司或者事業(yè)部，那就按其業(yè)務單元的業(yè)績考核進行激勵，沒有必要動公司的股權。反之，如果我們希望把某個事業(yè)部的負責人調(diào)到總部某職能部門，則可調(diào)整他的利益歸屬，持有公司的股份，實現(xiàn)責權利的統(tǒng)一再動人就會更加順利。

三、如果做，能否沒有約束？

激勵與約束總是相伴而生，所有約束背后都有管理成本和博弈關系。所以要透析約束本質(zhì)，盡量用公平、樸素的約束，實現(xiàn)對老板與員工的共同激勵。

1、公平的股權交易本身就是約束嗎？

試想三四個兄弟一起湊錢創(chuàng)業(yè)，沒有約定業(yè)績指標并分了股權，但這并不妨礙大家齊心協(xié)力做公司。那么，同樣都是公司的員工，只是管理層級和進入時間不同，分股權就必然需要約定業(yè)績嗎？

股權是一個要在未來增值后退出才能獲利的商品，如果員工按照公平合理的市場化價格購買了股權，而且這筆投資的絕對值對其有足夠影響，員工為了避免自己掏的錢遭受損失，本身就形成了約束。限制性股票是因為價格不對等，股票期權是風險不對等，才需要設置業(yè)績約束條件，若買賣對等，就讓股權激勵簡單些吧！

2、確實需要設定復雜的指標體系嗎？

如果我們選擇設定業(yè)績指標作為行權的約束條件，那指標該如何設定？現(xiàn)在有些方案中的指標首先會設定分若干期，然后又會分為個人指標和公司指標，有些還會根據(jù)指標完成情況分不同級別，對應股票行權的比例。對于員工，能把股權激勵方案搞清楚都要花費一番不小的精力。

一個股權激勵方案如果能給員工心中留下這樣一個印象，就算是基本成功的：我認同公司的發(fā)展方向，只要公司業(yè)績達到XX，我的股票就能增值XX，所以，我要少計較短期的和局部的小利益，好好拼幾年爭取發(fā)大財。

我們不能對一個管理工具賦予太多的意義和目標，企業(yè)在外部市場選擇產(chǎn)品和客戶要聚焦，對內(nèi)在影響員工的心智資源上也是同樣的道理：用最簡單的指標，把員工的心聚到同一個方向上。

3、我們只能用業(yè)績指標來約束嗎？

襁褓中的嬰兒離開媽媽時會歇斯底里的哭鬧，與關愛我們的親朋好友分離時會依依不舍，為什么？人的本性都希望獲得尊重和認同，希望背靠大樹乘涼，跟著狼吃肉。所以，公司

如果做股權激勵，就要在內(nèi)心里真的把員工當做股東去尊重如果能以人為本，業(yè)績提升，組織不斷擴張，員工有機會在公司不斷成長，怎會輕易離開或不努力工作，這又何嘗不是更有力的約束。

所以，如果做股權激勵，就要在內(nèi)心里真的把員工當做股東去尊重：辦一場隆重的股東授予儀式，給員工發(fā)一本股東證書，給予其榮譽感和安全感；安排專門的人員，做好股權授予后的行權和異動處理等事宜；定期召開股東大會，虛心、平等的聽取股東意見，真正的從資和走向人和。

對人性的尊重加上組織的發(fā)展，才是最有力、最和諧的約束。

綜上所述，股權激勵這味重藥吃不吃，要認真考慮好下面三個問題：

1、股權激勵涉及到長期和全局的戰(zhàn)略、資本和股權規(guī)劃，要解決不確定性問題，還要考慮財務透明度和員工信任度是否能支持。

2、股權動的是命根子，各個利益主體都關注，方方面面的事務要處理，盤算好是否經(jīng)得起折騰、定好位在哪里分、算好賬分多少再做也不遲。

3、對一個主體，激勵與約束是對等的；對于雙方而言，激勵與約束也是相互的。短時得失之賬不易算，走正道方可聚人心是不變的。

希望企業(yè)家能借用逆襲思維，先做個自檢，設計一個簡單適用的股權激勵方案，助力您的事業(yè)成功！正如古人云：“易則易知，簡則易從。易知則有親，易從則有功。有親則可久，有功則可大?？删脛t賢人之德，可大則賢人之業(yè)。”