吳瑞雯

摘 要：隨著寧波市生鮮食品經(jīng)營的發(fā)展，大型連鎖超市生鮮經(jīng)營已經(jīng)逐步成為寧波市生鮮經(jīng)營的主要方式。寧波生鮮食品的供應(yīng)鏈組織逐漸形成，超市的管理也日漸成熟。不僅效降低了交易和信息成本費用，同時實現(xiàn)了相關(guān)成員企業(yè)的利益目標(biāo)，成為寧波市連鎖超市成功介入生鮮食品管理的成功案例。

關(guān)鍵詞：連鎖超市；生鮮食品；寧波沃爾瑪超市；管理策略

一、前言

沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志世界500強企業(yè)中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于15個國家。其中，在寧波就有三家連鎖分店，分別位于江東區(qū)、鄞州區(qū)和海曙區(qū)。

目前，沃爾瑪在寧波市區(qū)的有力競爭者歐尚、樂購、麥德龍等同樣也是采取賣場型經(jīng)營模式的幾大超市。但寧波沃爾瑪超市結(jié)合其地域經(jīng)濟特點和資金水平及管理經(jīng)驗，以“為顧客節(jié)省每一美元”為目標(biāo)而進步發(fā)展。

沃爾瑪超市目前寧波市區(qū)內(nèi)共3個門店，僅萬達店的經(jīng)營面積約16000平方米，而生鮮經(jīng)營面積就占到20%。經(jīng)調(diào)查，2015年的超市銷售總額約為3500萬元，其中生鮮食品的銷售額占總額的35%，即1225萬元左右。

二、寧波沃爾瑪超市生鮮食品管理現(xiàn)狀分析

筆者選擇了寧波沃爾瑪超市萬達店進行調(diào)查，將部門分為前臺和后臺兩大部分根據(jù)是否直接參與貨品銷售。其中后臺分別有人事部4人，業(yè)務(wù)部包含策劃、采購、促銷共6人，財務(wù)部4人、倉儲部9人、IT部4人、總經(jīng)理辦公室3人。負(fù)責(zé)門店一線銷售的超市現(xiàn)場的是前臺。

（一）采購管理現(xiàn)狀及問題分析

1、采購管理現(xiàn)狀分析

寧波沃爾瑪超市生鮮食品的采購模式：直接進貨+全球采購。

2、采購管理問題分析

第一，從沃爾瑪超市采購流程圖來看，無論是全球采購還是直接進貨，采購計劃對經(jīng)驗估算方式的依賴較大。銷售需求無法憑主觀臆斷。

從表中可明顯看出，由于采購計劃中估算不準(zhǔn)確使高價蔬菜滯銷量較大，而普通價格的蔬菜出現(xiàn)缺貨情況。事實證明，依靠經(jīng)驗決定采購數(shù)據(jù)有較多弊端，并不可靠，還會嚴(yán)重影響生鮮經(jīng)營的整體成本。

第二，不完善的供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)。雖然，目前沃爾瑪超市已有供應(yīng)商評估制度，但仍不完善。

從采購目的上來分，商品沒有一個合理的評價標(biāo)準(zhǔn)。因為生鮮品種類多，數(shù)量小的特點，采購時隨機選擇供應(yīng)商情況較頻繁。不僅如此，有限比較供貨商優(yōu)劣的時間，最終評價優(yōu)劣的都是采購人員的主觀想法，缺乏全面性，不利用采購有序良好的進行。

第三，部分采購過程復(fù)雜且周期長。在沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ较?，采購過程中向上級審批的程序多，主要為了防止采購費用使用不當(dāng)及采購人員濫用職權(quán)，導(dǎo)致耽誤合理的采購時間，對于生鮮食品這類時效性強的商品，會部分程度上增加成本。

（二）庫存管理現(xiàn)狀及問題分析

生鮮食品的庫存優(yōu)劣大多依賴倉儲條件，沃爾瑪在生鮮經(jīng)營上的設(shè)備投資上并不吝嗇，經(jīng)財務(wù)計算，沃爾瑪?shù)纳r設(shè)備投入占超市整體投入的55%至70%左右。目前，寧波沃爾瑪超市具體的冷鏈冷凍設(shè)備，主要有冰柜、噴霧保濕冷柜、冰臺和冷藏展示臺4種。其中萬達店有冰柜12個，噴霧保濕冷柜6個，冰臺12個和冷藏展示臺2個。

（三）配送管理現(xiàn)狀及問題分析

1、沃爾瑪超市配送管理現(xiàn)狀

沃爾瑪目前包括線上超市和線下超市，兩種配送對象不同，配送方式也大不相同。

（1）線下超市配送方式（供應(yīng)商到超市）

直接配送，即由區(qū)域總部直接確定供應(yīng)商，各分店將要貨信息上報給總部，由總部統(tǒng)一利用配送中心進行配送。自行配送，即沃爾瑪運用自有的配送流通車輛、運輸時的冷鏈設(shè)施對部分生鮮品進行內(nèi)部供應(yīng)配送。

（2）線上超市配送方式（超市到消費者）

沃爾瑪推出APP線上超市購物，當(dāng)接收到消費者的訂單后，沃爾瑪APP則會自動選擇離收貨點最近的線下門店為其挑揀商品進行配送。不僅如此，配送時間還可以控制在4小時內(nèi)，保證了商品的新鮮度。正因為有足夠多的門店，實現(xiàn)線上線下資源整合利用。

配送方面，雖然目前負(fù)責(zé)配送服務(wù)的是由第三方公司專門組織團隊，但消費者并不用擔(dān)心，因為每輛配送車上必隨同一名沃爾瑪?shù)膯T工。速購不僅能滿足揀貨人員親自送貨上門的服務(wù)，讓顧客能夠知道挑選這些商品的是哪位員工，還能將顧客對此次線上購物的反饋意見傳輸回來。這樣能夠增加顧客對速購及線上APP的親切和信賴感。

2、沃爾瑪超市生鮮食品配送存在的問題

第一，生鮮食品配送設(shè)施缺乏。雖然沃爾瑪已有較為完善的配送中心，但是對于一些外地生鮮食品，配送時間較長，沒有相對優(yōu)良的配送設(shè)施，流通過程中損耗較大。

第二，中國交通狀況使配送時間大幅增加。沃爾瑪優(yōu)良的配送體系在美國能夠得到充分發(fā)揮，離不開美國四通八達的交通。在中國的交通狀況下，也許同樣在美國僅需七天配送時間的商品放在中國可能需要一月之久。在寧波這樣的二線城市中，這一特點尤為突出。

第三，沃爾瑪超市生鮮銷售時間點定為早上8：30至10點，因此所有的配送上架流程也都在這一時間段前完成。這與大多本土居民消費習(xí)慣存在沖突。本土新鮮蔬菜一般是由供應(yīng)商在早上7：00送到各個門店，各門店整理分類上架后于8：30開門營業(yè)。而對于上班族來說，與新鮮蔬菜上架的時間正好沖突。等到傍晚下班來挑選生鮮品只有剩菜殘菜。因此，由于超市生鮮配送時間則會錯失一大部分主流消費群體。

（四）損耗管理現(xiàn)狀及問題分析

1、售前貨架上的損耗

由于生鮮品自身易失水、易腐爛的特性導(dǎo)致新鮮度下降和變質(zhì)的損耗；消費者選購商品時對其造成損傷而形成的損耗；在銷售過程中，由超市內(nèi)部人員上架、整理等操作和管理不當(dāng)而造成損耗，這些損耗加以管理控制，都是可以努力避免或降低的。例如，消費者遺棄的生鮮品沒有及時清理回收而產(chǎn)生的損耗；冷藏冷凍設(shè)施沒有定時檢查維護而導(dǎo)致的損耗；前臺收銀漏掃錯掃條碼而造成的損耗等。

2、不健全的貨品質(zhì)量管理體系

管理操作標(biāo)準(zhǔn)問題，建立一套嚴(yán)格的生產(chǎn)和管理操作標(biāo)準(zhǔn)，確保加工制作生產(chǎn)出足夠數(shù)量的合格產(chǎn)品；產(chǎn)品管理問題，由于人為和外界因素影響，操作不當(dāng)或經(jīng)驗不足則會使損耗和積壓現(xiàn)象頻繁；人為因素，在生產(chǎn)過程中的意外事故或偷拿偷吃等現(xiàn)象。

三、連鎖超市生鮮食品管理策略分析

（一）采購管理策略

1、與供應(yīng)商協(xié)商制定完善的評估制度

良好穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系能夠促進采購程序有效的進行。一套完善的供應(yīng)商評估體系即建立相對應(yīng)的采購體系依據(jù)不同品類的生鮮品的特點。為與供應(yīng)商建立相對穩(wěn)定、長久、互惠的合作關(guān)系，有效控制其供貨數(shù)量與質(zhì)量。為了能夠更加公平公開地評定供應(yīng)商，由采購員為主，銷售部為鋪，可對供應(yīng)商進行評分評定。

2、發(fā)展本地農(nóng)超對接，產(chǎn)銷聯(lián)盟

寧波沃爾瑪目前已有定點產(chǎn)銷聯(lián)盟的情況。

生鮮食品保鮮的最關(guān)鍵就是避免過多和過長的流通渠道，定點產(chǎn)銷聯(lián)盟本地生鮮品恰好符合這點。但是，本地的蔬果禽肉、水產(chǎn)品基本都屬小規(guī)模生產(chǎn)，即使有一個較大規(guī)模的生產(chǎn)商或生產(chǎn)地，依賴性太強，無論在品質(zhì)方面或是數(shù)量方面，往往做不到盡善盡美。發(fā)展農(nóng)超對接，利用農(nóng)貿(mào)市場來縮短整個供應(yīng)流程，保證整個供應(yīng)品質(zhì)。降低采購成本的同時，有效降低損耗。

（二）庫存管理策略

庫存管理策略的重點是控制成本。訂立合作協(xié)議，確定貨品供應(yīng)流程，建立物流配送系統(tǒng)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，減少操作成本，集中精力提高銷售水平。

另外，在倉儲管理方面，商品要及時入庫備案，日期標(biāo)明；先進先出原則，先入庫的商品先上架銷售；分類放存，對每一生鮮品的庫溫，環(huán)境進行檢查、記錄；定期嚴(yán)格檢查生鮮經(jīng)營設(shè)施，保證生鮮品的倉儲條件降低損耗。

（三）配送管理策略

以沃爾瑪超市為例，分為線下超市配送（供應(yīng)商到超市）和線上超市配用（超市到顧客）。

1、線下超市配送（供應(yīng)商到超市）

規(guī)范生鮮供應(yīng)鏈上各主體間的利益機制，培養(yǎng)在市場中流通的中介組織，將零散小規(guī)模生產(chǎn)商聯(lián)系起來，不僅可以解決小生產(chǎn)與超市之間的合作關(guān)系，還能增強生產(chǎn)商承擔(dān)風(fēng)險的能力，使小生產(chǎn)規(guī)模化。加強建設(shè)物流配送中心，減少商品在流通鏈上的環(huán)節(jié)。沃爾瑪每年同期可比競爭者省下約8億美元的配送成本。配送中心不僅每天能處理20萬箱貨物，配送準(zhǔn)確率還高達99%。應(yīng)用物流配送新技術(shù)，引進開發(fā)先進功能的配送設(shè)施，例如裝卸、清洗、包裝機械。實現(xiàn)物流配送中統(tǒng)一機械化，減少人力勞動力，降低運輸成本，減少城市垃圾。

2、線上超市配送（超市到顧客）

沃爾瑪新推出的線上APP，線上線下整合資源，在配送方面已經(jīng)做得很好。

沃爾瑪為保證鮮度，整合線上線下資源，承諾未來4小時送貨上門服務(wù)。配送流通中，快當(dāng)然是第一要素，在保險材料上，沃爾瑪也沒少費工夫。經(jīng)過種種實驗，找到最適合保鮮的材料做保險袋，以及特有冰塊，至少可保持4個小時低溫環(huán)境。下單后的商品被挑揀出來后，在約定的時間送貨上門前，速購服務(wù)會將消費者的商品置于線上購物專門的冷藏冷凍區(qū)內(nèi)。最大化的做到保證鮮度，使消費者在線上放心消費。

（四）損耗管理策略

將損耗管理分為銷售時損耗和管理時損耗：

銷售時損耗情況下，加強完善保鮮方法降低自然損耗。對于人為損耗，設(shè)立溫馨提示牌提醒顧客輕拿輕放；為提高消費者素質(zhì)，還可設(shè)立文明消費者優(yōu)惠。設(shè)立退換貨專區(qū)，將顧客遺棄的生鮮品及時清查。

管理時損耗情況下，設(shè)立獎懲制度，開會宣講。加強監(jiān)控設(shè)施，對生產(chǎn)過程嚴(yán)格把關(guān)。規(guī)范細(xì)化工作流程，流程明細(xì)透明化，專門人員監(jiān)督執(zhí)行。定期檢查維護設(shè)備，加強對生鮮品的質(zhì)量檢查，及時清理變質(zhì)腐爛的商品。

四、結(jié)論

本文對于大型綜合連鎖超市生鮮食品方面，同時結(jié)合了寧波沃爾瑪超市的實際情況，對其采購、存儲、配送、損耗管理這四個方面方面的現(xiàn)狀提出一些優(yōu)化策略。

本文在對大型連鎖超市控制生鮮經(jīng)營成本，提高管理水平、工作和服務(wù)質(zhì)量建設(shè)方面有些幫助，從而提高銷量增加盈利。

參考文獻：

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