潘永智

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)間的競爭愈發(fā)激烈。這種市場環(huán)境下，企業(yè)為提高生產(chǎn)、經(jīng)營以及抵御風險等能力，紛紛向集團化邁進。資金是企業(yè)賴以生存發(fā)展的基礎，生產(chǎn)經(jīng)營的血液，企業(yè)集團要在市場競爭中發(fā)揮協(xié)同效應進而獲得優(yōu)勢地位，必須確保資金運作安全、提高資金使用效率，資金集中管理是一個關鍵問題。合理選擇并完善集團資金集中管理方式將為企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展提供保障?；诖?，本文探討集團資金集中管理實務應用中存在的問題，最后就其問題提出一些改進建議。

關鍵詞：企業(yè) 集團資金 集中管理 問題 對策

一、企業(yè)集團資金集中管理的原則

（一）所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相互分離原則

集團化企業(yè)其產(chǎn)權(quán)與股權(quán)雖然相互關聯(lián)，但是集團公司與它的子公司是典型的投資委托關系。當集團公司將資產(chǎn)委托于子公司管理經(jīng)營時，他們的委托關系也就此形成，更重要的是集團化企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)實現(xiàn)了真正分離。如果從企業(yè)財務管理的視角來看，集團總公司將資金對外投放，它體現(xiàn)了集團經(jīng)營的策略性；而對于子公司來說，則主要體現(xiàn)為對資金的主要籌措渠道與來源，二者在核算與管理方式上各不相同，所以它們才能夠?qū)崿F(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相互分離。為了確保資金安全與資金運行監(jiān)督控制，集團化企業(yè)會在資金管理體系優(yōu)化過程中充分考慮總公司與子公司之間的委任關系，以實際行為來實現(xiàn)分權(quán)經(jīng)營。

（二）局部利益服從整體利益原則

集團化公司經(jīng)營的最大優(yōu)勢就在于規(guī)模效應與整體資源優(yōu)勢。由于實施了兩權(quán)分立，所以集團總部更側(cè)重于對子公司資產(chǎn)保值增值與潛在收益的處理，例如以戰(zhàn)略協(xié)同效應來促進企業(yè)整體的資源聚合效應。反觀對子公司而言，則最關注企業(yè)的經(jīng)營收益，它的市場核心競爭力是否符合總部要求等等。所以對側(cè)重長期戰(zhàn)略的集團化企業(yè)發(fā)展來說，實施資金集中管理必須做到集團整體利益優(yōu)先且高于一切，在這一原則基礎上再進行集中管理、統(tǒng)一規(guī)劃，盡可能避免一切不必要和盲目的投資行為、重復建設行為的出現(xiàn)，如此一來就能發(fā)揮集團化企業(yè)的整體優(yōu)勢。

（三）成本收益原則

資金集中管理的又一原則就是降低企業(yè)資金投入成本，并將集團化企業(yè)的資金整體利用效率最大化，確保企業(yè)所投入資金獲得最高回報并創(chuàng)造最大利潤價值，實現(xiàn)對資金流的整合。成本收益對集團化企業(yè)而言也是其經(jīng)營的最基本原則，為此，企業(yè)會在建立資金集中管理體系后來核算體系建立所產(chǎn)生的各項支出，也包括了體系漏洞所導致的企業(yè)直接或間接損失，這些都是資金集中管理成本的最直接體現(xiàn)。所以企業(yè)必須根據(jù)自身需要來設立結(jié)算中心，對資金集中管理范圍進行有效調(diào)整和擴充，強化集團內(nèi)對資金的流轉(zhuǎn)速度，同時也優(yōu)化資金資源在集團內(nèi)部的基本配置，提高集團資金的實際使用效率。這不但能提升集團整體資金的管理水平，也能使資金在集中管理下的經(jīng)濟與社會效益發(fā)揮到最大化。

二、我國集團資金集中管理存在的問題

（一）成員企業(yè)債務融資渠道變窄

債務融資是我國企業(yè)經(jīng)常使用的融資方式，大部分企業(yè)都需要通過借款支持自身發(fā)展。隨著集團總部對資金集中管理，各成員企業(yè)原有的債務融資渠道，特別是銀行貸款將受到影響。企業(yè)想以較優(yōu)惠的條件從銀行取得貸款需要在日常經(jīng)營中和銀行保持良好的業(yè)務關系，而資金集中管理從劃撥操作和手續(xù)費等方面考慮，通常會選擇在一家或少數(shù)幾家銀行統(tǒng)一開戶，這種情況下成員企業(yè)資金和銀行業(yè)務集中在統(tǒng)一開戶的銀行，從其它銀行貸款很難獲得優(yōu)惠條件。如果出現(xiàn)國家緊縮政策、銀行貸款資金緊張，不能及時從合作銀行取得足夠資金的情況，企業(yè)將面臨資金短缺的困境。

（二）資金集中難度較大

集團下屬成員企業(yè)較多，分散在各地，擁有不同的收款賬戶。此外，由于歷史或者現(xiàn)實的各種原因，規(guī)模較大的成員企業(yè)往往不只一個賬戶，可能因為收款需要或者專項賬戶要求等在合作銀行甚至其它銀行開設賬戶，資金較為分散。這就加大了資金集中的難度，如果資金集中范圍不全面，效果不理想，必然影響集團資金資源配置效果，甚至對集團戰(zhàn)略目標達成產(chǎn)生不利影響。

（三）成員企業(yè)抵觸資金集中管理

集團總部對資金實施集中管理，成員企業(yè)收到的資金需要直接上繳，使用資金時則要按流程向總部申請下?lián)?，自身?chuàng)造的價值獲得的收益有時不能用于自身的發(fā)展，資金收支都受到嚴格控制。成員企業(yè)喪失了資金的控制權(quán)，失去了很大一部分財權(quán)，由此可能產(chǎn)生抵觸情緒，不愿配合資金集中管理，特別是經(jīng)營業(yè)績較好，現(xiàn)金流充足的企業(yè)。

三、我國集團資金集中管理問題應對

（一）集團總部維持融資渠道，開展集團融資業(yè)務

為應對成員企業(yè)債務融資渠道變窄的問題，集團內(nèi)企業(yè)債務融資可以通過集團總部開展集團融資業(yè)務來完成。集團總部應該積極開展融資業(yè)務，在和集團開戶行保持良好關系的同時也要和其它金融機構(gòu)維持一定的業(yè)務關系，確保債務融資有多個渠道。成員企業(yè)有融資需要時，應該上報集團總部。集團總部應綜合成員企業(yè)的融資需求，做好集團融資規(guī)劃，測算外部融資金額。再用整個集團的名義和金融機構(gòu)談判，爭取較為優(yōu)惠的貸款條件。這樣，成員企業(yè)可以獲得利息較低的貸款，同時減少了部分財務工作，節(jié)省了人力物力。

（二）充分運用銀行系統(tǒng)，全面集中管控資金

在應對資金集中難度較大這一問題，集團總部應該選擇可行、高效的方法盡量集中集團成員資金。在集中資金操作中可以充分運用銀行自動轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)，采用這一方法需要選擇一個合作銀行后簽訂資金自動劃撥協(xié)議，并要求成員企業(yè)均簽訂該協(xié)議。協(xié)議可以規(guī)定每日結(jié)束時將指定賬戶（一般是成員企業(yè)收款戶）上的錢自動劃入集團總部賬戶，再由集團總部集中管理并按需要下?lián)?、支付資金。對于成員企業(yè)開設的專項賬戶或其它賬戶，暫時不能上繳賬戶內(nèi)資金的，也要對這部分資金進行管控。集團總部應該要求成員企業(yè)定期上報相關賬戶資金情況，并對賬戶用途加以核實。如果這些賬戶的開戶目的已經(jīng)達成，且無其它用途，應該及時銷戶并將賬戶余額集中至總部賬戶。

（三）引導成員企業(yè)認識，有償占用資金

對于成員企業(yè)抵觸資金集中管理的問題，集團總部要做好成員企業(yè)的宣傳、輔導工作，使其認識到資金集中管理有利于集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施，符合集團整體利益，并做好對相關人員開展集團資金集中工作的培訓。對于成員企業(yè)在資金集中工作中的表現(xiàn)情況應該納入考核。而集團在資金的集中和重分配時也應該考慮成員企業(yè)對現(xiàn)金流作出的貢獻，采用有償占用資金的方式，在結(jié)算時對于資金有盈余或被占用的企業(yè)應計算利息收入，對于占用資金的企業(yè)應收取利息。成員企業(yè)的利息收入和利息支出在集團內(nèi)部結(jié)算中體現(xiàn)，并應該納入到該企業(yè)的業(yè)績考核中。

四、結(jié)束語

綜上分析可知，資金集中管理對企業(yè)集團的發(fā)展至關重要，需要合理有效運用。企業(yè)首先要根據(jù)集團客觀條件和管理需要，選擇合適的資金集中管理模式。確立管理模式之后在實務過程中難免遇到一些問題，企業(yè)可以針對問題找出解決方法，在實踐中摸索出一套適合自己企業(yè)的集團資金集中管理方法，以達到集團對資金集中管理的目的，最終滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

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