蔣建琪

3年銷售增長停滯困境

香飄飄2005年成立，到現(xiàn)在已經(jīng)有十余年了。從開創(chuàng)一個品類到面臨一個規(guī)模比我們大十幾倍的競爭對手，引入定位理論打敗競爭對手取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位，然后又面臨同質(zhì)化競爭，重新定位，煥發(fā)新生。

我把公司分為三個階段，第一個是初創(chuàng)期，第二個是競爭期，第三個是拓展期（困擾期）。

2005年，因為冬季進(jìn)入銷售淡季，我們沒有東西做就開發(fā)了杯裝奶茶產(chǎn)品，開發(fā)了一個新品類，無意之中暗合了領(lǐng)先法則。當(dāng)時我們的廣告詞叫“香飄飄奶茶，奶茶香飄飄”。目的是什么？我們希望讓香飄飄成為杯裝奶茶的代名詞。

但是舒服日子過了不到兩年，2007年競爭對手出現(xiàn)了。競爭對手營業(yè)規(guī)模比香飄飄大十幾倍，我們的營業(yè)規(guī)模約兩三個億，競爭對手達(dá)到三四十個億，無論從渠道掌控能力、鋪貨能力，香飄飄跟競爭對手都不是一個級別。2008年，競爭對手杯裝奶茶的銷量已經(jīng)跟我們差不多了，已經(jīng)接近了，而且大有后來者居上之勢。我們當(dāng)時很著急。

于是，我們開始尋求通過品牌定位自救。借著香飄飄杯裝奶茶在行業(yè)內(nèi)有先入為主的優(yōu)勢，我們重新定位——香飄飄是杯裝奶茶的領(lǐng)導(dǎo)者和開創(chuàng)者，很明顯這是一個典型的針對直接競爭對手的定位。我們的廣告詞是：“香飄飄，一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈?！边@也是“香飄飄奶茶繞地球”廣告的由來，隨著廣告播出和運營配稱的跟進(jìn)，連續(xù)3年我們從繞地球一圈、兩圈到三圈。競爭對手原來聲稱兩年拿下香飄飄，但打了3年打不下來。

原本以為打敗競爭對手我們可以舒一口氣了，但此時我們意識到市場競爭發(fā)生了變化。根據(jù)市場形勢，我們的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到了品類拓展期，但我們的競爭對手到底是誰？如何拓展品類？如何讓香飄飄成為主流飲品？如何開拓新顧客？如何讓老顧客養(yǎng)成消費習(xí)慣？我們找不到一個可以接近顧客的精準(zhǔn)定位，企業(yè)陷入了迷茫期，導(dǎo)致企業(yè)連續(xù)3年銷售增長停滯，銷售額在25億元到26億元之間徘徊。

隨之出現(xiàn)了很多問題。比如，銷售的淡季、旺季越來越明顯，經(jīng)銷商的利潤越來越低，銷售團(tuán)隊承受的壓力越來越大。因為企業(yè)一定要發(fā)展，如果發(fā)展停止了，以前一些不是問題的問題也冒出來了，外部銷售停滯促使企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)很多問題。那段時間我們可以說是寢食難安，一直在思考：究竟是什么原因?qū)е庐a(chǎn)品銷售困境？香飄飄到底怎么了？

銷售停滯不前的根本原因

當(dāng)企業(yè)在外部受挫時，眼睛往往會向內(nèi)看，特別盯著銷售團(tuán)隊。我們認(rèn)為是銷售團(tuán)隊不給力，于是把為企業(yè)辛苦工作十多年的一個銷售總監(jiān)辭了，由我自己當(dāng)。把三個大區(qū)總監(jiān)也辭了，我自己每個月直接指揮銷售人員，親自跑市場。同時對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)一步強(qiáng)化管理，提高品質(zhì)。我們請來專業(yè)團(tuán)隊提升產(chǎn)品品質(zhì)、質(zhì)量水準(zhǔn)和銷售技巧，從韓國請來MPI團(tuán)隊提高企業(yè)各個方面的管理水平，折騰下來產(chǎn)品品質(zhì)確實更好了，管理水平提高了不少，利潤也增加了不少，但是銷售還是沒有增長。原因是香飄飄原來管理比較粗，韓國人的這套做法重于提升品質(zhì)、降低成本，對增加利潤是比較有用的，但是產(chǎn)品銷量還是上不去。

我們靜下心來從企業(yè)內(nèi)外兩個方面做運營，研究那些持續(xù)增長的企業(yè)成功的原因。這些企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量比銷量下滑的企業(yè)更好嗎？它們是執(zhí)行能力更強(qiáng)還是管理更優(yōu)秀？我們認(rèn)為，這些顯然都不是根本原因。

就是在這樣的背景下，我們重新定位了香飄飄，了解顧客需求，調(diào)動認(rèn)知力量打一場價值戰(zhàn)。隨后，我們進(jìn)行了大量顧客調(diào)研、經(jīng)銷商訪談、內(nèi)部銷售人員訪談，對消費者認(rèn)知做深入研究，終于把香飄飄的謎題給解開了。

我們把香飄飄定位為解決“小餓小困”問題，因為像咖啡、紅牛等飲品，解決的是“大困”問題，喝一杯咖啡、一罐紅?？赡芤煌砩纤恢X；像餅干和面包解決的是“大餓”問題，而香飄飄是幫助人們解決“小餓小困”——不那么餓又有點餓，不那么困又有點困，這也是現(xiàn)實消費者常有的狀態(tài)，它是一個很大的人群需求。

其中有個小插曲，當(dāng)初提出這個概念時，我們公司內(nèi)部有些人并不感到驚喜，甚至覺得有點失望，感覺“小餓小困”這個詞有點Low。企業(yè)往往傾向于高大上、高逼格、優(yōu)美的字眼，常會忽略一些顯而易見、真正能夠體現(xiàn)顧客需求的概念。

制造勢能搶占消費者心智

在消費升級時代，如何為顧客提供價值產(chǎn)品是企業(yè)的立命之本。做好企業(yè)定位的同時是要有一個好產(chǎn)品支撐。為了做香飄飄奶茶，我們試用了世界上許多紅茶和奶源，做了很多測試，從而讓奶和茶搭配口感最融合，香味濃而不澀口。在拓展品類時，我們找那些能夠起到相互增強(qiáng)口感的食材，比如黑龍江的紅小豆，這些紅小豆不能大也不能小，要好吃，味道不能影響奶茶，口感要濃郁。今年我們還研發(fā)了一款不含任何添加劑的原質(zhì)奶茶，是行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)。

在包裝材料上，以前有網(wǎng)友批評我們的奶茶繞地球幾圈相當(dāng)于扔了幾圈垃圾，不環(huán)?！，F(xiàn)在我們的包裝紙采用沙漠里生長的灌木剪下來的枝條做成的木漿紙。這樣做價格的確高了，每年在這方面的支出大約3000萬元，但是能為環(huán)境治理做貢獻(xiàn)，我們認(rèn)為值得。

在傳播上，香飄飄定位年輕人群。去年香飄飄做了兩個項目，一個是冠名騰訊視頻《羋月傳》，獲得了165億點擊量。當(dāng)時我們采用的方法是在開播時放置一個5秒靜止不動的廣告，像狗皮膏藥似地牢牢貼住，一動不動，這個效果非常好。后來播放平臺覺得不好看，不肯再采用這種方式。我們還冠名了東方衛(wèi)視的《笑傲江湖》，節(jié)目收視率達(dá)到3.5%，同時是一檔線上節(jié)目，我們在騰訊視頻同步冠名，全網(wǎng)播出近30億的點擊量，讓香飄飄新的定位在短時間內(nèi)引起消費者注意。

現(xiàn)在是一個媒體泛濫的時代，一個概念要在短短幾個月內(nèi)讓大部分人知道很不容易，所以廣告投放策略很重要。主要是聚焦，聚焦幾個優(yōu)質(zhì)欄目，不要天女散花到處撒。

在渠道上，我們半年不到開了兩場經(jīng)銷商大會，拿出3000萬元獎勵經(jīng)銷商，刺激經(jīng)銷商把貨鋪到各大商場、超市，這是消費品企業(yè)市場推廣的一個有效措施，但是很多外資企業(yè)意識不到這個問題。然后，我們緊跟主銷時段，在主流、主銷門店制造熱銷氛圍，讓顧客感覺香飄飄就是一個主流商品，人人都在喝，從而引發(fā)從眾效應(yīng)。在電商上，我們成立互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新中心，從阿里巴巴挖人才，目前在天貓我們的排名已經(jīng)很靠前了。

在品牌推廣方面，我們在主流門店推廣，覆蓋了26個省份的68個城市，進(jìn)行兩萬多次的免費投放、上千次的大型路演活動。我們還嘗試了一些新的營銷方式，比如在山東樂口、山西平遙、四川成都、哈爾濱冰雪大世界等推廣現(xiàn)場免費充號。我們還進(jìn)行跨界合作，比如跟蛋糕房合作，和深圳一號柜、APP平臺合作，通過一系列推廣，讓新的定位扎入消費者的心智。

企業(yè)產(chǎn)品銷售不暢時，往往會在組織內(nèi)部找問題，事實上人們經(jīng)?？床灰姷囊稽c是，當(dāng)品牌定位沒有扎進(jìn)顧客心中，再好的產(chǎn)品和優(yōu)秀的團(tuán)隊都是徒勞的。得民心者得天下，最重要的是抓住顧客的心。

做企業(yè)，造“勢”非常重要。購買產(chǎn)品時，很多消費者是沒有主見的，尤其是快消品行業(yè)，因為消費者對低價值的東西懶得做界定，相對而言比較隨意。他們消費更多是從眾心理，跟隨主流人群，而我們要把握的就是主流人群的心智，創(chuàng)造一種勢能，比如制造一種熱銷的氛圍，產(chǎn)品占據(jù)主流門店最顯眼的位置，廣告覆蓋城市鬧市區(qū)站牌，以全方位沖刺整個生活環(huán)境，通過造勢把品牌烙印到消費者心智中，讓品牌代表主流，有了主流人群帶動和熱銷環(huán)境就會帶來更多的人群消費。

有了精準(zhǔn)定位企業(yè)就有了方向，而通過產(chǎn)品升級可以把成果逐漸顯現(xiàn)出來。但是要注意，如果品牌定位沒有扎進(jìn)顧客心智，再好的產(chǎn)品和團(tuán)隊都是徒勞的。