一、概述

本文所說的企業(yè)員工，是特指那些不直接參與銷售、研發(fā)、生產(chǎn)和中高層管理的人員，筆者稱之為“企業(yè)行政人員”。該類人員工作屬于企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，工作性質(zhì)主要是支持、服務(wù)，因其工作性質(zhì)可量化因素較少而成為了企業(yè)績效考評(píng)的難點(diǎn)，其工作具有以下特點(diǎn)：

1.工作結(jié)果難以用數(shù)據(jù)量化，往往需要通過定性指標(biāo)來判斷，這就很難避免考評(píng)過程中的主觀性；

2.工作內(nèi)容往往為某項(xiàng)事件的過程，成果不顯化，加大了考核者對(duì)行政人員工作質(zhì)量的判斷難度；

3.臨時(shí)性工作任務(wù)多，計(jì)劃性不強(qiáng)，有些企業(yè)中某些行政崗位人員的臨時(shí)性工作甚至占到了其工作量的40%以上，這將直接影響考評(píng)人員對(duì)行政人員考核重點(diǎn)的聚集。

行政人員以上工作特點(diǎn)，使其績效考評(píng)體系的科學(xué)化、合理化程度不高，同時(shí)使這部分人員“感覺不到工作被認(rèn)可”以及績效考評(píng)的公平性。

二、企業(yè)行政人員績效考評(píng)現(xiàn)狀

筆者先后考察了多個(gè)企業(yè)行政人員的績效考評(píng)情況，其考評(píng)方法相對(duì)比較籠統(tǒng)和簡單，往往設(shè)置幾個(gè)大而全的考評(píng)項(xiàng)目作為考評(píng)指標(biāo)。

例：A企業(yè)為一家貿(mào)易公司，將“工作質(zhì)量、工作量或速度、獨(dú)到見解及其應(yīng)用、工作知識(shí)的提升及其應(yīng)用”作為考評(píng)指標(biāo)，其考評(píng)表如表1：

例：B企業(yè)為一家電子元器件生產(chǎn)公司，將“工作績效、工作量、工作態(tài)度”做為考評(píng)指標(biāo)，其考評(píng)表如表2：

三、企業(yè)行政人員績效考評(píng)中存在的問題

1.被考評(píng)人對(duì)考評(píng)體系不滿意

為了深入了解企業(yè)行政人員績效考評(píng)中存在的問題，筆者選定了B公司行政人員進(jìn)行了一次無記名問卷調(diào)查（問卷內(nèi)容見表3“問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)表”）。

B公司行政人員共42名，此次調(diào)查，向B公司全部行政人員發(fā)出調(diào)查問卷42份，收回有效問卷38份，有效回收率為90.47%，此次問卷調(diào)查是有效的。

從表3的9個(gè)項(xiàng)目的調(diào)查統(tǒng)計(jì)情況看，B公司行政人員對(duì)績效考評(píng)體系不滿意，具體表現(xiàn)在：

（1）考評(píng)方式反映真實(shí)工作績效程度較低，對(duì)由此得出的考評(píng)結(jié)果的公平性不滿意；

（2）考評(píng)與激勵(lì)的關(guān)聯(lián)程度不高，因考評(píng)促成工作改進(jìn)的可能性較低。

（3）考評(píng)不能給員工帶來成就感，員工對(duì)考評(píng)的接受度較低，有一定的離職趨向。

2.工作分析不完善

筆者走訪多個(gè)企業(yè)，普遍存在著這樣的問題，行政人員的工作分析不到位，崗位職責(zé)模糊，工作內(nèi)容主次不分，崗位目標(biāo)難以確定。更有甚者，有些企業(yè)根本沒有職務(wù)說明書，即使有的企業(yè)有職務(wù)說明書，也是多年前編制，之后再無更新。隨著企業(yè)的發(fā)展，很多崗位所包含的工作項(xiàng)目從重要程度上計(jì)，排序發(fā)生重大變化，崗位職責(zé)也有了交叉和重疊，這些企業(yè)沒有根據(jù)實(shí)際情況對(duì)職務(wù)說明書進(jìn)行修訂，更談不上對(duì)工作進(jìn)行分析了。

3.績效考評(píng)的指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

一些企業(yè)雖然有詳細(xì)完完善的工作分析，但績效考評(píng)的指標(biāo)提取卻存在諸多障礙，主要表現(xiàn)在：

（1）把一些放之四海而皆準(zhǔn)的考評(píng)項(xiàng)目作為行政人員的考評(píng)指標(biāo)，針對(duì)性不強(qiáng)，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。

（2）行政人員績效考評(píng)缺乏明確的目標(biāo)或者說標(biāo)準(zhǔn)，無法與考評(píng)指標(biāo)對(duì)照。

（3）有些企業(yè)設(shè)定了考核指標(biāo)對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)往往只是一些文字性評(píng)語，沒有量化的標(biāo)尺對(duì)照，使評(píng)價(jià)可操作性差或主觀性太強(qiáng)。

（4）采用單一的、省時(shí)省力的綜合性考評(píng)指標(biāo)，如考評(píng)指標(biāo)設(shè)置為“工作績效、工作量、工作態(tài)度”等，很難抓住不同行政崗位工作特點(diǎn)，考評(píng)拉不開差距，顯失公平。

4.沒有配套的考評(píng)制度配合

績效考評(píng)是一種連續(xù)性的管理過程，因此必須要制度化。支撐行政人員績效考評(píng)體系的制度，在不少企業(yè)不夠合理和完善，不足以支撐績效考評(píng)體系的PDCA管理循環(huán)。

5.缺乏有效的溝通

績效管理是管理者與員工為達(dá)到同一目標(biāo)而實(shí)施的一種管理方法，它強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。從考察過的企業(yè)情況看，大部分企業(yè)行政人員的績效考評(píng)只是一個(gè)單向過程，在指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置過程中，被考評(píng)者沒有參與其中，使其完全成為被動(dòng)接受者。

6.績效考評(píng)的評(píng)價(jià)者單一

不少企業(yè)的行政人員，其績效考評(píng)唯一的評(píng)價(jià)者是其頂頭上司。由于單一評(píng)價(jià)者掌握考評(píng)對(duì)象的信息有一定的局限性，容易造成考評(píng)結(jié)果的主觀性。

四、企業(yè)行政人員績效考評(píng)體系設(shè)計(jì)思路

結(jié)合企業(yè)行政人員績效考評(píng)現(xiàn)狀，筆者總結(jié)了企業(yè)在實(shí)施績效管理過程中存在著工作分析不到位，指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)，考評(píng)制度不完善、有效溝通不順暢等問題，提出以下完善企業(yè)行政人員績效考評(píng)體系設(shè)計(jì)思路：

1.進(jìn)行正確的工作分析及職務(wù)說明書編撰

工作分析是人力資源管理活動(dòng)中第一個(gè)主要環(huán)節(jié)，但不少企業(yè)做得不到位，在沒有明確的工作分析情況下，績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計(jì)。

建立在工作分析基礎(chǔ)上的職務(wù)說明書的編撰，是行政人員績效考評(píng)體系建設(shè)的前提條件。

2.切合實(shí)際提取考評(píng)指標(biāo)，確認(rèn)關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)KPI、權(quán)重及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

工作分析明確了該做的事情，該重點(diǎn)做的事情，從而得以提取考評(píng)指標(biāo)及關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)KPI，并由此得出權(quán)重的分配原則。

而考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)，使每位員工心里明白自己的績效與標(biāo)準(zhǔn)的差別，有利于建立公平的競爭機(jī)制。

3.在考評(píng)體系設(shè)計(jì)、形成和實(shí)施過程中，應(yīng)注意的問題

（1）方案出臺(tái)前應(yīng)對(duì)被考評(píng)者培訓(xùn)并讓其參與其中，增加其認(rèn)知度和認(rèn)同感。

（2）建立與公司目標(biāo)一致的考評(píng)體系，配合明確的考評(píng)制度?？荚u(píng)體系應(yīng)該能夠配合公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，把公司的目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，并盡可能的將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為合理的績效考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，從而建立一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考評(píng)體系。另一方面，建立合理完善的公司考評(píng)制度一般會(huì)包括明確考評(píng)對(duì)象、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、周期及考評(píng)程序等。

（3）強(qiáng)調(diào)全過程績效溝通，加強(qiáng)績效反饋。溝通應(yīng)該貫穿于績效考評(píng)的整個(gè)過程，良好的績效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績效。而有效的績效反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個(gè)步驟。觀察者可以通過親自觀察或報(bào)告、會(huì)議等來進(jìn)行，管理學(xué)中叫做“走動(dòng)管理”；討論則需要考評(píng)人員與被考評(píng)者進(jìn)行實(shí)際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通及時(shí)肯定成績，提高員工的滿意度，起到激勵(lì)作用。

（4）合理選擇考評(píng)者以保證考評(píng)的客觀性。在選定考評(píng)人員時(shí)，考評(píng)者要有代表性。例如應(yīng)有上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和各方面的代表參加，才能比較客觀地對(duì)其績效進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。在評(píng)價(jià)的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的。

（5）方案有利于實(shí)施。新的考評(píng)體系應(yīng)以符合公司實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)，以公司能夠操作和掌握為前提，考評(píng)方案不宜過于復(fù)雜，要使考評(píng)人員容易掌握并操作簡便。事實(shí)上，過于復(fù)雜的考評(píng)方案很難在企業(yè)推廣和應(yīng)用，不能急于求成，應(yīng)按計(jì)劃，有步驟的發(fā)展和深化。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡志剛，趙效.《中國企業(yè)核心競爭力精典》.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2003年1月.

[2]雷慧劍.董事會(huì)與經(jīng)理層關(guān)系模式的思考--兼論國有獨(dú)資公司的模式選擇.研究生法學(xué)，2006年6月.

作者簡介：張蕾（1965.11- ），女，土家族，籍貫：四川省，1989年本科畢業(yè)于西北民族大學(xué)歷史系歷史專業(yè)，2005年畢業(yè)于西安交通大學(xué)管理學(xué)院MBA班，獲研士研究生同等學(xué)歷，經(jīng)濟(jì)師，長期從事人力資源管理工作，就職于麥克傳感器股份有限公司