強心：合理壓縮層級

5月18日國務院審議通過的《中央企業(yè)深化改革瘦身健體工作方案》中提到，2016年會選擇一批中央企業(yè)啟動壓縮管理層級和壓減法人層級、法人單位試點，力爭用三年時間，使多數(shù)中央企業(yè)管理層級控制在3—4層以下，法人單位減少20%左右。

國有企業(yè)管理層級多、管理鏈條長、法人單位數(shù)量多已經(jīng)成為國有企業(yè)效率低下的重要原因。

國務院國資會主任肖亞慶日前表示，目前中央企業(yè)的管理層級仍比較多，大部分都有四五級，還有更多層級的，對此必須改革，壓縮管理層級。

清華大學中國與世界經(jīng)濟研究中心研究員袁鋼明認為，本輪國務院明確提出央企“瘦身健體”是要削減央企龐大、臃腫的層級，轉(zhuǎn)變管理方式。從經(jīng)營層面要縮短戰(zhàn)線，聚焦主業(yè)、集中優(yōu)勢，把虧損的、沒有競爭優(yōu)勢的部分減去；從體制、組織結(jié)構(gòu)層面，對央企過于復雜的行政層級結(jié)構(gòu)，進行必要的簡化。

歷史原因致金字塔堆疊

部分央企層級多，情況復雜是不爭的事實。有關(guān)部門負責人向總理匯報時介紹，目前有34家央企的管理層級超過5級，最多的甚至達到了9級。在與中海集團合并重組之前，中遠集團甚至有11個層級。

李克強總理曾說：“我在地方工作的時候問過一家國企的董事長：‘你們到底有多少家下屬公司？’他一開始回答80多家，第二次說100多家，結(jié)果我們的工作組下去摸底，發(fā)現(xiàn)竟有200多家！”

“連董事長自己都說不清楚自己的企業(yè)到底有多少家子公司、孫子公司，這怎么能提高企業(yè)管理效率、增強競爭力呢？”李克強總理說。

從管理學角度講，企業(yè)管理有兩種模式，一種叫“金字塔”式，另一種叫“扁平式”。國有企業(yè)在管理過程中一般都使用“金字塔”模式?！敖鹱炙蹦Ｊ酱嬖诘膯栴}在于，信息傳達是逐層遞減的。最頂層的意志，經(jīng)過中間管理層的解讀，再傳達到最基層的員工。中間層越多，最終傳達到員工時的意圖與最高層本意差距就越大。而且結(jié)構(gòu)層次多，各種審批流程冗雜耗時，跨部門合作等行為會更加加劇這種混亂。這也是目前國有企業(yè)效率不高的原因之一。

之所以形成這么多的層級，每家公司都有每家公司的歷史和現(xiàn)實原因。

中遠集團之所以曾經(jīng)有11個層級，與其歷史有著千絲萬縷的聯(lián)系。20世紀60年代，中遠集團的前身“中國遠洋運輸公司”成立，同時還成立了廣州分公司，隨后幾年，各分公司相繼成立，這些公司隨后都轉(zhuǎn)變成為具有獨立法人資格的子公司，旗下分別擁有油輪、集裝箱、干散貨等多種船隊，每家子公司規(guī)模都不小。后來，多家船廠、船務代理公司、船舶燃料供應公司又相繼被并入中遠集團，中遠集團的投資范圍也擴大到更多領域。中遠集團曾經(jīng)取得過傲視群雄的業(yè)績，每年都有上百億的營業(yè)收入。

那時，中遠集團制定的戰(zhàn)略是“下海、登陸、上天”，下海就是搞航運，登陸就是搞房地產(chǎn)，上天就是搞航空貨運公司。結(jié)果到1998年，公司的全年利潤只有5.18億元，主營業(yè)務航運業(yè)卻出現(xiàn)大幅度虧損。

1998年，魏家福接下了燙手的山藥，擔任中遠這艘大船的“船長”。他開始對中遠的“混亂格局”進行梳理。通過業(yè)務整合調(diào)整，才把公司從11個層級壓縮到9個。

如今已經(jīng)并入招商局旗下的中國外運長航集團副總裁張建衛(wèi)告訴《國企管理》：“我們集團的管理有8個層級，是歷史原因造成的。國有企業(yè)在改革的過程中出于自身原因需要調(diào)整，調(diào)整過程中有重組，小的省公司合并重組之后形成區(qū)域公司，比如青海公司原來屬于二級公司，整合后，青海上面有西北區(qū)公司，青海分公司原來由二級就變成三級公司。招商局集團屬于一級公司，中國外運長航集團公司是二級公司、中國外運長航股份公司成為三級公司，以華東區(qū)為例，華東區(qū)公司就是四級公司，華東區(qū)下面有江蘇公司就是五級公司，江蘇公司下面有蘇州公司就是六級公司，蘇州公司下面有昆山公司就是七級公司，昆山公司下面有保稅區(qū)的公司就是八級公司。”

“以產(chǎn)權(quán)為紐帶的多級化管理模式是央企管理層級過多的重要原因。”中國人民大學校務委員會副主任楊瑞龍在接受《國企管理》采訪時說，“集團公司控股上市公司，上市公司再向外擴張，建立一個‘孫子公司’，以此類推，導致央企管理鏈條的拉長，進一步導致央企總部對下級公司控制效率逐級遞減?！?/p>

業(yè)務關(guān)系分割難也是造成層級過多的原因之一。中國企業(yè)研究院首席研究員李錦以石油行業(yè)的央企為例分析層級關(guān)系時說：“石油主公司為一級央企，其旗下負責運輸、勘探的子公司為二級央企，給勘探子公司提供裝備、材料供應的則是三級央企，供應子公司旗下還有機電、機械等子公司，還可設立不同城市的分公司。這樣導致其機構(gòu)臃腫而龐大，層次過多，管理效率自然十分低下?！?/p>

壓縮層級的“明星”公司

在壓縮層級過程中，已經(jīng)有一些企業(yè)已經(jīng)率先上陣取得了一些成效。

作為一年前剛剛組建的新央企，五大發(fā)電集團之一的國家電力投資集團公司就曬出了瘦身成績單。

國電投集團總部部門數(shù)量“砍掉了”一半。為將傳統(tǒng)上“管一切”的總部改革為資本運作平臺，國電投將總部大幅“瘦身”。相比于組建之前，總部部門數(shù)量由36個減為17個，人員由400余人減為260余人?？偛俊笆萆怼敝?，原有的權(quán)力大面積下放；總部權(quán)力項目由249項精簡到117項，下放比例達57%，生產(chǎn)運營職能全部下放。

如此大刀闊斧地瘦身行動，可以為即將合并重組的大型央企提供一定的借鑒意義。

中糧集團近年來進行了大量的并購重組工作，具有較強的資本運作能力。2005-2013年，中糧共完成近50起并購項目，投資額146億元。而吸收合并華糧集團、華孚集團，并購來寶農(nóng)業(yè)100%股權(quán)、尼德拉51%控股權(quán)，使得中糧集團管理的企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、人員規(guī)模都大幅增加。

中糧集團也在此基礎上曬出瘦身計劃：“瘦身”計劃結(jié)合國有資本投資公司改革要求，壓縮管理層級，實現(xiàn)三級管控，法人單位減少20%，通過3年時間實現(xiàn)“十三五”期間提質(zhì)增效。

中糧集團黨組書記、董事長趙雙連表示，中糧集團瘦身健體目標是改革體制機制，按專業(yè)化經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展理清職能，下放權(quán)力、搞好企業(yè)、提質(zhì)增效，做大做強優(yōu)勢核心產(chǎn)業(yè)。

中糧集團在這一系列“瘦身”舉措的同時，還將下大力氣開展“健體”，改善資產(chǎn)運營質(zhì)量，提升凈資產(chǎn)回報水平，提質(zhì)增效。

中糧集團將依據(jù)“改造提升一批、強化管理一批、兼并重組一批、淘汰退出一批”的總體原則，在“十三五”期間加大系統(tǒng)減虧的力度，三年時間內(nèi)完成“僵尸企業(yè)”重組整合或退出市場的主體工作，虧損企業(yè)虧損額減少50%以上、虧損面顯著下降。中糧集團宣傳部門披露，中糧集團共計確認在集團內(nèi)改造提升類企業(yè)65家，強化管理類企業(yè)91家，兼并重組和淘汰退出類企業(yè)102家。

中糧屯河6月14日發(fā)布公告稱，擬收購中國糖業(yè)酒類集團公司（以下簡稱中糖集團）下屬7家子公司。中糧屯河此次收購的資產(chǎn)包括廣西中糖物流有限公司100%的股權(quán)、河北中糖物流有限公司100%的股權(quán)、湖南中糖物流有限公司100%的股權(quán)、河北中糖華洋物流有限公司87.5%的股權(quán)、遼寧中糖物流有限公司100%的股權(quán)、漳州中糖物流有限公司97.15%的股權(quán)以及中國糖酒集團成都有限責任公司100%的股權(quán)。收購總價為5.44億元。中糧屯河分析此交易“有利于鞏固公司在食糖業(yè)務的優(yōu)勢地位，彌補公司在國內(nèi)倉儲能力的不足，符合公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略”。

中糖集團是中糧集團下屬的全資子公司，其食糖業(yè)務于2015年8月被中糧集團委托給中糧屯河管理。此次收購完成后，原屬于中糖集團的大部分糖業(yè)資產(chǎn)將轉(zhuǎn)至中糧屯河旗下，開啟了糖業(yè)板塊的資產(chǎn)整合。

想要成功壓縮管理層級，就需要把權(quán)限及時下放。國機集團董事長任洪斌說：“建議國資委要大膽給企業(yè)授權(quán)，并且引導和鼓勵央企給下屬企業(yè)再授權(quán)。比如投資項目，下屬企業(yè)常常要向集團總部介紹項目情況，再由總部決定是否做這個項目，但事實上，總部掌握情況的深度和廣度往往不如實施這個項目的企業(yè)，這種情況極不利于企業(yè)發(fā)展?！?/p>

壓縮到3-4級并非一刀切

雖然壓縮管理層級和法人單位已經(jīng)確定為國有企業(yè)瘦身健體的方法，但是《國企管理》記者在調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)，這對于很多企業(yè)來說并不是那么容易。

國企管理專家吳幼喜博士在接受《國企管理》記者采訪時說：“央企的體量太大了，不少央企的一級公司、二級公司都僅僅是管理機構(gòu)，而不是經(jīng)營機構(gòu)。如果硬性規(guī)定央企必須壓縮成三級或者四級公司，那么需要對央企一級公司、二級公司的功能要重新定位，它們或許必須要從‘只負責管理不負責經(jīng)營’的定位中跳出來，但這會產(chǎn)生與市場之間的矛盾?！?/p>

招商局集團董事長李建紅接受《國企管理》記者采訪時對于放權(quán)問題也給出了一個答案。他說，“壓縮管理層級雖然對我們這種層級很多的企業(yè)來說不容易，但也在盡力做。不過提高企業(yè)的運營效率，這是一定可以做到的?！?/p>

吳幼喜顯然也贊同這一方案，他說：“在廣闊的市場環(huán)境里，總部對終端客戶的服務可能會出現(xiàn)跟不上、不到位的問題。因此不能簡單地認為管理層級多就一定要壓縮。重點不是放在壓縮層級，重點要放在如何提高企業(yè)的經(jīng)營效率。把效率抓住的話，所有的企業(yè)都有壓縮成本的沖動，企業(yè)會自發(fā)地進行合理的改革。”

吳幼喜對壓縮層級的建議是：“要一下子完成壓縮層級恐怕不現(xiàn)實，國資監(jiān)管部門需要每個企業(yè)摸一下情況，做一下分類。分類后看看哪些是企業(yè)經(jīng)營管理層需要的，哪些是可以拆并法人數(shù)量和管理層級的?！彼J為，首先要查清法人數(shù)量?！耙驗橛械膶蛹壒芾砗脦准移髽I(yè)，甚至十幾家企業(yè)。先把法人數(shù)量摸清、清理之后再考慮層級問題比較合適?！?/p>

中國企業(yè)研究院首席研究員李錦對記者表示，“從理論上來說，組織效率的提升需要指揮鏈條最短，因而壓縮大型組織的管理層級，實現(xiàn)扁平化，對于組織效率提升十分重要。但是，如果將這樣一個管理趨向用一個通用的指標‘3—4級’來約束所有的中央企業(yè)，那就可能是一刀切了?！?/p>

李錦認為：“現(xiàn)實中的企業(yè)，投資中心可能不是一級，還可能出現(xiàn)兩級，第一級是產(chǎn)業(yè)群的投資中心，第二級是專項產(chǎn)業(yè)的投資中心。實際有很多復雜的情況，一概用3—4級來要求可能做不徹底。當然，總理講到多數(shù)央企管理層級壓縮到3—4級以內(nèi)，并不是“一刀切”，還是有余地的，而且是用3年時間。”

剝離副業(yè)做大做強主業(yè)

伴隨著“瘦身健體”“壓縮層級”而來的是剝離非主營業(yè)務。

央企中一位專門從事剝離非主營業(yè)務的工作人員告訴《國企管理》：“我在資產(chǎn)公司，分管的就是主輔分離，企業(yè)改制的工作?！萆斫◇w’包括兩個方面，一方面是削減和壓縮層級，提高辦事效率，另一方面是不良資產(chǎn)剝離?！?/p>

楊瑞龍對《國企管理》說：“因為信息不對稱，可能導致下級公司的利潤總部收不到，但對下級公司的風險，控股公司卻要承擔相應的責任。想要解決這些問題就要控制國企對外的股權(quán)投資數(shù)量，防止其累積過多風險。在國企向外投資的過程中，有相當一部分投資是與主業(yè)不相關(guān)的。國企的瘦身，還是要把主營業(yè)務做強做大，把非主營業(yè)務剝離。”

剝離非主營業(yè)務讓央企不再臃腫，看似簡單，但其實里面有很多利益糾葛。專門從事剝離非主營業(yè)務的那位工作人員告訴《國企管理》：“比如一汽，主營業(yè)務是造汽車，賣保險只是副業(yè)。但是賣保險比造汽車利潤率高，能因為保險是副業(yè)就把保險分出去么？不能。但是汽車生產(chǎn)能停么？當然也不能。”

這些話也印證了審計署負責人此前給總理匯報所講的情況，那就是部分央企存在投資行業(yè)過多、過寬等問題，造成“主業(yè)不主、副業(yè)不副”。

吳幼喜說：“在宏觀經(jīng)濟不景氣的情況下，讓企業(yè)剝離能盈利的非主營業(yè)務確實存在難題。剝離之后誰來接手也是一個難題。這樣央企又要面臨新的重組，把剝離出來的非主營業(yè)務進行重組，這個工程巨大，不是能輕易完成的?！?/p>

對此，張喜武認為，對于一個企業(yè)而言，主業(yè)決定了方向，決定了企業(yè)的重心和企業(yè)發(fā)展的成就，作為一個企業(yè)來說，主業(yè)相當于一個樹的主干，如果主干挺拔，樹就能長成參天大樹，就能成為棟梁之材。聚焦主業(yè)是企業(yè)發(fā)展的一個正道。人間正道是滄桑，企業(yè)不是要逐眼前小利，也不是要逐明天的短利，作為一個中央管理的企業(yè)，更要逐國家的長遠大利，要逐民族振興的遠利。聚焦主業(yè)、堅守正道才能更好地服務于國家的發(fā)展戰(zhàn)略，否則就是不務正業(yè)。

楊瑞龍態(tài)度鮮明地說：“主業(yè)虧損要查清原因。是不是行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都虧損？很多國企是把主業(yè)帶來的資金優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢代入非主營業(yè)務，這樣非主營業(yè)務自然做得好。做強做大國有企業(yè)不是一般意義的把國有企業(yè)越做越大，是要做強做大主業(yè)，這也是國企瘦身健體的核心問題。”