馬云成

中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2016）07-000-01

摘要近幾年來，許多大型煤炭企業(yè)推行全面預(yù)算管理的成功案例表明，煤炭行業(yè)實行全面預(yù)算管理，是解決煤炭行業(yè)健康有序可持續(xù)發(fā)展的一劑良藥，誰實施誰就搶占了市場先機(jī)。文章以四川華鎣山廣能集團(tuán)有限責(zé)任公司為例對企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)用進(jìn)行了分析探討。

關(guān)鍵詞預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)用項目創(chuàng)新

一、信息化全面預(yù)算管理項目的實施背景

近年來，國務(wù)院國資委連續(xù)發(fā)文要求央企推進(jìn)、深化全面預(yù)算管理工作，各省市國資委快速響應(yīng)并積極宣傳、組織開展企業(yè)全面預(yù)算管理深化工作，將企業(yè)的人、財、物全面納入預(yù)算管理。就目前中國的煤礦信息化程度而言，東部以及東北部的煤炭企業(yè)普遍比西北、西南地區(qū)的企業(yè)擁有更多的信息化支持，在信息化的支持下，很多企業(yè)的管理越來越規(guī)范，自動化的運(yùn)轉(zhuǎn)正在步入正軌。

廣能公司在實施信息化全面預(yù)算管理是為了解決：一是預(yù)算管理職責(zé)分工不明確，破除傳統(tǒng)觀念認(rèn)為預(yù)算工作是財務(wù)部門的事，業(yè)務(wù)部門預(yù)算管控意識差，預(yù)算管理流程不明晰，預(yù)算執(zhí)行隨意性大；二是預(yù)算管理體系內(nèi)容不健全，在傳統(tǒng)預(yù)算體系中只重視預(yù)算編制和預(yù)算考核，對預(yù)算目標(biāo)制定、分解、執(zhí)行、控制、分析重視不夠，預(yù)算控制和業(yè)務(wù)指導(dǎo)性差，缺乏有效的預(yù)算管理手段；三是預(yù)算編制內(nèi)容不完整、編制方法不科學(xué)，傳統(tǒng)預(yù)算僅局限于財務(wù)預(yù)算，欠缺業(yè)務(wù)預(yù)算，沒有建立作業(yè)成本模型，不能完全以作業(yè)成本為起點，預(yù)算的準(zhǔn)確性太差；四是使用初級原始的預(yù)算編制工具Excel電子表格，具有較大的局限性，很難作為多人協(xié)同工作的平臺；五是把全面預(yù)算管理作為企業(yè)夯基固本、降本增效、走出困境的重要舉措。

二、信息化全面預(yù)算管理項目的考核目標(biāo)

1.實現(xiàn)分產(chǎn)業(yè)（煤炭、機(jī)械、電力、醫(yī)療和其他）編制預(yù)算。

2.實現(xiàn)基于作業(yè)層面、作業(yè)環(huán)節(jié)的“一工程一預(yù)算”；實現(xiàn)“自下而上”的預(yù)算編制體系，即從基層連隊、車間和部門為責(zé)任單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，到層層匯總形成二級單位的經(jīng)營預(yù)算及全集團(tuán)公司的匯總預(yù)算；實現(xiàn)從編制單位、作業(yè)地點、作業(yè)環(huán)境、預(yù)算時間等多維度的預(yù)算編制。

3.預(yù)算控制：實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程電子審批和手機(jī)移動終端審批、實現(xiàn)按年度、月度、柔性和剛性進(jìn)行成本、費用和資金的過程控制。

4.實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況對標(biāo)分析、預(yù)算調(diào)整控制和績效評價。

5.實現(xiàn)預(yù)算操作人員權(quán)限管理。

三、項目研究思路及主要建設(shè)方案

（一）以信息化為手段開展全面預(yù)算管理工作

由于面臨的市場選擇廣泛性和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的層次梯級復(fù)雜性，預(yù)算體系的建立、預(yù)算內(nèi)容的確定和預(yù)算運(yùn)作都十分繁雜，預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行和分析考核的技術(shù)性、復(fù)雜度都很強(qiáng)。就目前企業(yè)現(xiàn)狀而言，借助計算機(jī)技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實行全面預(yù)算信息化，是推行全面預(yù)算的必然選擇。

（二）通過預(yù)算精細(xì)化管理，實現(xiàn)目標(biāo)成本過程控制

對大多數(shù)煤炭企業(yè)來說，其利潤目標(biāo)由上級集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃下達(dá)，產(chǎn)量受限于產(chǎn)能與長期發(fā)展規(guī)劃，而價格通常受限于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與市場行情，要完成年度利潤目標(biāo)，通過精細(xì)化預(yù)算分解與預(yù)算執(zhí)行跟蹤控制，實現(xiàn)目標(biāo)成本的過程控制，是一個必然的趨勢，也是非常好的預(yù)算管理思路。

（三）完善定額管理，提高預(yù)算管理精準(zhǔn)度

梳理各類業(yè)務(wù)，明確各種定額，并通過對歷史數(shù)據(jù)分析、結(jié)合行業(yè)標(biāo)桿，實現(xiàn)定額的測算、制定，并在預(yù)算的計算與編制中加以應(yīng)用。通過對預(yù)算執(zhí)行的跟蹤反饋，定期驗證與修訂定額，使定額更準(zhǔn)確、更貼近業(yè)務(wù)實際。經(jīng)過對定額的多次驗證、修訂，可不斷提高預(yù)算測算、編制、評估、考核的精準(zhǔn)度。

（四）以預(yù)算指標(biāo)為主線，實現(xiàn)系統(tǒng)對接，解決信息孤島

通過集中統(tǒng)一的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)平臺，以代表各種經(jīng)營業(yè)務(wù)的預(yù)算指標(biāo)為主線，實現(xiàn)財務(wù)核算系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的

四、項目創(chuàng)新點和取得的技術(shù)突破

本項目在西南地區(qū)是首次在煤炭單位試行，在復(fù)雜地質(zhì)條件下，結(jié)合廣能公司的實際情況和管理特點，創(chuàng)新地實行“一工程一預(yù)算”，把全面預(yù)算管理的全過程在煤炭、機(jī)械、電力、醫(yī)療、運(yùn)輸?shù)榷嘣a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的集團(tuán)公司成功運(yùn)行，首次實現(xiàn)五級預(yù)算管理模式。

（一）取得的效果

1.通過一工程一預(yù)算，直接成本分解到具體的工程項目、費用分解到職能部門，按專項預(yù)算由集團(tuán)、二級部門歸口管理，職責(zé)落實到部門、連隊、車間和班組，增強(qiáng)了全員目標(biāo)管理意識；

2.以預(yù)算指標(biāo)為導(dǎo)向，配套工資、材料、電費、七費、以及生產(chǎn)、技術(shù)和質(zhì)量管理等辦法，針對性強(qiáng)，措施更有效，避免了決策的隨意性；

3.建立了更加嚴(yán)格和細(xì)化的考核指標(biāo)體系，考核依據(jù)更充分、及時、準(zhǔn)確，約束性更強(qiáng)。

五、建議

1.系統(tǒng)需要不斷完善：2015年是第一年實行上線實施信息化全面預(yù)算管理系統(tǒng)，短期內(nèi)許多功能是不完善的，至少需要2-3年的數(shù)據(jù)積極和經(jīng)驗總結(jié)，才能達(dá)到某些基本功能的實現(xiàn)，在更長時間的實踐總結(jié)才能更為完善，因此，該項目需要繼續(xù)來斷總結(jié)提驗新思維、新觀念，不能停止不前。

2.系統(tǒng)集成的道路還很漫長：因為川煤和廣能過多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，系統(tǒng)軟硬件環(huán)境和軟件商的融合較為困難，需要更高層次和更高的重視程度，并且在經(jīng)過較長時間的運(yùn)行和控索，需要經(jīng)過較大程度的努力和各管理層次的配合，才能實現(xiàn)預(yù)算管理系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)真實意義上的集成，塔建統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營管理信息化平臺。