【摘要】送變電工程公司的成本控制是關系到企業(yè)發(fā)展的重要財務課題，本文從成本控制的原則和內(nèi)容出發(fā)，分析了當前送變電工程公司在成本控制方面可以借鑒的幾種可選路徑，并對相關實施重點進行的介紹，以期能夠為送變電工程企業(yè)提供支持。

【關鍵詞】送變電工程公司；成本管理

成本控制是一種經(jīng)濟控制方式，一般由企業(yè)的財務部門和企業(yè)相關管理人員對企業(yè)經(jīng)營過程中的資金流動進行管理和限制，主要目的是為了減少企業(yè)的財務成本，控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的財務風險，并最終提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。

一、成本控制的原則和控制內(nèi)容

（一）成本控制的原則

成本控制的原則很多，主要包括了一下幾個原則：首先是全面控制和重點控制有機結(jié)合的成本控制方法。成本控制需要綜合多方面的財務關系，涉及到多個相關的成本方面，如果不全面考慮，是不能很好的進行成本控制的；同時成本控制方面需要有所側(cè)重，尤其是對成本構(gòu)成的項目、內(nèi)容等方面需要進行嚴格的控制，抓住成本控制中的重點。其次是定性控制和定量控制相結(jié)合的原則。定性控制方面，主要是相關的資金使用需要符合國家大政方針的規(guī)定，不違背法律的意志，不與相關的規(guī)定相沖突，公司內(nèi)部也有著嚴格的可實施的制度和規(guī)章；定量控制是從財務控制的實施角度進行定義的，成本的控制具體實施離不開財務人員的具體財務管理，只有將財務數(shù)據(jù)與相關要求進行嚴格的比對，才能實現(xiàn)真正意義上的控制。

（二）成本控制的內(nèi)容

成本控制的內(nèi)容涵蓋了財務管理過程中所有內(nèi)容，但是評價企業(yè)成本控制的指標主要有這樣幾個方面，首先是企業(yè)債務方面，主要是企業(yè)的資產(chǎn)負債率，也就是企業(yè)的總資產(chǎn)中債權(quán)人資金的比重；其次是資產(chǎn)的質(zhì)量情況，主要是資產(chǎn)的流動率；再次是成本費用的控制等方面，包括了凈資產(chǎn)收益率和成本費用利潤率。

二、送變電工程公司成本控制方法

作為送變電工程公司，企業(yè)的主要工作是圍繞輸變電工作開展，在過去的經(jīng)營管理過程中，受傳統(tǒng)的管理模式的限制，大多非常的重視工期和工程質(zhì)量，對于成本的控制沒有投入太多的管理成本。而近年來隨著市場競爭的不斷加劇，越來越多的送變電工程企業(yè)開始重視企業(yè)的成本控制。目前比較科學的成本控制主要從以下兩個角度進行。

（一）工程項目管理中的成本控制

要實現(xiàn)送變電工程企業(yè)的成本控制，就必須在項目建設過程中強化精細化管理，在項目過程中進行嚴格的財務管理。

1.財務成本的全流程控制

要實現(xiàn)送變電工程企業(yè)的財務全流程控制，就必須在公司經(jīng)營的整個過程中實施分段控制，嚴格按照規(guī)劃進行成本控制。

首先要在考核模式上進行規(guī)范，根據(jù)施工的預算，由公司下達相應的經(jīng)營指標給相關的分公司和項目部，并以此為分公司和項目部的考核依據(jù)。在獲得明確的考核依據(jù)之后，分公司根據(jù)項目的要求進行施工圖預算，并根據(jù)討論提交的施工圖紙生成造價文件，并作為最終的評價和參考依據(jù)。在對圖紙確認之后，根據(jù)每月發(fā)生的變更以及洽商進行三種的月報表統(tǒng)計，根據(jù)各方的意見，將確定的工程確認文件和完工部分的造價預算單提交，作為工程款項撥付的主要依據(jù)。同時如果項目在實施的過程中發(fā)生了改變，項目建設的公司可以根據(jù)中標外的商談獲得非標的工程內(nèi)容，但是其審核和監(jiān)督的過程與前期的工程標的物一樣。

通過項目建設過程中的全流域財務成本控制，可以通過考核對工程的進度進行監(jiān)督，同時也可以對可預見的財務成本和不可預見的財務成本進行有效的控制，這種控制可以在一定程度上對送變電工程公司的項目建設成本進行有效的控制，防止成本的無限膨脹。

2.工程資金方面的成本控制

前面提到的成本控制是指從工程流程角度而言，著重從理論角度上來對工程過程的成本控制進行梳理，但是任何成本控制的終極方式都是從資金上進行控制，也是最直接的表現(xiàn)形式。

在財務資金的控制方面首先是分包款項的支付，公司根據(jù)相關的流程和對建設情況的考核，最終確定是否對付款文件進行簽字，在進行嚴格的確認之后，相關責任人將付款單提交財務部門，由財務部門根據(jù)實際發(fā)生和會簽的文件進行撥付，整個過程必須嚴格按照流程進行；其次是材料款項的支付，工程材料采購涉及到第三方機構(gòu)和組織，同樣需要嚴格按照公司的財務流程進行審批和支付；在工程完全結(jié)束之后，個分公司和項目部需要對工程相關的材料進行歸檔提交，積極進行結(jié)算工作。在結(jié)算工作完成之后，各項目部和分公司要迅速的進行財務結(jié)轉(zhuǎn)，財務部門進行最終的結(jié)算和收款，這樣才能保證整個工程的順利完成。

如果存在著財務成本費用不集中的，需要在管理過程中集中到公司總部而不是各分公司或者項目部，只有對財務費用進行集中管控，才能對成本費用進行分析，對企業(yè)的經(jīng)營狀況尤其是負債和利潤狀況進行分析，進而對企業(yè)管理層的決策提供支持。

（二）財務管理方面的成本控制

1.會計信息的控制

會計信息的控制主要是要實現(xiàn)分公司和項目部等分支機構(gòu)的財務信息的集中和共享。要實現(xiàn)這種集中和共享就必須在業(yè)務上進行規(guī)范，首先就是要實現(xiàn)財務的集中處理，充分利用網(wǎng)絡平臺，實現(xiàn)總公司對分子公司的財務賬目是查閱和控制，實現(xiàn)整個公司一本賬；同時可以依靠財務信息化的力量將整個財務管理流程同步化、流程化，實現(xiàn)相應賬目的一次性同步生成，防止出現(xiàn)賬目不一致。

2.資金使用方面實現(xiàn)統(tǒng)一

要建立公司層面的統(tǒng)一的資金使用池，提高資金的使用效率，尤其是提高資金的運轉(zhuǎn)和支付能力，同時要對公司的預算進行嚴格實施，對于每月的收入和支出要有一定的判斷能力，同時在資金支付的過程中，必須實現(xiàn)支付款項在預算之內(nèi)或者不能超過一定的警戒線。

3.推行和實施預算管理

在公司內(nèi)部以公司的年度預算為核心，在現(xiàn)有財務體系的基礎上建立起立體的相互支持的預算體系，重點以現(xiàn)金流量預算為主，現(xiàn)金流量預算已經(jīng)批準確定，各單位應按照現(xiàn)金流量預算確定的付款項目、額度及時間安排現(xiàn)金支出。合理安排相關款項的支付，提高資金的使用效率，改善預算的執(zhí)行能力，使得預算能夠真正的得到實施。

參考文獻：

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作者簡介：

楊靖（1989-），女，漢族，吉林長春人，西南財經(jīng)大學會計學院，吉林省送變電工程公司，研究方向：會計學。