為維持競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要不斷地探索新的價值定位，在新的領(lǐng)域應(yīng)用新的價值定位，革新價值鏈、試用新的盈利模式等等，總之，尋找價值創(chuàng)造和價值捕捉的不同邏輯。但有時候，這種探索卻并不適用公司既有架構(gòu)，往往會突破既有商業(yè)模式，甚至需要創(chuàng)設(shè)新的業(yè)務(wù)單元。因此，進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)，一般需要對新模式與既有模式之間的關(guān)系作出預(yù)估，并對組織架構(gòu)進(jìn)行試驗，以順利地對商業(yè)模式進(jìn)行探索。歐洲郵政產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是這一問題的有效典范。

歐洲郵政產(chǎn)業(yè)發(fā)展至今，已經(jīng)有超過五百年的歷史。在最近兩個世紀(jì)以來，它基本上依賴同一種商業(yè)模式：客戶通過購買郵票向郵遞者付費，以獲得物流服務(wù)；服務(wù)的價格通常由距離、物品尺寸與重量綜合決定。但隨著信息技術(shù)的發(fā)展，郵政市場的規(guī)制逐漸寬松，競爭日益激烈，這種商業(yè)模式開始衰落了。在世紀(jì)之交，歐洲一系列國家郵政行業(yè)開始發(fā)展新的商業(yè)模式，同時維持既有的核心業(yè)務(wù)，為平衡老模式與新模式之間的緊張關(guān)系作出了一系列嘗試。丹麥羅斯基勒大學(xué)組織和戰(zhàn)略副教授Kristian J. Sund 與其團隊對這一變革進(jìn)行了密切觀察并得出了一系列關(guān)于管理新舊商業(yè)模式的有益啟示：

一，不要過早改變組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)通常被視為執(zhí)行組織戰(zhàn)略的手段。但在商業(yè)模式變革中，卻不要過早改變組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)。2006年，丹麥為進(jìn)入新領(lǐng)域，收購了信息物流公司Stràlfors，之后即在Stràlfors展開了一系列創(chuàng)新業(yè)務(wù)，希望實現(xiàn)新事業(yè)的協(xié)同發(fā)展。然而，Stràlfors一直徘徊不前，并于丹麥郵政和瑞典郵政合并后被掛牌出售。這一事件的啟示是，任何想要發(fā)展新商業(yè)模式的組織，最好不要急著為新模式建立組織架構(gòu)。事實上，組織架構(gòu)僅僅是商業(yè)模式的組成部分，在商業(yè)模式成熟之前，需要充分地探索和試驗。

二，平衡高層支持和基層探索。發(fā)展新商業(yè)模式的根本目的在于使企業(yè)行為更加適應(yīng)變化中的商業(yè)環(huán)境，發(fā)掘新的價值流。例如，瑞士郵政發(fā)現(xiàn)，除了作為網(wǎng)絡(luò)購物的分揀者和快遞員之外，還能夠通過自己的品牌優(yōu)勢，通過出售SSL（安全套接字層）證書、數(shù)字簽名方案以及郵件證書，開拓新的價值。但是，這一選擇意味著公司需要增強在IT端與銷售端的能力——這是和組織既有的核心業(yè)務(wù)大為不同的。這種情況下，高管往往會給新業(yè)務(wù)過度的保護，甚至?xí)霈F(xiàn)控制新業(yè)務(wù)，乃至外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的傾向。而事實上，新業(yè)務(wù)需要和總部保持一定距離，這樣一線工作者會有更多的空間和來按照自己的方式進(jìn)行經(jīng)營，而不是受上層影響，受制于既存慣習(xí)。

三，平衡新舊模式下的“權(quán)力斗爭”。在大企業(yè)中，即使舊模式陷于停滯，但它還是能夠為公司帶來大量收入。因此，舊業(yè)務(wù)的經(jīng)理人員還保有大量影響力，在爭取內(nèi)部資源上仍然十分有力。而新模式的發(fā)展，尤其是新業(yè)務(wù)可能的成功，給他們帶來大量威脅，從而使他們對新模式產(chǎn)生抵觸，甚至發(fā)生公司爭執(zhí)。這種矛盾往往是在開拓新模式的公司中最大的難題。

因此，公司內(nèi)溝通的必要性由此顯現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確新模式對于公司整體與長期的利益。建立這種理解和共識能夠一定程度上軟化新舊模塊的緊張關(guān)系。