徐鳳芹

摘 要：某集團公司地處南京，是一家大型國有企業(yè)，旗下有交通運輸、國際貿(mào)易、現(xiàn)代服務(wù)、汽摩零部件及文化創(chuàng)意五大產(chǎn)業(yè)板塊。2016年，該公司旗下交通運輸板塊和汽摩零部件板塊的技術(shù)人才流失較為嚴重，給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來嚴重影響。

關(guān)鍵詞：集團公司；技術(shù)人員；流失嚴重

某集團公司地處南京，是一家大型國有企業(yè)，旗下有交通運輸、國際貿(mào)易、現(xiàn)代服務(wù)、汽摩零部件及文化創(chuàng)意五大產(chǎn)業(yè)板塊。近年來，該集團公司產(chǎn)業(yè)規(guī)模調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級，城區(qū)的生產(chǎn)制造型企業(yè)逐步搬出，向南京郊區(qū)搬遷。搬遷的過程中，企業(yè)利用搬遷政策安置了一部分富裕人員，但同時，隨著搬遷，企業(yè)的一部分技術(shù)骨干人才也紛紛提出辭職，給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來巨大影響。

一、人才流失現(xiàn)狀分析

2016年，該集團公司共計流失各類人員100余人，除正常員工流動外，有近62名的技術(shù)人才提出辭職，占企業(yè)技術(shù)人員的18%，這部分人才主要分布在以制造為主的交通運輸板塊和汽摩零部件板塊，其中：碩士學歷6人，本科學歷46人，大專學歷10人；工作五年以上的19人，三到五年的26人，三年以下的17人；設(shè)計研發(fā)的31人，工藝技術(shù)的16人，技術(shù)管理的15人。具體人才流失見下表：

從入職時間看，入職三到五年的員工流失最為嚴重，共26人，占流失總量的42%，其中包括1名技術(shù)研發(fā)室室主任、17名研發(fā)人員、4名工藝技術(shù)人員；入職五年以上的員工流失也較嚴重，共19人，占流失總量的31%，其中包括1名設(shè)計所副所長、1名設(shè)計室室主任、2名設(shè)計員、1名工藝技術(shù)員。

從學歷看，流失人數(shù)最多的是本科學歷，共44人，占流失總量的71%，其中以技術(shù)研發(fā)人員流失為重，有29人，有三年以上工作經(jīng)驗的成熟人才35人，這部分人員都是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的中堅力量。

從技術(shù)類別看，流失最多的是技術(shù)研發(fā)人員，共36人，占流失總量的58%，這部分人員均為本科及以上學歷，入職時間大部分已有三年以上，正是企業(yè)最為重要的骨干力量。

雖然該集團公司交通運輸板塊和汽摩零部件板塊的技術(shù)人員較多，但在短時間內(nèi)流失總數(shù)高達18%的技術(shù)人才，且大多數(shù)為技術(shù)骨干，實屬不多見，需要引起重視！如此多人才流失，究竟是何原因造成的呢？

二、技術(shù)人員辭離職原因分析

根據(jù)后期多次訪談、調(diào)研、調(diào)查分析，總結(jié)出目前技術(shù)骨干人才流失的主要原因有以下三種：

（一）企業(yè)發(fā)展原因

這也是技術(shù)人才流失的最主要原因。該集團公司目前正面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，利潤率低的甚至部分虧損的二產(chǎn)制造型企業(yè)正逐步轉(zhuǎn)向，搬遷出主城區(qū)，這部分生產(chǎn)制造型企業(yè)的市場行情普遍低迷，發(fā)展前景不被看好，職業(yè)發(fā)展無空間，前途渺茫，這使得一部分技術(shù)骨干心思動搖。另外，由于搬遷，安置了一部分富裕員工，也使得在職人員壓力過大，人心惶惶，影響了工作的積極性。

（二）個人原因

一部分技術(shù)骨干員工，在經(jīng)過一段時間的工作付出后，未得到晉升。自感業(yè)務(wù)知識有限、能力提升不大、領(lǐng)導(dǎo)對其不夠重視、人際交往存在障礙、收入水平低于預(yù)期等，產(chǎn)生對現(xiàn)有工作不滿，積極性受挫，萌生去意。每個人都有自己的人生觀和價值觀，當諸多與自身人生觀和價值觀相違背的因素出現(xiàn)時，便會努力尋找合適之處，改變現(xiàn)有糟糕狀況，最終以人才流出表現(xiàn)出來。

（三）薪酬待遇原因

南京是個二線城市，房價居高不下，消費水平較高，生活壓力很大。離職的這部分技術(shù)人才正處于“上有老，下有小”的中年狀態(tài)，對薪酬渴望度高，而該制造企業(yè)，利潤率低，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化，生產(chǎn)經(jīng)營效益一般，給到員工的薪酬水平僅處于同行業(yè)內(nèi)中等偏下水平，加上福利待遇一般，使得員工生活壓力加大，不得不尋找更高的收入來維持高成本的消費，所有選擇離開。

三、相應(yīng)的對策建議

短時間內(nèi)大批技術(shù)人員離職潮需引起企業(yè)的關(guān)注，及時制定相應(yīng)措施“止血”，以防人員流失擴大，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營造成重大損失。具體對策如下：

（一）完善人才管理制度，重點關(guān)注骨干人才管理

在集團公司轉(zhuǎn)型升級期，重點關(guān)注人才隊伍建設(shè)。根據(jù)集團產(chǎn)業(yè)規(guī)劃調(diào)整及時修正人才發(fā)展規(guī)劃，調(diào)控人員招聘配置、績效考核、薪酬管理、教育培訓(xùn)、選拔任用、勞動關(guān)系等人力資源基礎(chǔ)模塊，對集團現(xiàn)行的各項人事制度、辦法、措施的效果與執(zhí)行情況進行全面評估分析，在國家法律、法規(guī)的體系框架下，修訂完善具有本公司特點、符合企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的人才管理制度體系。

利用E-HR人力資源信息系統(tǒng)，建立人才數(shù)據(jù)庫，加強人員流失數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，建立關(guān)鍵人才流失預(yù)警，及時跟進，了解流失原因。在政策范圍內(nèi)，最大限度營造寬松的人才成長環(huán)境，做到“感情留人”。

（二）加強人才職業(yè)生涯設(shè)計與管理

牢固樹立人才與企業(yè)“同發(fā)展，共超越”的理念，從新招聘的基礎(chǔ)人才開始，對人才進行全職業(yè)生涯設(shè)計，引導(dǎo)人才結(jié)合集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，有目的分階段進行人生職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確發(fā)展目標，采取量體裁衣的方式制定系統(tǒng)性和針對性強的教育培訓(xùn)方案，開辟事業(yè)發(fā)展通道，做到“事業(yè)留人”。

（三）建立以“重實績，重貢獻，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜”的薪酬分配激勵機制

要把“企業(yè)內(nèi)注重公平，企業(yè)間競爭有力”作為集團公司的薪酬分配政策。“企業(yè)內(nèi)注重公平”是指根據(jù)集團內(nèi)部各個職位的重要度、人才的工作績效及能力素質(zhì)來確定薪酬，公平地反映人才在企業(yè)中的貢獻。“企業(yè)間競爭有力”是指在集團和各產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展的基礎(chǔ)上，參照勞動力市場價格與供求關(guān)系，以及產(chǎn)業(yè)效益，給予人才相對合適的、比其他同類企業(yè)更有競爭力的薪酬水平，而對有突出貢獻的關(guān)鍵崗位與優(yōu)秀人才應(yīng)給予明顯高出其他同類企業(yè)的待遇，做到“薪酬留人”。

發(fā)展大業(yè)，人才為本。集團公司要重視骨干人才流失嚴重的現(xiàn)象，找原因，抓突破點，研究相關(guān)政策，最大限度地留住關(guān)鍵骨干人才，培養(yǎng)造就一批結(jié)構(gòu)優(yōu)化、布局合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才隊伍，確立企業(yè)人才競爭比較優(yōu)勢，乃當務(wù)之急！

參考文獻

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[3] 布萊恩.貝克爾，重新定義人才，浙江人民出版社，2016年3月第一版.