吳昊

摘 要：贏得值分析法是一種能全面衡量工程進度、工程費用的方法，是一種有效的工程項目監(jiān)控方法。贏得值法管理在許多工程進度-費用控制中得到了成功的應(yīng)用，但在電網(wǎng)建設(shè)中的應(yīng)用和研究較少。文章以供電企業(yè)某線路工程為例，站在業(yè)主的角度詳細分析了贏得值法管理的運用方法，通過實際案例分析贏得值法管理在電網(wǎng)建設(shè)中起到的成效。

關(guān)鍵詞：贏得值；電網(wǎng)；工程；進度；造價

中圖分類號：F407.61 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）24-0063-02

1 贏得值法管理提出的背景

長期以來，電網(wǎng)項目建設(shè)過程中，建設(shè)單位對進度與費用分開管理，存在建設(shè)進度與資金不匹配的矛盾，造成實施過程出現(xiàn)資金不足或冗余，影響項目順利實施，降低投資效益。為規(guī)范基建項目實施過程費用與進度的管理，實現(xiàn)項目費用和進度的匹配和有效控制，南方電網(wǎng)公司在2014年提出了贏得值法管理。贏得值法管理對提高項目管理的意義在于促進項目計劃精細化（資金計劃、進度計劃），強調(diào)“事前計劃、事中控制、事后分析”， 將“干完再算”變?yōu)椤斑吀蛇吽氵吀倪M”，實現(xiàn)動態(tài)控制，提高項目管理效率。

2 贏得值法的基本原理

贏得值法管理包含3個基本參數(shù)和4個評價指標。

2.1 贏得值的3個基本參數(shù)

①劃工作預(yù)算費用（BCWS），簡稱計劃值，即根據(jù)進度計劃，在某一時刻應(yīng)該完成的工作，以預(yù)算為標準所需要的資金總額，計算式為BCWS=計劃工程量×預(yù)算單價。

②已完工程實際費用（ACWP），簡稱實際值，即到某一時刻為止，已完成的工作所實際花費的總金額。計算式為ACWP=已完成工程量×實際單價。

③已完工程預(yù)算費用（BCWP），簡稱贏得值或凈值，是指在某一時間已經(jīng)完成的工作及以批準認可的預(yù)算為標準所需要的資金總額，業(yè)主根據(jù)這個值承包人完成的工作量支付相應(yīng)的費用，也就是承包人獲得（掙得）的金額，計算式為BCWP=已完成工程量×預(yù)算單價。

2.2 贏得值的4個評價指標

①費用偏差（CV），計算式為CV=BCWP-ACWP。當CV為負值時，即表示項目運行超出預(yù)算費用；反之，則表示實際費用沒有超出預(yù)算費用；若CV=0，表示項目按計劃執(zhí)行。

②進度偏差（SV），計算式為SV=BCWP-BCWS。當SV為正值時，表示實際進度快于計劃進度；反之則實際進度慢于計劃進度。若SV=0說明實際進度與計劃進度相符。

③費用績效指數(shù)（CPI），計算式為CPI=BCWP/ACWP。當CPI>1表示節(jié)支，實際費用低于預(yù)算費用；CPI<1則表示超值，實際費用高于預(yù)算費用；CPI=1說明項目費用按計劃執(zhí)行。

④進度績效指數(shù)（SPI），計算式為SPI=BCWP/BCWS。SPI>1表示進度提前，實際進度快于計劃進度；SPI<1則表示進度滯后，實際進度慢于計劃進度；SPI=1說明項目按計劃進度執(zhí)行。

3 贏得值法在電網(wǎng)建設(shè)工程中的運用方法

南方電網(wǎng)公司目前主網(wǎng)項目施工招標采用定額計價模式，工程實施過程中單價不變，對于業(yè)主方，贏得值3個基本參數(shù)中，ACWP即為BCWP。

因此，在日常管理中，在確定了投資需求計劃（BCWS）后，按季度（月）統(tǒng)計已完工程預(yù)算費用（BCWP），只需考慮進度偏差（SV）和進度績效指數(shù)（SPI），簡化贏得值管理。

3.1 進度—費用實時監(jiān)控

實現(xiàn)費用—進度實時監(jiān)控，首先應(yīng)編制項目進度計劃。進度計劃的質(zhì)量是影響贏得值管理成效的重要因素，只有編制出切實可行的進度計劃才能有效地將贏得值法管理落地。

項目實施前，業(yè)主應(yīng)合理編制一級進度計劃。項目施工合同簽訂后，業(yè)主及時組織施工單位編制施工二級進度計劃。施工二級進度計劃應(yīng)至少編制到分部工程。

3.2 編制贏得值基本參數(shù)

編制投資需求計劃（BCWS），結(jié)合施工二級進度計劃確定計劃工程量，計劃工程量×預(yù)算單價得到投資需求計劃（BCWS）。編制已完工程預(yù)算費用（BCWP），施工單位根據(jù)合同約定按季度（月）上報工程量計量，南網(wǎng)目前應(yīng)用的工程量計量模式已按費用計量，業(yè)主可認為工程量計量的費用即為已完工程預(yù)算費用（BCWP）。

3.3 分析評價指標

為了更直觀地觀察進度與資金的實施情況，應(yīng)繪制贏得值法評價曲線圖，如圖1所示。圖中的BCWS 和BCWP是隨著時間推移的費用動態(tài)曲線，BCWP在BCWS上方時，SV=BCWP-BCW

S>0，SPI=BCWP/BCWS>1，表示實際進度快于計劃進度。反之，BCWP在BCWS下方時，SV=BCWP-BCWS<0，SPI=BCWP/B

CWS<1，表示實際進度滯后于計劃進度。

業(yè)主項目部可以通過觀察評價指標圖來預(yù)測工程的發(fā)展趨勢。觀察評價曲線圖，隨時間推移，若兩條曲線靠的很近，且平穩(wěn)上升，表明項目按預(yù)定目標推進。

若兩條曲線分開，且離散程度不斷增加，則表示項目進度已出現(xiàn)不可控態(tài)勢，此時業(yè)主項目部應(yīng)組織參建單位分析原因，及時調(diào)整和糾偏。

4 贏得值法在某線路工程造價控制中的應(yīng)用案例

4.1 工程概況

某110千伏線路工程，計劃于2015年1月12日開工，計劃竣工日期為12月30日，其施工二級進度計劃，如圖2所示。

4.2 贏得值法的應(yīng)用

業(yè)主在項目開工前編制贏得值跟蹤表，確定了投資需求計劃（BCWS），在實施過程中，根據(jù)每季度統(tǒng)計的已完工程預(yù)算費用（BCWP），得到了贏得值曲線，如圖3所示。分析圖表可清晰地觀察到1季度和2季度贏得值（BCWP）曲線位于計劃值（BCWS）下方，即BCWP-BCWS=SV<0，表示實際進度慢于計劃進度。經(jīng)了解，進度滯后原因是部分塔基和線行青苗問題未及時處理所致。為了不影響工程工期，項目經(jīng)理組織各參建單位協(xié)商應(yīng)對，對青苗問題嚴重、難以得到協(xié)調(diào)處理的塔基和線行進行設(shè)計變更。3季度開始贏得值（BCWP）曲線位于計劃值（BCWS）上方，經(jīng)分析其原因是設(shè)計變更后導(dǎo)致工程費用增加。在不影響工程質(zhì)量的前提下，業(yè)主項目部及時采取措施，對工期及時糾偏，最終按預(yù)定工期目標完成了竣工投產(chǎn)。

5 結(jié) 語

贏得值法管理在其他行業(yè)的工程進度-費用控制中得到了成功的應(yīng)用，南方電網(wǎng)公司引入贏得值法管理相對較晚。實踐案例表明，應(yīng)用贏得值法管理，通過對項目費用-進度的綜合分析和管控，可實時監(jiān)控項目進度與目標值的偏差并采取糾偏措施，實現(xiàn)項目費用和進度的匹配和有效控制。但對于業(yè)主，ACWP=BCWP，無法得到有效的費用偏差（CV）和費用績效指數(shù)（CPI），不能對實施過程費用實行費用目標管理。此外，贏得值法不能區(qū)分關(guān)鍵路徑與非關(guān)鍵路徑，且工程發(fā)生費用變更后難以再通過曲線圖進行準確分析。在應(yīng)用贏得值法對項目進行管理時還應(yīng)結(jié)合網(wǎng)絡(luò)圖對關(guān)鍵路徑分析，實現(xiàn)更有效的綜合統(tǒng)籌管理。

參考文獻：

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