對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，移動互聯(lián)網(wǎng)時代變幻莫測，企業(yè)成長周期縮短，環(huán)境劇烈變化，戰(zhàn)爭形勢形勢越來越緊迫，不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型又貌似找死，所有有轉(zhuǎn)型欲望的企業(yè)都陷入無比糾結(jié)的困境。如何適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代的變革，如何采取必要的措施和適當(dāng)?shù)墓?jié)奏進(jìn)行斬釘截鐵的轉(zhuǎn)型，如何處理傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)之間的關(guān)系呢？從管理的角度來講，我們認(rèn)為企業(yè)在進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型時應(yīng)把握以下6個要素。

一、高度扁平、節(jié)點(diǎn)相連的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)意義上的組織形態(tài)通常包括直線制（一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)）。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線）、直線職能制（以直線制為基礎(chǔ)，職能部門參與管理）和事業(yè)部制（遵循“集中決策、分散經(jīng)營”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，有相對獨(dú)立的經(jīng)營單位）。傳統(tǒng)的組織通常采用金字塔科層模式，即所有決策從上到下，需要正式的流程和完整的文件來決定崗位、任務(wù)和職能，每一個階段的工作績效必須進(jìn)行評判，每個層次的管理必須嚴(yán)謹(jǐn)。

而在互聯(lián)網(wǎng)化時代，需要消除層級觀念，發(fā)揮群體智慧；需要比競爭對手更快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和進(jìn)化；需要推動探索一發(fā)現(xiàn)一驗(yàn)證的精益創(chuàng)新和快速迭代；需要基礎(chǔ)層面的溝通和執(zhí)行更加高效。以科層為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)在急劇變化的移動互聯(lián)網(wǎng)時代必將拖累企業(yè)的發(fā)展，只有扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、垂直化、分權(quán)化、民主化、社會化、國際化的組織結(jié)構(gòu)才能確保企業(yè)高效靈活運(yùn)行，才能極大激發(fā)組織成員的創(chuàng)新能力。實(shí)踐證明，隨著時代的進(jìn)步，管理效率要求越來越高，組織結(jié)構(gòu)逐漸趨于扁平（見圖3）。

因此，面對開放性創(chuàng)新的需求，傳統(tǒng)企業(yè)需要與合作伙伴、供應(yīng)商、員工、顧客共同創(chuàng)造價值，將內(nèi)部自組織和外部平臺模式相互聯(lián)系。以企業(yè)的內(nèi)部資源為一個個節(jié)點(diǎn)，呈現(xiàn)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)與外部相連，通過連接人才和市場直接刺激內(nèi)部全員創(chuàng)新，通過內(nèi)部市場化和市場內(nèi)部化尋求外部資源的吸納和平衡。

二、富有激情、勵志創(chuàng)新的機(jī)制設(shè)計

傳統(tǒng)企業(yè)所中意的是高度專業(yè)化的員工和高度執(zhí)行力的團(tuán)隊，但是，在移動互聯(lián)時代，真正需要的人才應(yīng)該具有高度創(chuàng)新性而非執(zhí)行力，高度學(xué)習(xí)敏銳度而非高技術(shù)、高專業(yè)，尤其需要具備創(chuàng)新能力和變革能力的人才。善于總結(jié)教訓(xùn)、不斷試錯并靈活調(diào)整策略的管理者，敢于做出決策并具備英勇無畏的管理勇氣的領(lǐng)導(dǎo)者，在高度不確定的環(huán)境中，往往會為企業(yè)所需要。

不僅人力資源管理體系的重點(diǎn)發(fā)生了變化，激勵體系也發(fā)生了更為重大的變化。在過去，金錢是最重要的激勵因素，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，真正讓大家愛上工作的動力因素是：有挑戰(zhàn)性、獲得認(rèn)可、責(zé)任感以及個人成長。因此激勵和釋放員工的激情、熱情和才能變得無與倫比的重要。

1.采用新型的管理體系

對于互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的人才，合伙人機(jī)制很可能取代職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，成為知識擁有者建構(gòu)自身舞臺的主流范式。正如喬布斯所說“我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名。我把大約1/4的時間用于招募人才。”如果只有一群散兵游勇，缺乏創(chuàng)造力、缺乏敏感度、缺乏勤奮，互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型就會死在起跑線上。因此選擇一位合適的領(lǐng)導(dǎo)非常重要，他將成為互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的主要支撐，一個人才或許就能顛覆一個產(chǎn)業(yè)。

參與互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的員工，是知識型人才，深受互聯(lián)網(wǎng)價值觀熏陶，他們渴望得到贊揚(yáng)，渴望對知識成果的認(rèn)可。據(jù)Edison Research調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)代18～24歲年輕人對工作更看重是否有意義，而對是否高工資視為其次（見圖3）。此外，他們對細(xì)節(jié)極其敏感，對合作卻相當(dāng)遲鈍；崇尚互聯(lián)網(wǎng)文化的民主、開放，對紀(jì)律、嚴(yán)謹(jǐn)非常厭惡。因此如何去管理他們，成為傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的重要課題。

建立適當(dāng)寬松、平等和更加民主的環(huán)境?；ヂ?lián)網(wǎng)的員工天生就是玩家，而不是小兵；天生是自主的個體，不是機(jī)器人。這個時代不需要更好的管理，而需要自我管理的復(fù)興。因此營造一個寬松、平等和民主的環(huán)境是提升員工創(chuàng)造力的必要條件。

激發(fā)自我、貢獻(xiàn)比資歷更重要的意識?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代，自我選擇而不是強(qiáng)行分配任務(wù)，自我定義組織而不是自上而下的管理，源自內(nèi)心的滿足而不是外部的經(jīng)濟(jì)刺激將會激發(fā)員工創(chuàng)新熱情和貢獻(xiàn)精神。此外，將傳統(tǒng)企業(yè)的傳統(tǒng)權(quán)力移交到員工手中，讓他們依靠自身的判斷力和主動性，對市場的變化、創(chuàng)新的速度進(jìn)行敏銳的反饋，以此獲得成就感。

保持對成果的關(guān)注。及時關(guān)注知識工作者的成果，使他們有機(jī)會和時間，向他們的朋友、家人、消費(fèi)者展示其成果，如同小米賦予工程師的榮譽(yù)一樣，能進(jìn)一步激發(fā)其創(chuàng)新動力。此外，對員工開發(fā)的數(shù)據(jù)（除保密數(shù)據(jù)外）高度透明，讓員工能夠清晰了解自己的貢獻(xiàn)和其他團(tuán)隊的排名。為每個員工公布公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與員工個人目標(biāo)結(jié)合。

用游戲化思維激活管理。當(dāng)工作讓人覺得是在玩的時候，人才會創(chuàng)意無限。人只有在享受樂趣時，熱情、想象力、創(chuàng)造力才會釋放，才會蓬勃而出。在移動互聯(lián)時代，最成功的企業(yè)或許是那些學(xué)會將工作和娛樂的界限劃分得不那么明顯的公司。在移動互聯(lián)時代，游戲化思維可以激發(fā)人們在工作中的創(chuàng)造性和與他人共同完成工作任務(wù)的協(xié)作性，以及在不確定性的未來中探索和迭代發(fā)展的興趣。

2.建立有效的績效管理體系。

很多人說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“沒有KPI”。實(shí)際上，在移動互聯(lián)時代，績效考核繼續(xù)存在，不過產(chǎn)生了一些變化。谷歌沒有KPI，但是有OKR，它的主要核心是目標(biāo)和主要成果（Object and Key Result）。每一個員工設(shè)定自己的目標(biāo)，并設(shè)定一系列的主要結(jié)果。小米公司也是有KPI的，只是并非以財務(wù)指標(biāo)（如銷售額）作為目標(biāo)和考核指標(biāo)，而是以客戶對產(chǎn)品的體驗(yàn)滿意度為指標(biāo)，如手機(jī)維修1小時完成、配送速度在2天之內(nèi)、客戶接通率為80%等。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)即使有強(qiáng)大的KPI考核，也無法避免知識工作者“人在崗位心在外”，也無法考核員工的偉大創(chuàng)意價值幾何。

一個傳統(tǒng)企業(yè)如果能夠借助移動互聯(lián)網(wǎng)與消費(fèi)群體產(chǎn)生更多的接觸面，從產(chǎn)品開發(fā)到發(fā)布，從銷售到改進(jìn)，形成一個消費(fèi)者參與的閉環(huán)，將績效考核面向消費(fèi)者，那么便能很成功地擴(kuò)大消費(fèi)者的體驗(yàn)面，從實(shí)體產(chǎn)品上升到服務(wù)產(chǎn)品，從服務(wù)產(chǎn)品提升到體驗(yàn)產(chǎn)品，從盈利導(dǎo)向改變?yōu)槌砷L導(dǎo)向。

三、開放創(chuàng)新、與顧客共享的創(chuàng)客鏈

互聯(lián)網(wǎng)時代，消費(fèi)者就是生產(chǎn)者，不僅僅希望參與產(chǎn)品的購買和分享環(huán)節(jié)，也希望介入生產(chǎn)環(huán)節(jié)。當(dāng)顧客全程參與價值鏈的所有環(huán)節(jié)時，顧客和企業(yè)之間就形成了相互依存的關(guān)系。通過企業(yè)與顧客的共同創(chuàng)造，企業(yè)可以更加充分地了解消費(fèi)者及其消費(fèi)趨勢的變化。從某種程度上來說，消費(fèi)者已經(jīng)演變成品牌的創(chuàng)造者。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，知識、產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)已經(jīng)成為越來越多人可以參與的集體活動，現(xiàn)在的創(chuàng)客作為消費(fèi)者也作為生產(chǎn)者，已經(jīng)逐步從外部的社會化演化為內(nèi)部的工具化。當(dāng)企業(yè)員工和外部創(chuàng)客聯(lián)合在一起時，其產(chǎn)生的創(chuàng)新效率和生產(chǎn)力足以讓互聯(lián)化轉(zhuǎn)型中的企業(yè)迸發(fā)出新的動力。

另一方面，在移動互聯(lián)時代，企業(yè)僅僅依靠內(nèi)部資源進(jìn)行高成本的創(chuàng)新活動已經(jīng)難以適應(yīng)快速發(fā)展的市場需求以及日益激烈的企業(yè)競爭。全球化的“開放式創(chuàng)新”正在逐漸成為企業(yè)創(chuàng)新的主導(dǎo)模式。比如寶潔公司，將開放式創(chuàng)新作為法寶，其50%的產(chǎn)品創(chuàng)新內(nèi)容來源于外部。其研發(fā)部旗下建立了“聯(lián)系與發(fā)展”部門，主要負(fù)責(zé)與供應(yīng)商、大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、大公司、中小企業(yè)甚至是競爭對手合作研制產(chǎn)品，同時借助在線技術(shù)轉(zhuǎn)讓Yet2.com和InnoCentive匿名發(fā)布技術(shù)需求，或者出售內(nèi)部研發(fā)成功但未能投產(chǎn)的技術(shù)。寶潔在開放式創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，成功融合互聯(lián)網(wǎng)而成就了創(chuàng)新的核心競爭力。

四、試錯容錯、全員實(shí)驗(yàn)的創(chuàng)新迭代

在傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中，沒有模板可以套用，沒有成功的經(jīng)驗(yàn)可以吸取，很難在起步階段就能預(yù)測到未來幾年的情況，也根本沒有辦法一開始就走對方向。如果要轉(zhuǎn)型成功，根本不可能依靠最初的設(shè)想、戰(zhàn)略或規(guī)劃。成功取決于不斷試錯，直到找到一個有效的路徑和方法，這就決定了在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的道路上，應(yīng)該更為廣泛的去探索、去試錯，在運(yùn)動中不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略。

在移動互聯(lián)時代，由于環(huán)境的變化比規(guī)劃的速度要快得多，你根本不知道你做的東西用戶是否喜歡，只有讓市場檢驗(yàn)，然后不斷完善，發(fā)現(xiàn)問題立即迭代，才有可能成功。所以傳統(tǒng)的面向未來的五年規(guī)劃性質(zhì)的戰(zhàn)略已經(jīng)失去了意義，需要一年時間的完美規(guī)劃并且五年中毫不動搖實(shí)施的時代已經(jīng)遠(yuǎn)去。

當(dāng)未來的方向高度不確定時，戰(zhàn)略的制定就要具有高度的靈活性。傳統(tǒng)的管理，被管理者是按紀(jì)律、制度和體系完成高度執(zhí)行力的工作，而移動互聯(lián)時代，如果沒有容錯文化，不具備包容多樣性的文化特征，不鼓勵質(zhì)疑和變革，創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍就不會存在，也無法激發(fā)員工對轉(zhuǎn)型的關(guān)注和共同參與，轉(zhuǎn)型的成功率會大大降低。

此外，互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型還具有三個特點(diǎn)：轉(zhuǎn)型的速度比質(zhì)量更重要，轉(zhuǎn)型的行動比論道更重要，轉(zhuǎn)型的好錢比壞錢更重要。創(chuàng)新是一項概率游戲，企業(yè)做得越多，越有機(jī)會獲益，所以不要力求做完美主義者，將產(chǎn)品原型先扔出去，用起來，讓別人給反饋，然后再快速進(jìn)行調(diào)整，融合到新版本中，通過一次又一次的迭代，不斷地讓產(chǎn)品功能豐滿。成功取決于不斷的實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)是創(chuàng)新的關(guān)鍵，實(shí)驗(yàn)的次數(shù)越多，創(chuàng)新成功的可能性越大。此外，在轉(zhuǎn)型中不要一開始把所有的錢投注在最初的策略上，等到發(fā)現(xiàn)策略錯誤時，已經(jīng)無法挽救或重新開始了。在轉(zhuǎn)型起步階段，以最少的資金找到一個可行的策略，等待企業(yè)慢慢成長，這種情況是“好錢”；在最初策略投入的錢越多，越容易把企業(yè)推到懸崖邊上，越想立即掙到快錢，這種情況是“壞錢”。

五、因趣而生、內(nèi)外鏈接的工作社群

在互聯(lián)網(wǎng)時代，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部員工和外部消費(fèi)者為一項有價值的事業(yè)、工作或產(chǎn)品聚合在一起的時候，而且這個自組織所產(chǎn)生的成就能夠分配給每一個參與者的時候，熱情會蓬勃而出，這樣的自組織就是工作社群。

工作社群的領(lǐng)頭人是在組織、醞釀、執(zhí)行創(chuàng)新產(chǎn)品過程中自然產(chǎn)生的，他用自己的專長、經(jīng)驗(yàn)、工作聲望去吸引追隨者，領(lǐng)頭人無須通過選舉、授權(quán)、安排產(chǎn)生。領(lǐng)頭人利用其影響力，營造一個共同目標(biāo)和價值觀下的合作、創(chuàng)新、共享的環(huán)境，協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系，促進(jìn)節(jié)點(diǎn)與節(jié)點(diǎn)的協(xié)作，調(diào)動每個人的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力。

當(dāng)企業(yè)的組織戰(zhàn)略變成分布式、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，每個人都能面對市場，每個人都可以發(fā)揮自己的價值，企業(yè)邊界就會模糊，一個個工作社群就能在一個大企業(yè)的資源平臺上形成社群類的組織架構(gòu)。當(dāng)企業(yè)的資源平臺是一個緊密聯(lián)系消費(fèi)者的架構(gòu)，又是一個開放性創(chuàng)新的系統(tǒng)時，企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就具備了組織上的基礎(chǔ)。

六、邊界消失、多方共享的生態(tài)平臺

傳統(tǒng)的企業(yè)未來將演化為一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。因?yàn)槠髽I(yè)掌控某一核心能力，在利益共同體里，吸引并組織大家在一個價值鏈上共同創(chuàng)造價值。正所謂十億美元做公司，百億美元做平臺，千億美元做生態(tài)。未來考驗(yàn)企業(yè)的不是其單打獨(dú)斗的能力，而是與整個生態(tài)的協(xié)同能力。

在這個生態(tài)中，每一個企業(yè)都有自己獨(dú)特的位置和競爭力，不僅僅生態(tài)幫助自己成長，自己也為整個生態(tài)做出貢獻(xiàn)。因?yàn)樯鷳B(tài)的存在，企業(yè)自我控制命運(yùn)的能力將不斷下降，更多依賴于生態(tài)的生長，而沒有融入生態(tài)或營建生態(tài)體系的大多數(shù)中小型企業(yè)將處境尷尬。

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化之后，企業(yè)之間的競爭都可以轉(zhuǎn)向平臺型發(fā)展，利用平臺已有的優(yōu)勢，廣泛進(jìn)行合作伙伴間橫向或縱向的合作。但是如何造就一個合作伙伴共同創(chuàng)造、供用戶自由選擇的平臺，這才是重中之重。在企業(yè)邊界不斷突破的情況下，如何突破組織的力量，吸收可以吸收的資源，團(tuán)結(jié)可以團(tuán)結(jié)的力量，形成抱團(tuán)的一個個生態(tài)圈，已經(jīng)成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的管理進(jìn)化和互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的重要方向。

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戈爾：扁平網(wǎng)格狀組織的受益者

美國戈爾公司是一家國際化的公司，該公司主要利用含氟聚合物（戈爾擁有獨(dú)特的聚合材料——聚四氟乙烯）作為發(fā)展的基礎(chǔ)來研發(fā)各種產(chǎn)品。其銷售網(wǎng)點(diǎn)遍布全球，曾榮獲“全球最佳跨國職場”稱號。戈爾公司的原則是“由聽得見炮聲的人和靠近戰(zhàn)場的人做決定”。作為一家典型的B2B公司，在某些產(chǎn)品方面能夠做到提前一年就進(jìn)入市場并占領(lǐng)先機(jī)，是非常不容易的事情。

戈爾公司如薄煎餅一樣扁平。它沒有管理層級和組織結(jié)構(gòu)圖。幾乎沒有人擁有頭銜，沒有人有老板。正如在全食超市，戈爾的核心經(jīng)營單位是小型的、自我管理的團(tuán)隊，他們擁有兩個共同的信念——“賺錢，快樂”。比爾·戈爾構(gòu)想的公司是“網(wǎng)格狀”的，沒有像梯子那樣的層級。而在網(wǎng)格結(jié)構(gòu)下，同一層面有多元的節(jié)點(diǎn)，有密集的人與人之間的聯(lián)結(jié)，使得信息可以流向各個方向，不需要中間層的過濾。在網(wǎng)格結(jié)構(gòu)下，你為你的同級工作，而不是為老板，你與你的同事合作不需要“通過特定渠道”。

戈爾獨(dú)有的“小團(tuán)隊工作制”極大地縮短了繁鎖的審批確認(rèn)流程，下一步該如何決策通常由同事自己決定。扁平的組織讓信息流動的速度加快，這為快速決策提供了基礎(chǔ)，而網(wǎng)格狀的工作模型也為準(zhǔn)確決策打下了基礎(chǔ)。